不怕想不到就怕做不到—民企如何提升执行力
竞争优势在执行力
假如你是一个普通运动员,既会打篮球也会打网球,现在面临一个网球明星和一个篮球明星的挑战,你如何将他们—打败呢?
答案其实非常简单:你和网球明星打篮球,和篮球明星打网球,这样就可以击败这两个明星了.之所以能取胜,是因为你有自己的相对优势(比篮球明星的网球水平高\\比网球明星的篮球水平高).
一个企业也是这样.连云饶指出,其实企业的竞争力就是来自于企业的差异化,也就是说企业的相对优势.竞争力并不取决于企业最强的一面，而是取决于企业比对手相对更强的一面.在这个信息日益发达的社会里，每个企业都面临着思路、策略同质化的陷阱—无论什么策略，大家都能够想到，这样就很难做到差异化竞争。在这种情况下，企业竞争力的关键就在于执行力，“不怕想不到就怕做不到”。连云饶说，现在很多企业都在引进ISO9000质量管理体系，引进目标绩效管理，但是大部分企业在引进之后，真正贯彻执行的少之又少。如果有一家企业在执行力上比别的企业做得好一些，就具有相对优势，就可以在市场上占据有利位置。
85%的员工在做什么
连云饶指出，企业竞争从长远看是企业文化的竞争，但在今后5—6年，主要取决于中层执行力的竞争。为证明这个观点，他出示了一组数据： 5%的员工看不出在工作—人在；
25%的员工在等待着什么工作—人在心不在； 30%的员工可能正在为增加库存而工作—人在； 25%的员工正在低效地工作—人在。
据介绍，这组数据是海尔集团用来警示员工的，其中心思想就是“85%的员工在做什么”。连云饶强调，这也是目前大部分企业面临的现状和危机，“人在”其实就是“人灾”，由此会导致无事生非，对企业发展起到消极作用。有资料表明，目前大部分企业的员工在8小时内真正有效的工作时间只有4—5个小时，这个问题的根子就出在中层的执行力上。
经过仔细调查，连云饶还发现，只要每个中层干部将实际工作量占目标工作量的比重提高8个百分点，整个团队的工作业绩就可以提高30%。所以哪个企业先提高中层执行力，谁就可以迅速提高竞争力。
执行力与“两个武大郎”的故事
连云饶认为，目前企业中层执行力低下的表现有很多，主要有拖拉、走样、反复、死板、打折扣、好心办坏事等等。为此，他举了“两个武大郎”的例子，讲的是两个武汉大学读书郎的故事。
张三和李四是武汉大学的同班同学，毕业后一起进入某家公司上班。一年以后，张三升任部门经理，李四却成了张三部门下面的一位职员。这下李四脸上挂不住了：同样都是武汉大学毕业，又是同班同学，为什么一个是经理，另一个却成了手下？
于是李四就去质问公司老总。老总并没有立刻回答李四的提问，而是交给他一个任务：“公司隔壁有个菜市场，你去看看今年的芋头上市了没有？”
10分钟以后，李四急匆匆回来，报告老总说芋头上市了，自己找了很久才找到市场里唯一的摊位。老总问，“新上市的芋头价格多少？”李四说这个没有问，不知道；老总又问。“芋头的质量是不是都一样？”李四又说，这个也没有问过。 老总于是叫来张三，把同样的任务交给了他：“去隔壁看看今年的芋头上市了没有？”10分钟后，张三也回来了，也报告老总说芋头上市了，整个菜市场只有一个摊位在卖芋头。 老总接着问：“芋头的价格是多少？”张三回答：“新上市的芋头价格是两块五一斤。”老总又问：“芋头的质量怎么样？”张三又答：“这些芋头一共分三个档次，最好的每斤三块钱，中等的每斤两块五，最差的每斤只有两块钱。如果我们公司要买的话，摊主说可以给我们打8折。”
等张三说完，老总问李四还有什么话说，李四只好无语地走开。
连云饶分析说，这个故事其实就说明了执行力差异的问题：李四领会上层旨意比较死板，没有举一反三，而张三却能够举一反三，比较灵活。可见一项决策中层执行得好与不好，实际效果大不一样。
如何打造中层执行力
中层执行力的打造，要从三个方面来进行：首先要出台一个激励约束的制度，使其想要做好，这是解决原动力的问题；其次要加强培训，教其学会做好，这是解决方法和手段的问题；最后要做好监控和检查，检查其是否做好，这是解决事后反馈的问题。
现在很多企业流行对中层的培训工作，但是很多时候，培训往往变相为“福利”，中层培训几天其实就是游玩几天，结果培训效果极差。连云饶提出，对于中层外出培训，一定要建立一整套制度；每次培训费用，中层本人要承担40%，这样中层才会在培训过程中全身心地学习，而不是流于形式。 但是仅仅这样做还不行。中层培训回来之后，还要规定把这些培训的成果转化为企业员工所用。具体做法是，中层培训回来后的一个星期里，消化培训的内容，对其他中层和员工进行上课，然后企业退还其培训费用的15%；在一个月内，中层要根据培训的内容，对企业具体工作和制度提出建设性的改革意见，完成这项工作之后，企业再退还其培训费的25%。 这样做，首先可以改变以往“培训就是旅游度假”的习惯，有助于培训者消化和吸收培训内容；其次，作为参加培训的中层，因为对员工进行上课，有利于提升下属对自己的尊重感，使员工和中层之间在回来后对企业提出改革意见，有利于解决企业的实际问题，切实起到培训的效果。
老总也要加强修炼
打造中层执行力，对于老总自身也提出了一项挑战性的命题：老总应该如何和中层沟通？连云饶认为，要促使中层不断提高执行力，老总自己也应不断加强修炼。
1996年，连云饶任某厂厂长时，手下有一位姓杨的工程师，在没有请假的情况下，到外单位帮助别人修改图纸。工厂质检科科长和杨工因为有矛盾，就来举报。连云饶就按照工厂制度对杨工进行了处罚。
杨工在受到处罚以后，口服心不服，认定是质检科科长告密，最后跳槽达到外单位去了，致使工厂白白丢了一个优秀人才。在总结这段经历的时候，连云饶说自己的工作方法存在问题，直来直去，没有讲究艺术、策略和方法，对中层的亲和力也不够，导致执行力打了折扣，必须加强修炼。 2000年，还是这个工厂，又发生了一件类似的事情。工厂的孙部长技术过硬，平时工作非常努力，同行多次挖人，他都举棋不定。有一次培训，因为对课程不满，他故意旷了一天课，按照制度，旷课视同旷工，应该给予罚款和通报批评。
这一次，连云饶没再像上一次那么处理。他先把孙部长叫到办公室，将门轻轻关上，请他坐到自己的位置前，然后自己保持三分钟沉默，最后才长长地、深深地、忧伤地叹了一口气，孙部长终于忍不住发问：“厂长，到底怎么回事？” 连云饶说：“这一次你旷工一天，如果换了是别人，肯定要重罚；如果是发生在我自己亲戚身上也肯定要重罚，可偏偏是发生在你身上，叫我怎么处罚你？如果不处罚，我不能向大家交代；如果处罚你，你是骨干，我又不忍心！所以我今天请你来商量怎么办？” 孙部长很快就主动提出按制度处罚自己，结果避免了一起跳槽情况的发生。为让他对企业具有更强的向心力，连云饶又对其进行了家访，以情感打动他。
连云饶表示，作为企业老总，在很多时候，为增强企业中层执行力，加强中层核心对企业的向心力，必须经常修炼自己，讲究工作方法，提高工作水平。既要提高工作的艺术性，同时也要注意工作的人性化和情感化，最终使企业中层的执行力达到最大化。
