10人力学术沙龙
10人力学术沙龙案例材料
案例1.管理有客观的希望吗
AA 公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机，纸机长约 150 米，宽约 7 米。一台纸机的年产量接近25 万吨。除了每月大概两到三次必要的停机维护之外，纸机保持着 24 小时的不间断运行。
由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲，乙，丙，丁四个班，每班各有八名操作员。这样 AA 公司一共就有 8 个班，8 名主管，32 名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制者，对操作员的专业要求也非常的高，他们每一个都是至少有七年以上大型纸机的工作经验。每天的生产分为早班，午班和晚班三班倒，时间分别是 8：00-16：00，16：00-24：00，24：00-8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的早班休息两天然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，以此往复。
建厂以来一直分为甲，乙，丙，丁四个班，每一个班各有一个固定的主管。操作工的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月薪的 75%，奖金约占月薪的 25%。奖金是与每个月的生产绩效挂钩，又由四个部分组成：自我培训 20%，问题分析 20%，主管评价 20%，目标管理 40%。自我培训，问题分析，主管评价和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为 A，B，C，D 四个等级，所得奖金分别是每月基准奖金的 125%，100%，75%，50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为年底每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年基本工资增加的唯一参考。
由于人事部硬性规定每个班每月必须至少一个操作员得 A 级，至少四个操作员得 B级，至少两个以上操作员得 C 级和 D 级。这就出现了一个非常有趣的现象：即每个班中ABCD 四个等级的操作员每个月都在无规则变化着，这个月得 A 的操作员，下个月或许会得 B 或者 C 甚至 D，也或许会再得一次甚至两次 A，但每次年底的时候，八名操作员之间的总分总会那幺惊人的保持极其微小的差别。这样造成有的操作员对此不满，认为干好干坏了都没有多大的差别，失去了工作的积极性。
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管开一次针对主管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制订了尽最大努力数字化的评分细则。但是无论评分细则制定得有多幺数字化，最后的年度评分结果仍然是无规则最后的一致。
在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理最后只好决定将主管的工作时间更改为工作四天休息四天，既上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后两天早班，再休息四天，以此往复。早班为 8：00-20：00，夜班为 20：00-8：00，工作时间为每天 12 小时。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依旧和更换主管工作时间以前一模一样。
1
10人力学术沙龙
人事经理和生产经理非常恼火，因为这样的人事改变都没有起作用的唯一可能就是 8名主管相互串通评分。于是人事经理和生产经理将八名主管召集起来，严厉地批评他们串通一致主观评分将会给操作员生产积极性带来致命的打击，进而严重影响公司的生产效益。
一个主管憋不住气，终于开口了：“我和操作员都是朝夕相处的，我的确知道他们哪个好哪个差，但是他们之间好和差有那幺明显吗？至少我认为绝对没有明显到相互之间可以在每月拿奖金时相差达到 500 元的程度。你们硬性规定每个月必须有操作员得 A 得D，但是如果真的要按照你们那种评分方法的话，那幺那个最差的操作员一直得 D 得下去，本来每个月的奖金就拿最低，得到最后年度考核肯定涨工资也是涨得最少的一个，这样恶性循环下去他还有工作的希望吗？”
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差异制定得太小，比如 50 元，那不是等于没有激励的作用吗？我承认现在奖金的差异是很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们打出最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
另外一个主管也说话了：“操作员之间好与差的差别有多大这里我不说了，我想说的是关于主管给操作员评分的方法。现在我每天要遇到两个班，两个班有 16 个操作员，那就是说我要给 16 个操作员按照评分细则严肃的评分。我想问的是，这样的评分方法我还有时间去管理生产吗？我是一个生产主管，不是人事主管。”
又一个主管说：“我知道这样那些最优秀的操作员心理不平衡，但是我们一个班有八个操作员。生产工作大家也知道，时间一长，尤其是这幺七年下来，大家对机器控制的熟练程度真的是非常地接近，我们需要的是一个优秀的集体。一两个优秀的操作员心理不平衡对生产造成的损失，我个人认为远远不及一个班的大多数操作员心理不平衡所造成的损失。” 生产经理最后摇了摇头，叹了口气说道：“我就知道，今天之后，即使今年明年后年操作员之间所得奖金会无规则变化，五年十年这样子总的加起来，他们之间的奖金总额最多差 100 元都不到。”
一个主管若有所思地说：“衡量一个员工的好与差究竟是由谁做出的，是由主管，那就是由人做出的。有很多评分细则你可以用数字去限制评分的主观性，但是还有很多你根本不可能用单纯的数字去限制，这就会必然有主观成分在里面，这样你不会知道到底操作员之间的好与差究竟相差多少，并且究竟应该以多少的奖金差异来体现。现在最好与最差之间你定了一个 500 元的差额，但是事实上到底有多少？谁都不知道。”生产经理最后长叹道：“我们制定各种方法来促使管理的尽量客观化，但是管理所遭遇的是主观的人啊，管理有客观的希望吗？”
10人力学术沙龙
案例2，该不该给她加薪？
这可不太妙了
无意中听这样一通对话„„
“我在这里可以大有作为，干得也挺带劲，而且我喜欢这家公司。这你是知道的。不过我得承认，就薪水和股权这方面来说，我对你提到的这个工作很感兴趣。就凭这些，我很难不动心。让我再好好想想，迟些时候给你打电话。谢谢你，莱斯。”
当水路工业公司（Waterway Industries）的CEO赛勒斯·马赫经过李·卡蒂办公室外面的拐角时，恰好听到了这段话。卡蒂一定是在和莱斯·芬奇通话，马赫想。这可不太妙。
“这意味着卡蒂想跳槽了？”
当然，这并不见得一定意味着什么，马赫暗自说道。经过卡蒂办公室时，他对卡蒂挥了挥手以示招呼。芬奇是一位社会关系很广的营销顾问，最初就是他为卡蒂和水路公司牵线搭桥的。今年是水路最成功的一年，现在已经进入第四个季度了，他应该不会是在怂恿卡蒂跳槽吧？
马赫从公司一楼的茶水间里取了一杯咖啡，回自己的办公室时特意绕了个弯，从设计室经过。像往常一样，那里的气氛热火朝天，但这些天里，他感觉到公司里的这种气氛不像以前那么自然，好像是故意营造出来的。
卡蒂的业绩
1963年，水路公司在纽约州的普拉西德湖市（Lake Placid）成立，成为一家高级划艇的小型制造商。经过多年努力，它在东北地区树立了良好的声誉，在西北地区也赢得了稳定的客户群。到1982年，水路轻松地在全国划艇市场上站稳了脚跟，直到1990年，它都是一路挺进，始终保持稳定增长。后来，马赫的一位经营着一家大型经纪和探险公司的朋友告诉马赫说，皮艇马上就要大行其道，他坚决主张马赫做这项生意，要不然，马赫简直就是犯傻。于是，马赫决定大胆向皮艇市场进军。
马赫为此作了一些调研，发现果真如朋友所言，皮艇大有前途。因此，到1992年底，水路便已经开始生产销售外形简洁、价格低廉、耐冲击性强的塑胶皮艇系列产品了。在当年的第一个季度里，马赫就知道这步棋走对了。几乎水路当时拥有的所有划艇客户都签了大批皮艇订单，这些客户大多数是批发商，他们把皮艇卖给租船行和体育用品商店。一些自有品牌企业也和水路公司接洽，而马赫也在考虑在有限的基础上为这些公司生产它们自有品牌的皮艇。
总的来说，员工们很快就适应了公司的快速发展步伐。业务的扩展并未改变公司非正式的工作风格，大家好像也颇看重这一点。马赫明白，他的员工大多数都是户外运动的发烧友，他们把在水路的这份工作看作是培养他们爱好的一种途径，而马赫也尊重这种观点。他知道，在天气特别好的日子里，下午4点钟时公司大楼里就几乎空无一人了。但他也知道，员工们热爱自己的工作。工作总是能按时完成，大家在提出新的观点以及对现有设计和流程提出改进建议时，都能坦率直言，毫无保留。同事间也有着真挚深厚的感情。
马赫经过设计室，停下来同一位设计师交谈，并对最新的设计图样表示了赞赏。接着，他向管理人员那边走去。他的思绪回到了公司近些年的发展历程上。直到1990年，水路的发展都不错，其销售额和年收入一直随着市场的发展而增长，马赫也就顺其自然，没有进一步施加压力让公司快步发展。以前，水路还从来没有一个正式的营销部门。但当他决定进入皮艇领域时，想到了应该加强营销——因为那样的话，如果皮艇真的势头很好，就不会因营销力量薄弱而措手不及。这就是他聘用李·卡蒂的原因。
马赫选对人了
卡蒂在31岁时拿到了MBA学位。读MBA前，她任职于水路的一个主要竞争对手。为了能把全部精力投入到学习中，她辞掉了这家公司里的一个销售职位，尽管她在这个职位上可以很快得到提升。芬奇可以说是卡蒂的一位导师，他告诉卡蒂，如果她没有在这个领域打拼的经历，她的职业生涯就会很快达到顶点。
商学院的最后一个学期除了要完成全科课程外，还得参加小企业管理局（Small Busine Administration，SBA，美国政府专门为小企业提供服务的机构）组织的实习，
10人力学术沙龙
卡蒂就是在这个时候参加了水路的面试。当时，芬奇打电话向马赫引荐了她，但当卡蒂和马赫见了面并开始阐述她改进水路销售和营销工作的思路时，马赫就知道他不必向卡蒂要其他人写的推荐信了。从一开始他就觉得，卡蒂也许正是他要找的人选。她可以让公司从正在发展中的皮艇业务中稳步获益，并且在这项体育运动真正开始流行时能够肩负该项业务。
后来的情况证明了马赫的眼光。的确，皮艇市场非常有潜力，但卡蒂拿到的订单数量之多，甚至连马赫都曾经有些不相信。幸运的是，公司和其他制造公司签了委托生产合同，从而确保了订单的履行。水路非常高效地保持了库存和客户需求的一致性。
榜样卡蒂
卡蒂的业绩给马赫留下了深刻印象。从第一天加盟水路起，卡蒂就一直都全力投入。她经常出差，忙得几乎没有时间去认识同事。文案工作都是她利用周末赶出来的。她和两位下属甚至都错过了公司的年度野餐会——这三个人当时为落实一份大订单而出差在外。这种付出——这种旺盛的精力——马赫以前从未见到过，这正是马赫希望公司员工效仿之处。
马赫回到办公室，发现自己无法静下心来阅读眼前的产品开发报告。在卡蒂办公室外无意听到的那一小段对话让他心烦意乱。
他当然知道，体育用品行业能够为员工提供丰厚的报酬，甚至水路所处的缝隙市场领域也不例外。他还听说一些销售经理能拿到25万美元或更多的年薪。他读过很多上市的竞争对手的年度报告，了解到规模较大的企业都设立了各种复杂的薪资系统——补充养老金组合、“金手铐”（golden handcuffs）、股票期权、递延薪酬安排（deferred compensation arrangements）——来留住它们绩效最高的员工。
卡蒂撑起的天下
马赫也希望能够对卡蒂的贡献表示认可。在开拓新的销售渠道上，她做得极为成功，而且在过去两年中，公司40%的销售额都可以归功于她个人。卡蒂到来之前，公司大部分销售都是通过独立销售代表和分销商来完成。销售网络的发展不正规，马赫实际上从未追踪了解过销售网络的发展进程，也从未认真考虑过建立一支销售队伍或是制订正式的渠道规划。他希望卡蒂作为营销总监能够把精力放到这些方面，但目前她的确是忙得不可开交，因为生意太好了。
过去的经验-让提出加薪的设计师满意
他想到了公司中其他的人。水路一共聘用了45位员工。人员的流动率很低，几乎从没有人发过什么牢骚。但最近，仅有的两位设计师分别来找过他要求加薪。他们一直都期待着能持有公司的股份——如果他们的设计出色，就可以分得一部分利润。马赫拒绝了这一提议，但他为其中资历较深的一位适当地加了点薪水，并且给他一周额外的假期，并给他们两人都加了奖金。对于这些安排，他们两人似乎很满意。
帕帕佐普洛斯另谋高就
再一个就是他的前任CFO克里斯·帕帕佐普洛斯。他去年离职，跳槽到佛罗里达州的一家汽艇制造商。帕帕佐普洛斯曾经两次要求马赫重新设计他的薪酬组合，要求持有公司的股份，但马赫没同意，于是帕帕佐普洛斯就另谋高就了。水路现任的CFO看上去对底薪和红利都相当满足。
突然响起的电话铃声将马赫从沉思中拉了回来。助理帕特·梅森提醒他，他去西雅图参加传动装置协会会议的班机还有3小时起飞，而他在走之前还有一些事要办。
加不加薪的两难境地-什么是公平的薪酬？
一到达SeaTac机场，马赫就遇见了绿宝石筏运公司的总裁布赖斯·霍姆斯。自从马赫涉足皮艇生意以来，霍姆斯一直是他十分信赖的同行。他们经常在行业会议和贸易展会上碰面，而且在参加协会的会议时，只要有时间就会尽可能在一起吃顿饭。他们坐上出租车，来到班布里奇岛（Bainbridge Island）渡船码头附近的一家海鲜餐馆。像往常一样，他们
10人力学术沙龙
的话题离不开他们的行业。
当服务生把三文鱼端上桌时，马赫对霍姆斯说：“我问你，你觉得我们必须付给我们新来的营销人员高于行业标准的薪酬吗？我的意思是，什么时候会过高？标准到底是由谁决定的？我一想到将要失去一位非常棒的营销总监就觉得难过，但是我不知道该做些什么。”
霍姆斯点点头：“这很难，因为在现在的商业环境中，做营销的人并不会死心塌地在一个行业干。你的营销人员可能在健身俱乐部或是顶级珠宝公司也一样能干得开心，或者是快艇行业，这时你可能会麻烦些，或者是去一家电话公司。如果她在电信行业得到一个工作机会，那算是上帝帮你的忙了，她没有到你的同行那里去。你要知道，技能是可以转移的，人们总是奔着钱去。而你，我的朋友，你的精打细算可是业内出了名的。”
霍姆斯笑着说，但马赫却是一脸苦相。他在心里盘算了一下自己公司的薪酬情况。专业人员的报酬包括薪水和占他们报酬10%到15%的年终奖金，总会计师的薪水是65,000美元，办公室行政经理挣39,000美元。一位设计师拿48,000美元，另一位拿53,000美元。马赫自己的年薪是15万美元，如果公司当年业绩不错，还能拿到奖金。他付给卡蒂的薪水是51,000美元，再加上每年15,000到19,000美元的奖金，以补偿本应支付的销售佣金。
“我知道公司付得起更多的钱，”马赫说，“但是我不想养成现在就为将来埋单的习惯。很多人都因此惹了大麻烦。”
霍姆斯举起一只手以示提醒。“我只是告诉你，”他说，“我们都为这类事情焦头烂额。我也不希望给那些现在看起来还满意的人加薪。你雇了一个每年赚6万美元的人，然后由于他有可能得到另一个工作机会，你就给他增加到85,000美元，再加上一整套的薪酬方案，那么你得到了什么呢？你不会令这个人满意，这是肯定的。这个人再也不会相信你了，因为他曾经认为你给他6万美元是公道的，但显然你并不是。所以现在就算你给他85,000美元，他也不相信你了。你明白我的意思吗？”
霍姆斯继续说道：“我们实际上想的是将营销和销售外包出去。我猜我们的薪酬标准不会比你们高多少，而看起来过去两年中我们所做的一切好像都是在为别的公司培训员工。尽管我不应该这样说，我的朋友，但我觉得我必须要说：有传闻说，卡蒂正在被人鼓动着离开水路呢。”
马赫点点头：“我知道。但老实说，我拿不准该怎么做。”
钱越多，增长越快？
次周的星期二，马赫回到普拉西德湖，同CenterTrust的商业贷款主管凯特·特拉维斯会面。水路多年以来一直在CenterTrust办理银行业务。特拉维斯将马赫请进她的办公室，调出了水路的材料。
“看上去皮艇好像真的热起来了，”她一边研究最新的报告一边说，“根据你们的中期财务状况，你们似乎正在按预计的规划进行。据我的理解，这部分增加的贷款是为了缓解应收账款的压力，对吗？”
马赫点点头。“销售状况甚至比我们预期的还要好，”他说，“我们外包了一些业务，但我们自己也要加快生产。如果你同意的话，这些贷款可以让我有机会着眼更大的生意。”
特拉维斯在他们交谈时一直在做笔记。“跟我谈谈你们的销售，”她问道，“是什么让你们做得这样成功？销售好像是超前于你们的预期目标了。”
“一句话，李·卡蒂。她就是我们的新营销部门。让她加盟水路，是我所做过的最明智的聘用决定。当然，皮艇市场本身也有潜力，但没有卡蒂，我们就抓不住这个机会。”
“我注意到你们的运营支出超出了预期。特别是差旅费和招待费。”
“这是我们实施新营销战略后的结果。”马赫说。
特拉维斯继续说道：“另外，你付给你们的销售代表和分销商的佣金也从未像现在这样多。我知道你将一些船型的制造外包了出去，这样好控制成本，但我的确觉得„„”
“我们还聘请了顾问和临时雇员，让他们帮助做一些临时性的会计和内勤工作。”
“好的。我想知道，你们除了利用这部分贷款，是不是就没有其他方法可想了。你有没有分析过你们销售成本和营销成本的增加？”
两人谈了半个多小时，然后特拉维斯结束了这次会面。“我会再跟你联系。”她说。
下午晚些时候，马赫打算完成一份演讲稿，他当晚要在当地扶轮社（Rotary）会议上发表一个简短讲话。但他无法集中精神。他和特拉维斯的谈话使他拿不准是否应该为卡蒂
10人力学术沙龙
重新设计薪酬组合。新的贷款会不会让他背上太多包袱？假设他付给卡蒂佣金，这也许会令她放弃那些正向她招手的工作机会。但是，当皮艇的繁荣最终走到尽头，她还是会离开——除非那时水路已经开始进军下一个热门产品的市场。此时此刻，马赫还不知道这种产品会是什么。他以前从来就没打算过要追赶风行一时的潮流市场，虽然目前皮艇生意的尝试收效甚佳。
问题：马赫应当怎么办？
开放题：
作为一个HR,你最关注员工的哪5种基本能力，或品格素质？你又会用什么方法来测量呢？（即可针对共性特征，也可针对某一特定行业）。
