中外酒店财务管理之差异
财务管理在酒店管理中举足轻重。 在西方发达国家，财务工作在其发展和运作中，通过反复的磨合和运转已形成了一套比较完整的、严谨的、合理的体系。并在实践中是切合实际的，是行之有效的。为了适应形式发展的需要，必须认真学习、借鉴外国先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。西方国际酒店的运作方法和管理模式与我国国营酒店的管理方法有以下差异： 会计公式和报表 中西方酒店会计公式和报表的不同点如下： 国际上酒店的会计报表门类齐全，详细明了，比国内的报表更具体，更科学。因而，我们除了已有的报表外，还应设立“业主权益表”，也可称作“所有者权益表”、“工作底表”、“成本控制报表”、“经营成绩分析表”„„这些报表，可以使我们的会计管理工作更加细致具体，克服以前大出大进的粗线条管理方法，防止许多漏洞的出现，使我们的会计管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。 组织结构设置 国外的酒店财务部和国内财务部的设置有很大差异。如下：
（一）成本总监。 他直属财务总监领导，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本总监又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员，物料用品控制员。使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责。形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。
（二）采购部直属财务部。 其优点： （1）有利于酒店成本控制；
（2）有利于调控成本率；
（3）避免部门分散扯皮情况发生。
（三）稽核员。
（四）夜间审核员。 强化调控管理手段
目前，国内酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、成本总监、财务总监审核签字后半部总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。
而国外酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，成本总监搞好经常性市场调研，没有成本总监的批准不准随意采购。不象国内的有些酒店，仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
谈现代餐饮业饮食成本控制
财务管理中的成本管理，是饭店经营管理的重点，而成本管理的难点就是饮食成本管理。
目前，酒店行业内对成本管理实行的方法大多为毛利率管理法（成本核算的目标为销售毛利率），并已形成了模式，即帐务核算和专门核算。该方法存在以下缺陷：
1.由于受销售结构的变动影响，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时， 总体毛利率水平较高，容易掩盖毛利率水平较低种类的成本管理情况。
2.毛利率水平不能真实反映原材料的利用率，当毛利率水平较高的种类所占的销售比重大时，原材料的利用率降低时，总体毛利率水平并不一定降低。 结论：以毛利率为中心的管理方法并不能完整提供成本变动的实际原因。因此成本管理和成本控制也就不能有的放矢了。
在实践中，我们摸索出了一套较为可行的成本管理方法，其要点如下： 1.前提是用计算机辅助计算；
2.计算的中心是原材料的有效利用率和销售实际毛利率；
3.它是利用应耗用的营业成本和实际耗用的营业成本的差额来分析成本管理的效绩的。 我们在实际工作中采取了这种管理方法后，取得了比较好的管理效果。 酒店营业收入的控制
一、酒店酒店销售收入的控制 控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部管理的重要部分。酒店销售收入控制是为了保护酒店内部财产和餐饮销售收入，检查会计资料的准确性与可信性，而制订协调方法和控制措施。良好的酒店收入控制不仅能保证酒店销售收入，而且能够提高酒店的服务水平,树立酒店形象促进员工内部团结，对酒店的运作具有重要意义。
(一）酒店酒店收入控制方面的现状
1.酒店酒店收入控制的水平及管理意识参差不平. 2.酒店酒店收入控制的硬件设施落后。
3.酒店酒店收入控制的制度不健全。（尤其会计凭证制度尤为软弱）
4.酒店酒店销售收入控制以“密切监视”为主要控制手段，而不太重视内部稽核制度。
5.舞弊现象严重。 一些员工甚至管理人员利用管理上的漏洞，以不同方式牟取私利，甚至是大范围的集体舞弊。
6.外币管理混乱。
（二）酒店酒店销售收入控制的特点
1.酒店酒店收入控制环节中涉及岗位多 包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。
2.酒店酒店空间广、人员流动性大 由于酒店中员工与顾客在较大而又随意的空间中运动（可涉及不同楼层、不同餐饮供应点等），用传统的“密切监视”的方法控制，不仅浪费人力，而且控制效果也不佳。
3.顾客类别不一 酒店顾客中有住店客人、团体客人、当地客人、有非住店客人等，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。
4.酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。 仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。
5.酒店收费打折有不同的标准 包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式。
6.服务灵活性
7.结帐方式多样化 总之，酒店酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。
（三）酒店酒店销售收入控制的方法
1.组织控制 酒店的经营管理与业务运作必须遵循合理的组织结构与分工，相互制约，协调发展，达到管理控制的作用。
（1）组织分工。
（2）岗位责任制。
（3）不相容职务分离。
2.人事控制 任何控制功能与制度都是通过人来完成和实现的，因此，针对销售收入控制的要求，必须对相应员工加以控制，才能使之按既定的管理目标去实施。
（1）重用人才，唯德、贤、能者为用。 （2）对重要部门员工聘用应严格审查。
（3）避免不合适的职务调换。
（4）开展业务培训，提高业务素质。
（5）果断处理不合格的员工。
3.业务活动控制
（1）点菜单控制
（2）帐单控制
（3）“三线两点”控制
（4）折扣、优惠控制
（5）收银机控制
4.完善酒店销售收入控制的监督体系。
管理的一半是检查，而检查的主要责任部门之一是财务部。这种机构设置使财务管理渗透了酒店的各个部门、各个环节。以财务管理为中心，带动和推动酒店其他各项管理。
以前说到酒店财务，大家就会想到记账、算账；说到酒店财务管理，大家同样会想到那是计财部的事，与其他部门没关系。而现代酒店财务管理则是酒店经营管理的核心，任何一个部门、任何一个人都和财务管理发生着关系，凡涉及酒店资金流向的每一个环节，从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着财务管理。酒店资金的循环过程称作酒店供应链体系，供应链体系是否高效有序运转，决定酒店财务管理目标的实现。
目前，酒店行业的财务机构设置一般根据不同的规模、等级和内部管理的需要而制定，没有固定一成不变的模式。大部分酒店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务总监直接分管财务部及其采购、供应；财务部是直接由总经理领导的一个重要部门，财务部的机构设置决定了财务部的特殊地位。从实践中我深深体会到这种财务机构设置的好处是：
其一，可以建立相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作；有利于节约和调动人力、物力、财力；统一控制和调动，加速资金周转，保证会计核算工作顺利进行，充分发挥财务与会计的“反映和监督”的职能。使我们的财务管理工作各个环节能环环相连，做到以经济主体运行的有序性来应对市场经济环境的非确定性。财务部设置成本控制部及成本经理(因我酒店规模不大只设置成本会计)，直属财务经理或财务总监管理，对于整个酒店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。成本经理又管辖食品控制员、饮料、烟酒控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于酒店总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人员)。按惯例.餐饮部各餐厅的菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大的又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号.有向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作，餐饮部可以在每个月心中有数地完成部门的目标利润。试想一下如果没有成本控制，餐饮部工作就会缺乏理性指导而只能“跟着感觉走”，而我们王子国际酒店缺少的就是这本“圣经”。
其二，采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。其优点是：
1、有利于酒店采购成本的控制。酒店采购价格如何确定直接影响成本的水平。国际酒店内对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切，如果发生餐饮成本率异常，财务部门就可以立即采取行动，降低采购品种和质量，从而调整到适当的价格和成本率。
3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外，还有利于避免部门分散，互相扯皮情况的发生。
其三，设置专职的日审与夜审。我国加入WTO两年多来，各行各业都与世界接轨，国内酒店也应向国际酒店看齐靠拢，对收入的确定是国际酒店十分重要的工作，为了保证收入准确及时，国际酒店专门设置了日间稽核员(日审)和夜间稽核员(夜审)，“从事夜间核数工作的人员过去中国酒店、宾馆没有这个职务”。由收款员到夜审、日审核对收入，层层审查、层层把关、确保酒店的收入不受损失，也保证了客户应收帐款的及时回收。餐厅收款员下班后，他们的收款机要由夜班核数员去清机，因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握，清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告；同时日审对餐厅送来的菜单定单与报表核对，从管理制度上保证了收入的准确无误。夜班审核专门在晚上10-早6点上班，主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单，做销售总结报告，并与前厅接待报告核对，当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务总监，经过夜审、日审工作，保证收入的及时入帐、结帐，不易跑帐漏帐，十分科学。曾经听说某酒店新来一位不熟悉业务的总经理曾经怀疑收款主管存在收款不入帐问题，竟下令进行核查，一查才知道，严格的内部控制制度，经过日审、夜审的工作，根本不可能导致主管收入不入帐问题的产生。
其四，餐厅和其他收银由财务部管理，收银员不直接同客户接触；通过服务员的媒介，避免在收银员、客人、服务员之间出现漏洞和差错，同时也便于互相监督和控制餐饮成本和营收。
其五，总出纳集中管理酒店资金的统收统支，国际酒店对现金流量的控制与管理十分重视，“现金是金”的理念，深入人心。内部控制程序严谨又十分清晰。财务部对库存现金(含银行存款)要求必须每日盘点，并向财务总监提交《每日现金流量表》。现金的盘点人是由日审(稽核)进行的，目的是保证库存现金的安全和合理使用。按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划，并向总经理报告付款情况。以保证现金按规定计划流动，确保酒店的正常运营。对酒店现金的支付程序也十分严格，每一笔现金支付都要经过部门经理、主管领导、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，对总经理的开支，财务总监审批后还要报上级主管审批。缺一项签章现金都不能支付出去。各行政与营业部门均无权对外直接采购物品，都必须通过“采购申请单”一个渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部的验货、业务使用部门收货后，此笔采购费用方可支出。国内酒店对现金流量的管理重视程度不够，不能说没有计划性，但毕竟线条较粗，更不可能做到天天盘点，天天编制现金流量表，对本部门使用的物品，由本部门申请资金后即可指派采购或者本部门员工购买。而后总经理签字后即可到财务部报销支款，中途甚至不必验收。
王子国际酒店财务部组织机构同样由上述五部分组成，但各部的职能与上述国际性酒店还有很大的距离，我们希望在集团领导的帮助下，在2005年将酒店财务部组织机构的各项职能加以完善，逐步缩小与国际酒店间的距离。
另外，通过健全财务管理制度，达到营业收入控制的结果。控制是管理的基本职能之一，酒店销售收入控制是酒店内部财务管理的重要部分。由于营业收入控制环节中涉及岗位多，包括酒店服务员、收银员、房务中心、厨房、酒吧、前台、稽核员等多个岗位。要想搞好酒店收入控制，必须明确各岗位权限且协调统一，才能达到良好控制效果。同时，酒店空间广、人员流动性大，顾客类别不一，酒店顾客中有当地客人、团体客人、有住店客人、非住店客人之分，而且这些客人层次各异，造成控制难度加大。酒店服务项目多，价格差异大，计价工作量大。仅酒店餐饮服务项目包括食品、菜肴、酒水饮料、香烟等上百个品种项目。再就是酒店收费打折有不同的标准，包括各种折扣、免费应酬接待、住店奖励、最低消费、计时消费以及成人价、儿童价等多种价格形式，结帐方式呈多样化。因此，酒店收入控制应依据这些特点，结合本酒店现实情况，研究制定最佳措施加以控制。
营业收入控制的同时，因成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，是财务管理不容忽视的问题之一。在激烈的市场竞争中，要不断降低成本费用，提高经济效益，增强竞争优势，就必须转变成本控制观念，扎扎实实认真做好成本控制工作。
首先，成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。
其次，成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。我们知道，酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营业额)所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变—定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额)的固定成本额，这对于固定成本比较大，财产设备利用弹性大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。为此，我们首先要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。其次要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。例如，酒店7层的7+1行政酒廊，使酒店在有限时间和空间内发挥更大效能，既能极大满足顾客需求，又以颇丰的收入减少成本分摊，从而有利于设备设施充分利用和集中保养。
另外，必须树立“以人为本”的成本控制理念。人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店全体员工，仅靠财会人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。 酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。充分发挥员工的潜能，激发员工搞好控制成本的自觉性。
总之，传统的酒店财务管理一般侧重于核算管理，而忽视了财务的调控管理。例如，有的财务经理或财务总监常常是总经理签字同意的就全力办理，从不考虑正确与否。一个人的能力有限，不可能每个决策都正确，必须有相关部门当好参谋，提供领导决策的依据。所以一张采购单，必须先经过部门经理、财务总监审核签字后，总经理才能最后签发，缺一不可，否则，决策中会有失误发生。酒店强调财务工作的重点不仅仅是会计的核算，而更重要的是财务的控制作用。对食品、物品的进货价格进行严格控制，财务总监搞好经常性市场调研，没有财务总监的批准不准随意采购。酒店财务绝对不仅仅是“生米煮成熟饭”后的核算工作。
财务部并非执行机构，而是职能管理机构，因此，财务管理工作必须重新思考，重新定位；在其发展和运作中，运用通过反复的磨合和运转已形成了的一套比较完整的、严谨的、合理的体系来作指导。必须认真学习、借鉴先进酒店财务管理知识和管理方法，改进我们的管理制度，提高我们的管理水平。
酒店管理是一门新兴学科，更是一门管理艺术，这就要求管理具备多种素质：包括知识、技能、人员的管理与试用、管理者本身的“魅力”等多方面。特别是应充分提高财务总监、经理及财务人员的工作地位，这方面在中国已引起有关方面的重视。长期以来，由于历史的原因及现状，中国酒店业财务管理人员素质高低参差不齐，使其一时难于接受一些先进的财务管理方法，解决这个问题，要从现有财务管理人员入手，加强学习、培训。特别是专业知识和相关知识的学习，对不适应工作岗位的人员逐步进行替换，尽快完善人才的流动机制，将真正具有真才实学的人员充实到工作岗位上来，为国内酒店财务管理逐步走向国际化和标准化创造条件。例如：有关部门已开始研究实行酒店经理人员资格认定，有关高等院校已开设这方面的专业培训，但要从根本上解决这一问题，还要走很长的路.还有很多工作要做。从中国目前酒店业的现状来看，中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，所以借鉴国外酒店财务管理的先进经验和方法应同中国企业的具体实际相结合，努力采用适合中国国情，同时又与国际上的标准化相融和的酒店财务管理方法，是摆在我们面前的十分重要而又急迫的任务。
随着世界经济一体化进程的加快，中国经济进一步与世界接轨。酒店业财务管理的国际化标准化水平也将快速提高，中外酒店之间仍存在相当大的差异，要尽快缩小差异，还需要花费较大的精力，以期促使国内酒店同行树立信心，看到不足，进一步努力加强管理，提高酒店财务管理的国际化和标准化水平。
游酒店经营管理的最终目标是追求酒店价值最大化，酒店经营管理的核心是财务管理，以往人们有这样的误区，认为财务管理仅仅是酒财务部门的事情，财务部作为独立的职能部门，只能做服务性，指导性的工作，其实不然，财务管理工作酒店的综合管理，它覆盖了酒店管理的每一个环节，体现在酒店每一个部门的专项管理以及所有人员理的素质，服务质量和日常管理之中。综合管理的疏忽，势必引起隐性利润的流失，因而对隐性利润的管理控制程度，对酒店的长期发展会起到深远的影响。 一，隐性利润流失的主要途径。
1、收入管理方面： a、收银人员责任心不强，造成漏结，错结帐单，或有意毁损帐单，利用电子交易的时间差，挪用，贪污营业款。 b、吧台人员利用工作之便私换私售香烟，酒水等牟利。 c、预定人员“拼图”赚取房差可给亲朋好友特别房价，无销售意识和技巧，不主动留住WALK-IN客人，造成出租率，平均房价偏低。
2、采购管理方面： a、采购人员抬高价格，私拿回扣。 b、验货人员把关不严，验“人情”货； c、保管员私自调换存货，以次充好，私拿存货，多报损耗，发放物品，不严格把关，少用多领，不用冒领。
3、成本控制方面： a、厨师技艺不精，不按标准菜单出品，造成成本偏高，毛利下降。 b、过分控制成本，宰起走客人； c、总厨师与供应商串通，使用指定供应商的产品，谋取私利。
4、财产管理方面。 A、缺乏评价翁责任感，由于酒店的物品多为居家使用的中高档物资，员工甚至物宝天华 员，认为“事不关己，高高挂起”，“明知不对，少说为佳”对本部门，本岗位的财产物资缺乏起码的妥善保管，正确使用，必要的维护保养意识，人为损坏，遗失司空见惯，物不能尽其用。 B、缺乏安全意识：对“防火”、防盗、防破坏，防受骗，防机械事故，防食物中毒，等七防重视程度不够，形成安全隐患，造成不必要的人身，财产安全事故，使集体财产遭受无法弥补的损失。
5、能源管理方面：柴油等燃料购进时数量不定，质量不好，常流水，常明灯，以及平时的跑、冒、滴漏等浪费严重。
1、公开，广告宣传管理方面：为扩大经营，适度的公开，广告寒舍是必要的，但是利用职权大吃大喝，假公济私慷酒店之慨者有之。 二，控制隐形利润流失的方法。有效控制隐形利润流失要加强制度建设，加强人的培养与管理，扶持正气，形成，“有制度可依，有制度必依”的良好气氛。
1、建立， 健全人力资源开发管理制度人的主观能动性，使之向积极的方向发展。发现人才，选择人才，使用人才，为可用之才提供机会与待遇，形成人力资源的便是开发与科学使用，实现人才的优腾劣汰。从隐形利润的流失途径中可以看出占主道地位的是人的因素，员工招聘时，要注意团队精神与补台意识的培养。注重思想道德教育。将事故扼杀于苗头之中。酒店提供的商品是服务，服务质量的好坏，直接影响酒店的声誉，效益差，客源，进而影响酒店的经济效益，效益差，又会反作用于员工的情绪，员工可带情绪上班不能为客人提供满意的服务；或离岗辞职，流动性过大，培训工作跟不上，投诉增加，进而影响服务质量，使酒店的经营管理走上恶性循环之路。
2、建立，健全的营销管理制度，该制度可使酒店的销售形式赶于合理，找到适合本酒店的客源市场提高客房出租率，餐饮上座率，值得注意的是，主动上门促销的同时，不能忽视预订销售的作用。特别是前台预订和宴会预订。由于客房具有不可储存性。不可还移性，作为特殊的商品应尽呆能实现每天的销售，否则每天损失的都是净利润，良好的预定人员可以扩大酒店销售，掌握客人需求，了解客源结构与客流量等信息。为完善经营手段，制定经营计划提供科学的依据，完整，准确的预订信息能使酒店、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后库管员要填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价，活鲜品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种，当夜死亡或过夜（第一夜）死损，事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议，并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。
建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务库管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。
严格控制采购物资的库存量，根据本酒楼的经营情况合理设置库存量的上下限，如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警，及时补货；对于滞销菜品，通过计算机统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。
6、建立严格的出入库及领用制度。制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续.
二、利用先进的计算机系统，实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系
1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率，并分部门制订毛利率以及上下浮动比例（比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的），制作菜品成本卡，使成本控制与厨师奖金挂钩，餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本，并自动核减库存量，期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。
把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，有些酒楼在挂钩后，厨师有些原来扔掉的辅料（比如萝卜皮）也发明成一道菜，大大提高了酒楼的经济效益。
饭店内部洗涤成本的分摊方法
2005-12-20 17:12:54 来源: 点击次数: 133
旅游饭店洗涤部门担负着客人衣物以及本店布件、工作服的洗涤工作，客人衣物的洗涤成本可以通
过销售收入的实现得以补偿，而内部各部门的布件，工作服的洗涤成本则需要一定的方法进行分 配，以便正确计算内部各部门的经营成果和费用水平。旅游饭店内部洗涤成本的分摊，有标准成本
和实际成本两种分摊方法。
一、标准成本分摊法
标准成本分摊法是根据制定的各种衣服和布件的单位标准成本及其洗涤数量分摊洗涤成本的一种方 法。
其具体步骤如下：
１、标准成本的制定。标准成本是根据一定的方法对洗涤部门所预测的洗涤成本。洗涤部门可通过
测试，确定每台机器每次洗涤各种布件的数量，所消耗的人工、材料费及其他费用，计算出单位标
准成本。为了简便，可以选择一个洗涤量比较大的布件为标准布件（如毛巾）进行测试，并定标准
布件的系数为“１”通过每台次可洗涤的标准布件数量与每台次可洗涤的各种布件数量之比，折算
出各种布件的系数。用标准布件的单位标准成本乘以各种布件的系数就可以得出每次洗涤的标准成 本。
例如，某洗衣场选择客房毛巾作为标准布件进行测试，一台洗衣机每次洗涤５０条，洗涤成本为１
０元，单位标准成本为０.２０元，该台洗衣机每次洗涤口布１００条，通过下列计算就可得出洗
涤每条口布的单位标准成本： ５０
口布的系数：_________=０.５
１００
洗涤口布的单位标准成本＝０.２０元×０.５＝０.１０元
２、洗涤量的统计。每月末可根据洗衣发票统计客人洗涤衣物的数量，根据内部洗涤单统计饭店各
部门洗涤的布件数量。
３、内部洗涤成本的计算及分配。根据内部各部门各种布件洗涤数量，分别乘以各种布件的单位标
准成本，计算出各部门的洗涤成本，并转入各有关部门的费用中去。
４、客人衣服洗涤成本。本期客人衣服洗涤成本，等于本期洗涤部门实际发生的洗涤成本减去内部
各部门洗涤成本转帐数。
标准成本分摊法，利用了固定的标准，简化了成本计算手续，提高了计算速度。由于每月成本标准
不变，饭店各部门可比较各期洗涤费用发生情况，寻找降低费用的途径。但是，由于内部洗涤成本
按标准成本转帐，标准成本与各期实际成本之间的差异，将影响当期客人洗涤的成本。因此，在分
析洗涤部门经营情况时要考虑该项差异的影响程度。
二、实际成本分摊法 实际成本分摊法是按洗涤衣物、布件数量及预定价格计算分摊洗涤成本的一 种方法。
其具体步骤如下：
１、洗衣量的统计。按部门分类统计出本期洗涤衣物及布件的数量（“客人衣服”也作为一个部 门）。
２、制定分摊比例。饭店可选择一个具有相当规模，且正常营业的专业洗衣店（场）的洗衣价格，
作为同行价格进行参考。根据某种布件（衣物）洗涤数量乘以该种布件（衣物）的同行价格，得出
洗涤部门按同行价格计算的当月洗涤该种布件（衣物）的金额。以此类推，可以计算当月洗涤各种
布件（衣物）的总金额。每一种布件（衣物）按同行价格计算的洗涤金额占按同行价格计算的洗涤
总金额的百分比，即为每种布件（衣物）应分摊洗涤成本的比例。 用公式表示如下：
分摊某种布件（衣物）按同行价格计算的金额
＝-----------×１００％ 比例 所有布件（衣物）按同行价格计算的总金额
３、洗涤成本的计算及分配。每一种布件或衣物的洗涤成本等于当月洗涤总成本乘以每种布件或衣
物应分摊洗涤成本的比例。然后再汇总计算各部门当月应分摊的洗涤成本，并转入各部门费用中 去。
４、客人衣物洗涤成本。客人衣物洗涤成本等于当月洗涤成本总额减去内部各部门洗涤成本转帐
数。亦等于当月洗涤总成本乘以客人衣物应分摊洗涤成本的比例。
假设：某旅游饭店洗衣场１月份对客人洗衣收入４２００元，洗涤成本为３５００元。该饭店内部
洗涤的有关资料见下表，试分摊其洗涤成本。
项目
毛巾（条）
床单（条）
口布（条）
台布（条）
客房部
２０００
５００
餐饮部
１５００
６００
同行洗涤价格
0.２０元
０.５０元
０.１０元
０.５０元
按同行洗涤价格计算的内部洗涤金额
毛巾：２０００条×０.２０元/条＝４００元
床单：５００ 条×０.５０元/条＝２５０元
口布：１５００条×０.１０元/条＝１５０元
台布：６００ 条×０.５０元/条＝３００元
合计：１１００元
洗涤总金额 １１００元＋４２００元＝５３００元
分摊比例 ４００ 毛巾：------------×１００％＝７.５５％ ５３００ ２５０ 床单：------------×１００％＝４.７１％ ５３００ １５０
口布：-------------×１００％＝２.８３％ ５３００ ３００
台布： -------------×１００％＝５.６６％ ５３００ ４２００
客衣部分：------------------×１００％＝７９.２５％ ５３００
应分摊洗涤成本 毛巾：３５００元×７.５５％＝２６４.２５元
床单：３５００元×４.７１％＝１６４.８５元
口布：３５００元×２.８３％＝９９.０５元
台布：３５００元×５.６６％＝１９８.１０元
客衣部分：３５００元 ×７９.２５＝２７７３.７５元
合计：３５００元
实际成本分摊法，可以反映当月真实的洗涤成本情况，但其计算繁琐，单位成本每月不同，各期之
间不易比较。
各饭店可根据其实际情况，确定使用一种分摊方法。
