华侨城集团公司 2006—2010年发展战略（摘要）
一、战略目标
1、使命愿景及远景规划目标 1.1 使命和愿景
使命：通过独特的创想文化，致力提升中国人的生活品质。 愿景：成为中国最具创想文化和影响力的企业。
1.2 2020年远景规划目标
以人为本，创想优质生活，构建引领国内行业发展、具有较强国际竞争力的企业集团。
2、指导方针及战略目标 2.1 指导方针
坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，以改革发展为主题，以体制创新、技术创新为动力，以品牌战略为先导，以资源整合为手段，坚持效益与规模并重，实现集团公司的平稳较快发展。
2.2 2006～2010年华侨城集团公司战略目标
将集团建设成为机制灵活、结构合理、品牌强势、收益稳健、发展强劲的自主创新型企业集团。
● 加快地产、旅游、电子信息等核心业务创新发展的步伐，加大地产、旅游业务比重； 扩张资产规模，优化资本结构，提高资产质量，提升品牌价值，增强集团综合实力； ● 推进企业股份制改革，健全现代企业制度，完善公司治理结构；
2006-2010年销售收入年均增长14.9%；利润总额年均增长22.4%；净利润年均增长27.3%；总资产年均增长15.5%；净资产年均增长20.2%。
2.2.1 2006～2010年房地产业务战略目标
强化中国旅游主题地产第一品牌的优势，打造中国一流的地产品牌。
● 顺利推进深圳、北京、上海、成都各项目建设及新项目布局，加大规模扩张的力度。在重点一线城市和比较成熟的二线城市储备2～3个成片开发项目；
● 坚持以中高档住宅物业为主导产品，积极推进以都市娱乐为主要内容的商业地产开发，并提升优质租赁物业的比重；
● 培育、倡导新的生活品质、道德准则和品位，塑造具有高尚品格的社区，推动中国社区建设。
2.2.2 2006～2010年旅游业务战略目标
稳固中国主题公园第一品牌地位，建设中国最强旅游集团。
● 华侨城旅游度假区与东部华侨城两翼齐飞，成为亚洲一流的世界级旅游度假区； ● 实现欢乐谷规模化连锁经营, 以主题公园为核心，构建多元化产品结构，加快传媒业务发展，形成新的价值增长方式； ● 创新发展欢乐谷连锁经营的商业模式及人文生态旅游产品、都市娱乐产品，并创立新的旅游产品连锁品牌；
● 将G华侨城打造成为中国旅游龙头股，完成1～2次再融资或并购。 2.2.3 2006～2010年酒店业务战略目标
确立中国主题酒店第一品牌地位，打造经济型酒店全国知名品牌。
● 在深圳华侨城建成国内领先水平的主题酒店群，在深圳、北京、上海完成三座高星级酒店的投资建设，在经济发达城市适度发展经济型连锁酒店； ● 客房规模和盈利能力进入国内酒店集团前列。 2.2.4 2006～2010年电子信息业务战略目标
强化国内电子信息行业知名品牌地位，努力打造成为全球知名品牌。
● 提高彩电的生产、销售规模，保持国内市场领先地位，力争进入全球市场前五名；增强手机产品竞争力和盈利能力，争取进入国内市场前五名；
● 构建以数字家庭娱乐为基础,个人手持数字娱乐、车载数字娱乐与控制、白电协同发展的业务组合；
● 与华侨城地产、旅游业务紧密结合，加大与旅游相关的电子设备的研发和运用，参与地产项目开发，获得一定的经济收益。 2.2.5 2006～2010年纸包装业务战略目标
规模和效益指标进入全国纸包装行业前三名。充分运用海外资本平台，配合集团地产、旅游等核心业务的发展，完成2-3次资本运作。
二、业务发展战略
未来五年，华侨城集团公司将完善业务发展的两个平台—全国性的品牌平台和境内外资本平台，统筹协调子公司的专业化发展和集约化发展，稳步推进跨区域战略布局，在深圳重点塑造华侨城、东部华侨城两个示范区，包括华侨城的欢乐海岸、主题酒店群、精品社区、公共生活空间、东部工业区改造五项精品和东部华侨城的生态旅游区、云海谷、茶溪谷、茵特拉根温泉小镇、悠游山居五项精品工程，在北京、上海、成都、三峡打好北京世纪华侨城、成都华侨城、上海华侨城、上海天祥华侨城、长江三峡项目五大战役，进一步突出主业，做强做大核心业务。
1、业务组合战略
1.1 集团公司业务组合原则
集中资源，加大对高速成长业务和具有长期发展潜力业务的投资，形成投资回报长短期合理组合、波动性业务与稳健性业务相互平衡、核心业务适度多元化的业务结构体系，使集团公司在整体优化、收益稳健中稳步前进。 1.2 业务组合战略
加快地产业务的规模和品牌扩张，促进旅游业务的产品创新；稳步推进旅游地产项目的全国布局，获得良好品牌效应、投资回报和稳定现金流；创新旅游地产的发展模式，夯实集团发展的核心竞争力；
扶持酒店业务品牌扩张，加快电子信息业务的产业升级；同时促进酒店、电子业务与地产、旅游业务的结合，积极参与旅游、地产项目的开发，整合优质资源，发挥集团整体产业优势； 推进纸包装业务的多元发展，运用海外资本平台促进核心业务发展。
2、业务发展模式 2.1 进一步强化集团公司决策中心功能，实现核心业务的集约化发展
集团公司定位于控股及战略设计型，发挥战略决策中心职能，以集团公司的整体发展方向和统一战略部署统筹协调子公司的集约化发展。
加强集团公司对重点项目的统一领导，统筹决策重大人事、重大经济活动，总体调控各项目开发节奏，支持子公司对各重点项目中专业化业务板块的指导、协调和规范化。 2.2 推动子公司发挥专业化管理中心职能，促进各核心业务持续创新
华侨城地产要加快成为地产业务跨区域发展的投融资、管理监控、标准制定与品质保障中心，统筹管理华侨城地产参与全国竞争的品牌、资本与人力资源建设。创新旅游地产发展模式，并与其他核心业务、优质资源紧密结合，提升地产成片开发的核心竞争力；把握主题地产与一般地产的比例，并尝试多种合作方式，加速地产规模扩张，同时探索地产子品牌的连锁经营。
华侨城控股加快由投资控股功能向投资控股与实业经营结合的功能转变，强化欢乐谷品牌、全国一体化营销网络建设、地域性特点，以北京、上海、深圳欢乐谷的连锁运营奠定华侨城旅游的强势地位；加强管理监控、标准制定、自主创新等功能，研究都市娱乐、高尔夫、休闲度假、商务旅游等产品形式，强化旅游商品开发，不断扩充旅游产品的外延和盈利渠道。 酒店集团通过发挥投融资功能和管理监控功能，加大对酒店管理公司的培育力度，强化品牌推广、产品标准化、全国一体化营销网络、集中采购等功能或服务，支持酒店业务的集团化发展；
康佳集团发挥其电子信息业务投融资、品牌管理和管理监控、研发中心的作用，提升核心产品竞争力，实现升级化发展。
香港华侨城将积极强化投资控股功能，通过华力红筹股做强做大纸包装业务；充分发挥境外全资子公司作用，为集团核心业务和新型业务建立海外资本平台。
3、业务发展战略
3.1 内外并举，开创地产、旅游、酒店业务发展新局面
以集团公司为统领，在创新发展深圳两个示范区的同时，打好区外项目攻坚战，以点带面，积极寻求在珠三角、京津、成渝、上海、长江三峡等地的更大发展。 3.1.1 创新发展深圳基地
两翼齐飞，共同成为华侨城集团的标志
高起点规划建设两个示范区：将华侨城建设成人文生态旅游区，东部华侨城建设成自然生态度假区。两者交相辉映，共同成为立足深圳、面向全国的创新基地和华侨城整体形象、综合实力的标志。 华侨城
以持续发展为目标，“上山下海，西通东联”，积极向园博园、15公里海岸旅游带、沙河高尔夫、塘朗山及安托山等周边进行战略性延伸，拓展空间格局。
强边活心、精耕细作，保持对现有土地资源的集约性开发，通过持续创新和精品战略，不断强化文化产业示范功能，打造现代都市人文社区典范，建设国际水准的旅游城、文化城、生态城。
塑造五大精品，创新发展华侨城示范区 欢乐海岸
通过保护性开发具有滨海特色的旅游资源，建设大型的集生态旅游、环保教育、都市娱乐、节庆活动、休闲度假为一体的综合性、开放式城市公共空间，探索新的都市娱乐方式，引领都市娱乐新时尚，将华侨城主题公园、酒店、都市娱乐等旅游设施连为一体，带动华侨城旅游度假区的更大发展，同时创新发展华侨城旅游狂欢节品牌，打造中国最具特色和魅力的庆典城。 主题酒店群
以华侨城大酒店为旗帜，携威尼斯、海景、城市客栈等品牌建设酒店群，形成集娱乐、休闲、商务、旅游于一体的国内领先水平的华侨城主题酒店群。 精品社区
以国际先进的理念和创新的设计，精心打造波托菲诺、东方花园、尖岗山三大精品社区，引领高品质生活方式，保持深圳高端市场的领跑者地位，并为重点项目的产品创新发挥标杆作用。
波托菲诺片区通过持续创新，树立成片开发模式下精品社区的典范，巩固华侨城旅游地产在深圳乃至全国的领先地位；东方花园成为精品楼盘改造、提升和再开发的范例。
尖岗山要高标准开发成为深圳首屈一指的纯别墅高尚社区，成为旅游地产的升级版，探索华侨城地产市场化合作开发的成功道路。 公共生活空间
充分发挥OCT生态广场、燕含山公园、何香凝美术馆、体育中心、华侨城高尔夫练习场、华侨城医院保健中心等公共生活空间对现代生活方式的引导作用，完善文化教育、医疗配套设施，创新发展华侨城生态系统中的水系、湿地和园林绿化，尊重人与自然的和谐，提升华侨城社区整体品质，为重点项目社区建设提供示范。 东部工业区改造
超前规划、精耕细作，加大引进现代服务业、高科技产业及创意产业，推动东部工业区的功能再造。精心打造LOFT创意园区，建设文化艺术交流园地和都市时尚文化的展台，推动新文化产业的发展。 东部华侨城
通过世界水平的创意和保护性开发，高标准建设好生态旅游区、茶溪谷和云海谷等功能区，打造亚洲领先、世界一流的自然生态度假区。 塑造五大精品，创新发展东部华侨城示范区 生态旅游区
采用具有国际水准的特效及景观设计，创新开发海菲德小镇和大侠谷等项目，实现景区主题与自然生态环境充分结合，成功塑造生态旅游的核心优势产品，进一步探索创新国内生态旅游的发展模式。 云海谷
利用东部华侨城环山抱水的独特地形和自然环境，引进国内外节能、环保技术，前瞻性规划设计，建设国内领先的山地高尔夫球场，率先成为国内生态高尔夫标准制定者和示范。 茶溪谷
充分利用东部华侨城山、水、茶等生态资源，挖掘传统文化内涵，并以自然生态、高科技为手段打造国内首创的生态多功能剧场和茶文化晚会，开发融观光、表演、品茗、科普、环保、旅游商品等于一体的综合生态产品，努力成为具有示范性和推广价值的国内一流生态旅游景点。
茵特拉根温泉小镇
以天鹅湖的自然生态环境和创新设计，精心建设中欧风格的主题商业街，高水准建设集巴伐利亚皇宫尊贵品质的SPA、别墅群和特色餐饮等为一体的温泉度假酒店，使小镇成为华侨城产品创新和对外拓展的示范。 悠游山居
引进国际一流设计理念，以独特的海景、山景、湖景等自然资源和高品质的休闲设施为依托，将项目建设成为现代居住与生态休闲完美融合的高档别墅社区。
3.1.2 打好五大战役，开创发展新局面 北上京津
集中华侨城的整体优势，以现有项目为起点，加大在北京的投资力度，占据辐射全国的市场制高点，为进一步向京津地区延伸奠定基础。
北京世纪华侨城通过将华侨城核心理念、核心产品与北方市场环境紧密结合，以北京奥运会为契机，给北京市场带来强有力的冲击，取得全国性的品牌影响力和社会资源。 西入成渝
将成都天府华侨城作为集团在成渝地区发展的起点，成功探索出主题地产、主题公园及相关业务在成渝地区的经营模式和发展空间。
成都天府华侨城结合当地文化与区域特点，创新发展华侨城核心产品，促进集团在成渝地区品牌推广和市场开拓。成为西南部主题公园和主题地产的领跑者。 东向上海
加大华侨城在上海的发展力度。上海华侨城通过开创具有国际化特色的核心产品，树立华侨城旅游产品在长三角的领先地位，并结合当地需求特点，塑造具有国际水准的居住环境，营造优质生活方式，打造华东地区经典高端住宅。
上海天祥华侨城充分发挥成片综合开发和运营的优势，成功开发融住宅、商业、办公于一体的综合社区，通过建设具有特色的浦江镇中心区域展现华侨城的实力和领先的开发理念，让股东获得满意回报。 挺进三峡
以长江三峡旅游项目为起点，逐步积累华侨城在中部地区的开发经验。
长江三峡旅游项目以三峡大坝产品为核心，整合、挖掘三峡库区及周边地区丰富的旅游资源，开发融自然资源、人文资源于一体的综合旅游产品，在华侨城资源类项目中，成为战略合作和产品创新的成功典范。
3.2 大力支持，促进电子信息及纸包装业务持续发展
电子信息及纸包装业务进一步增强在已进入市场的竞争优势，提高市场占有率，并积极开辟新的市场，扩大业务规模。
3.2.1 加快电子产品升级，保持行业领先
以彩电、手机业务为基础，加快推进康佳成为大规模信息家电制造商，构建家庭数字娱乐、手持数字娱乐及车载娱乐及控制三大产品体系。
● 家庭数字娱乐以彩电产品为核心，白电产品为补充，把握产品升级趋势，加大产品研发力度，积极调整产品结构，完善销售网络，扩大生产和销售规模；在巩固和扩大国内市场份额的同时，通过海外战略合作、OEM模式、自有品牌出口、建设海外基地、国际并购等形式进行国际化扩张，完善市场结构升级。
● 手持数字娱乐业务以手机产品为重点，抓住新技术应用机遇，加大产品研发投入，以较高的产品质量和丰富的产品线，提高国内竞争实力，同时探索海外市场销售，扩大产品销售规模，获得效益回报。
● 稳健推进汽车电子生产基地的规模化建设，使汽车电子产品成为新的利润增长点，同时注意规避风险。 ● 发挥电子信息业务品牌、资金优势，占有土地资源，与房地产公司共同开发房地产项目，参与主题公园大型游乐设备音频、视频方面的数字技术开发，获取投资收益，支持电子信息业务的发展。
3.2.2 推进纸包装业务布局，实现快速增长
发挥华力控股的技术及资金优势，围绕珠三角、长三角和环渤海区域做好华力系企业的战略布局工作，形成在三大经济圈内核心厂、支持厂和配套厂的有机组合。
适度进行产业链条延伸，向原纸生产、彩印设计等相关领域拓宽，实现纵向和横向扩展。 3.3 统一规划，建立管理体系，塑造具有全国性影响力的华侨城品牌
1、梳理华侨城集团品牌理念和价值观，加大集团对企业品牌的经营管理力度。
2、建立集团统一协调的品牌管理系统，形成集团与子集团之间行之有效的品牌管理架构，理顺集团品牌、业务品牌及产品品牌之间的关系。
3、加大集团品牌宣传力度，根据集团业务及产品发展战略，实施有效的品牌策略。
4、发挥品牌先导作用，实现业务拓展和资本扩张，使集团各核心业务在全国同行业中取得领先的品牌形象。
3.4 资本经营，推动核心业务跨越式发展 3.4.1 推进集团核心业务整合上市
充分运用集团境内外资本平台，通过资产重组、股权置换或再融资等方式，装入集团的房地产、旅游、酒店等主营业务资产，实现集团核心业务整合上市。 3.4.2 以资本经营促进产业经营，进一步增强核心业务竞争力
积极研究、制定集团控股境内上市公司的股权分置改革方案，完成股权分置改革，进一步丰富集团资本运营手段，优化集团资源配置，推动核心业务的发展。
发挥集团境内外资本市场融资的作用，利用多种金融工具，为核心业务发展积极筹集资金，保证集团战略布局的有效实施，推动集团核心业务持续成长。
华侨城控股依托国内资本市场，实现1-2次再融资、并购等资本运作；华力控股发挥境外资本市场优势，配合纸包装业务和集团旅游地产核心业务的发展，实现2-3次再融资、并购等资本运作；积极提升康佳经营效益，增强资本市场的融资能力。 3.4.3 利用资本经营手段，积极占有资源，进一步增强集团竞争力
把握国有经济布局和结构调整带来的机会，发挥中央企业的优势，积极参与中央企业的重组，通过并购、划拨、托管、补偿和战略合作等资本经营手段，在中央企业或更大范围内获取土地、资金、技术、市场、人才、特许经营权等战略资源，扩大核心业务经营规模，增强集团竞争力。 4 业务支持战略
4.1 加快机制创新，推动核心业务平稳驶入快车道 4.1.1稳步推进集团现代企业制度建设
按照党中央、国务院和国资委的统一部署，构建科学的法人治理结构，完善现代企业制度。 4.1.2 积极推进激励机制改革，强化协同效应，进一步完善利益机制
改革、创新集团分配制度，探索资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施和办法，加大长效激励约束机制的力度，积极、稳妥、有序地实施管理层股权激励，努力构建管理层、股东、企业的利益共同体，形成长、短期激励元素合理组合、激励与约束紧密衔接的管理体系，凝聚人才，提升管理，促进集团的持续、稳健发展。
借鉴、引入跨国公司先进管理理念和管理模式，契合集团主业融合发展趋势，构建充分体现集团整体利益最大化，兼顾各业务特色的分配制度，强化协同效应。 4.2 加强管理创新，保障资产安全高效运作 4.2.1 创新战略管理模式，实现持续稳健发展
发挥集团战略设计职能，构建集团公司战略、业务战略和产品战略三层次发展战略，不断完善集团公司战略制定—年度经营计划制定—月度经营分析的战略管理体系。 4.2.2 适应跨区域发展需要，推进组织变革和流程再造
配合集团全国性战略拓展，积极研究、探索新的组织架构、管理模式及业务流程，明确集团、子集团、三级公司的功能定位；积极研究并创新项目投资发展模型、组织架构模型、人力资源配备模型，形成规范化、系统化、专业化的项目开发模式。 4.2.3 加强资产管理，保障资产安全和企业稳定
进一步加强战略管理,保证投资决策的科学性,确保资本保值增值。
强化对子公司及重点项目的管理审计和财务审计，监察管理活动、业务环节和流程的规范性、有效性，规避管理风险， 提升管理效率。
深入实施财务预算管理、资金管理和风险管理各项制度，加强对子公司和重点项目的财务监控。
深化产权代表管理，确保集团公司的经营发展方针和战略决策得到有效落实。
贯彻落实《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》，构建与集团公司发展战略相适应的教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败的体系。
加强安全生产管理，全面保护员工、居民、游客的生命和财产安全，保障各业务的正常运营；致力于保护、改善生活和生态环境，促进环境保护与经济建设的和谐发展。 发挥工会作用，营造和谐劳动关系，维护员工的合法权益，维护企业稳定。 4.3 加大技术创新，推动核心业务持续发展
房地产业务建立研究机构, 引进消化吸收国际领先的人居理念、建筑理念和技术，充分挖掘本地文化内涵，设计有华侨城特色的主题地产产品，为地产项目设计开发提供专业化支持。 旅游业务建立并强化产品研发工作,大力引进消化吸收国际先进娱乐理念和技术，不断提升旅游产品和服务的技术含量，持续引领国内旅游概念和产品创新，增创旅游业务新优势。 酒店业务围绕主题酒店的设计规划、管理服务标准化等方面创新酒店产品。
电子信息业务进一步完善以康佳研究院为预研龙头、以彩电和手机开发为产品开发主体、以产品集成化开发为管理模式的技术创新体系。建设一支高素质的研究团队,强化以各专业研究所为纵轴、以技术平台或产品项目为横轴的矩阵式研发结构，提高研发效率，提升研发系统的协同能力。
纸包装业务巩固深圳华力“中国包装华南地区纸制品研发检测中心”地位，扩大华力企业在行业标准制订中的话语权，不断加大新产品研发力度。 4.4 创新管理机制，提升人力资源竞争优势
紧紧围绕集团核心业务的人力资源需求，构筑适应集团多业务多区域发展管控模式，稳定现有关键人才队伍，吸引和集聚一批高端人才，为集团战略实施提供有力支撑。
以高管队伍建设为核心，加大年青干部选拔力度，加强集团总部与企业及企业之间管理干部交流力度，构建结构合理、具有创新思想和富有战斗力的管理团队。
以业绩为激励和约束导向，加强对子集团及重点项目的业绩考核和奖惩兑现；理顺集团内部跨行业、跨区域的薪酬体系及激励平台，重点做好高管团队股权激励及关键人才中长期激励机制建设。
以能力素质提升为重点，通过有针对性的、高层次的培训，加大高级管理人才培养力度；启动具专业方向的后备干部培养计划，有计划地做好后备干部储备和人才梯队建设。 4.5 坚持以人为本，建设创想型企业文化
修订《华侨城集团企业文化建设纲要》，强化集团文化对下属企业子文化的统一指导，同时鼓励企业子文化的培育、创新和个性化发展。
发扬人本、创造、坚定、卓越的文化个性，建立以人为本的理念和机制，鼓励员工发挥想象力和创造力,坚持不懈，追求卓越。建设开放型的和开拓型的“想象+创造”文化，永葆华侨城企业文化的活力和生命力。
加强企业文化和社区文化建设，将文化建设融入企业管理、城区建设的全过程，并将这一经验引入区外成片开发项目，使其成为所在城市和区域的文化引领者。
每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。随着集团核心业务向区外拓展，积极引导区外员工对华侨城企业文化的认同和实施。
