KL集团公司经营“目标”管理计划
集团公司的“成本管理经营战略计划”是实现其经营目标的重要手段，也是组织和指导公司综合经营（开发、建筑、物业、销售、市场运行等）有序运营的依据。因而作为公司每一级管理者必须加强经营计划管理工作，对集团公司的综合经营目标任务进行统筹安排，使其人、财、物等各种资源都能得到充分的利用。建立资源需求共享规范、信息适度、合理配置及有效地经营计划管理制度体系是加强计划管理的前提和基础。
一、经营方针目标管理制度
（一）
总则 第一条 成本目标管理方针是现代管理的一种高效手段。公司为了实现自身经营目标和达到预期的工作效果，每年必须明确制定组织的经营决策、纲领和公司发展的方针计划。方针目标实现的全过程要求自上而下地建立起一套目标体系，制定措施。确定制度，组织实施并严格考核，这有利于动员公司所有部门及全体员工同心协力，共同做好一年的工作；有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
（二）
制定方针的依据 第二条
国家的方针政策，国家的政治经济形势。上级部门
1 第三条
第四条
第五条
（三）
第六条
第七条
第八条
第九条 下达的产品质量、范围、利润等技术经济指标和其他要求。
本公司的中长期发展规划、现代管理规划、新项目开发规划、质量升级和全面质量管理发展规划、技术改造规划、安保环保综合治理规划以及其他规划等。
国、省内及项目区域市场调查、分析、预测、情报信息资料（包括国内行业先进技术水平、管理水平等）
公司的实际能力和现有水平，上年公司方针目标实施中的遗留问题。
方针目标编制的程序 在每年初，由公司分管主管领导、总工提出年度公司目标设想，经公司总经理办公会集体讨论，形成决议方针目标指导思想，并由总经理下达指令。
由专人组织，并根据总经理指令，按开发公司、建筑公司、物业公司、市场运营部、监察部等各部门提出下年度方针目标目标设想，并收集制定制定方针目标的依据资料。
部门分头组织可行性分析论证，形成各部门方针目标计划。
发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。
第十条 经公司办公会讨论审议通过，由专人负责，按系统图执行，在年初第一个月编制公司战略方针目标执行图。
（四）
战略方针目标的执行
第十一条
战略方针目标展开一定要坚持以数据为标准的原则，目标值尽可能量化。其内容一般包括产品结构、质量、运行能力、科研技改、职能管理、技术经济指标、安全环保、文明生产、思想交流、薪资福利等。
第十二条
公司方针要按系统图执行，切实贯彻纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保的原则。
第十三条
分管主管、总工方针目标的展开，要根据公司方针目标展开的内容和自己分管工作的重点，列出目标值和执行措施。执行方法与部门方法相同，分管主管编制完成，经核审校对，总经理批准。
第十四条
各部门、科室方针目标执行一般有分管责任人、部门方针目标项目、现状、目标值、采取措施、检查手段、评价、总结等项。
第十五条
各部门要紧紧围绕公司方针目标及分管主管领导方针目标，结合本部门的实际，发动员工认真制定本部门的方针目标，保证公司每个目标值都能落实到部门和个人，确保公司目标的实现。各部门要在一月底前完成方针目标展开图。 第十六条
班组方针目标由班长主持编制，要根据主管部门
3 方针目标和本班组分保管工作的重点，列出项目进度、质量、安全生产、文明施工、班组管理、思想工作、目标值、采取措施、责任人、检查评比、总结等项执行标准。班组方针执行图要在XX时间完成。
第十七条
各部门方针目标由各部门主要负责人主持编制，技术形态由负责人分管审核，运行行政系统由负责分管专人审核，分管主管领导批准。
（五）
方针目标的实施
第十八条
为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“分阶段PDCA循环计划”由“三办”会同有关部门根据公司年度方针目标安排的进度和总经理指令定制。
第十九条
各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环”。每月25号前制订下月份计划，总结本月计划的实施情况，并由主管领导检查批示。
第二十条
在方针目标的实施中，要充分发动员工，调动其积极性，广泛的开展大众性的质量管理活动、项目进度竞赛活动，确保各级目标值的实现和完成。
第二十一条
要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、协调、检查、调整、考核等情况登记在案，逐步达到方针目标管理标准化。 (六)
方针目标的检查诊断与考核
4 第二十二条
设立一个有关方针目标管理（考核验收）综合部门（CＩ执行办），分设一至三个主要归口部门，归口部门必须认真做好公司方针目标的组织、实施、协调、检查和考核工作。
第二十三条
总经理组织方针诊断是确保公司方针目标实施的主要手段，在公司办公会主持下，归口部门应当组织有关人员对公司方针目标实施情况每季度进行一次诊断，并及时解决实施中出现（存在）的问题。
第二十四条
总经理组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及部门发出书面通知（由审监中心制定、总经理批准），由各部门自行检查对照，各分管领导和部门主管广泛调查取证、收集情报，形成书面信息调研记录，做好诊断前的准备工作。
第二十五条
总经理方针目标诊断由总经理、分管主管、归口部门负责人、有关职能科室的负责人或总经理指定的人员参加。诊断根据方针目标执行图逐项、逐条检查进度和效果。先由分管领导汇报，后由负责部门补充，并解答总经理及其他人员提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由总经理责令有关部门组织整改。
第二十六条
根据目标值实际情况，对每条目标值给予评价并考核明确落实责任部门或责任人。评价分为甲、乙、丙三级
5 （或按
1、
2、3级）。
甲级：按目标进度要求实施，且效果较好、成绩显著； 乙级：基本按目标进度要求实施，效果一般；
丙级：没有达到目标进度要求，效果较差且主要由于主管努力不够所致。
第二十七条
对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏给予表彰（或奖励，标准另定；） ，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究其责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经济惩罚。
第二十八条
各部门的方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在的问题按职能分解落实。
第二十九条
各部门的方针应按要求进行定期的检查诊断，对存在的问题及时进行协调、整改。
二、
目标经营计划管理制度
（一）
总 则
第一条 计划管理工作的任务：
1、在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定企业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
2、根据市场需求和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度、月底计划，使公司各项经营活动和工作在企业统一的计划下协调进行；
6
3、充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财力，不断改善企业的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 第二条 公司各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。
第三条 公司的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，第四条 第五条 第六条 第七条 全公司分：总经理办公会、审监中心、各分公司及部门主管进行管理。审监中心是集团公司计划工作的综合管理部门，各个职能部门，都分别是各个专业计划的归口部门。
为保证公司计划目标工作的正常开展，应加强综合计划，提高它在公司中应有的地位和作用。各级计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（兼职）的计划人员。
公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。
公司的各项计划是市场经济计划的组成部分，是公司产生经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实施。
统计工作是公司的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。
7
（二） 长远规划 第一条
第二条
第三条 长远规划是确保公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：
1、公司产品规划的发展方向；
2、公司经营战略发展规模；
3、公司技术发展水平，技术改造方向；
4、公司技术经济指标将要达到的水平；
5、公司组织、管理水平的提高和安全环保等生产经
营条件的改善；
6、员工教育培训及文化设施建设；
7、员工生活福利设施的改造。
编制公司长远规划的依据：
1、经济发展的需要；
2、市场需求；
3、公司的信息、技术条件；
4、宏观调控政策的发展趋势；
5、技术改进、引进和改善管理、提高员工自身综合
素质及技术水平以后所能提供的潜力。
长远规划的编制工作由分管公司计划、方针目标的主管领导主持。监察管理部门负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、
8 整理资料提出专业规划（草案）。
（三） 年度综合计划
第一条 年度综合计划是公司全体员工在计划年度内的行动第二条
第三条 纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。
年度综合计划的制定采取统一领导、分工方针、综合平衡的方法进行编制，即由分管目标计划工作的主管领导负责，各业务归口部门“按管什么业务，就编制什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，计划执行监管部门负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报和下达工作。
年度综合计划编制的主要依据
1、上级部门下达的指令及指导性计划；
2、总经理提出的年度方针目标；
3、市场销售合同（及预定合约）和市场预测信息
资料；
4、长远发展规划；
5、前期预计完成数字及本公司历史统计资料；
6、经审定过的各项目技术参数比例及经济定额
（成本管控）
9 第四条 编制目标计划所需资料由各部门、项目部等相互提供，任何部门和个人都不得拒绝。
第五条 专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管主管领导和有关部门的意见，并按规定的时间上报监督执行部门。报送计划的计划必须附文字说明，经部门主管和编制人签章后方才有效。
（四） 指标管理
第一条 年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在开发经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映集团公司的技术技术经营活动，必须适当设置各种“阶段性”指标，建立健全集团公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。
第二条 计划指标应按平均先进水平来决定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。
第三条 计划指标实行分级归口管理。集团公司指标（总指标）由审监中心负责汇总、平衡、上报和下达，各个分公司及部门（分指标）负责归口管理。以各单位主管为首，组织有关职能人员负责管理。项目班组指标以班组长为首组织工作人员管控。
第四条 为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，
10 坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线（程序）进行反馈。
第五条 集团公司指标的设置，由集团公司“目标战略经营”根据董事长（总经理）的“战略运营体系”要求和集团公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。
第六条 必须在当年12月份正式下达次年集团公司“年度经营目标系计划”。
（五） 计划指标的调整
第一条 为维护计划目标的严肃性，集团公司经营计划一经董事长（总经理）办公会决议通过并下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。经决议通过方可实施。
1、各分公司及部门经营计划指标的调整，由本部门
主管领导提出书面申请，送归口部门（审监中心）签署意见后，经决议审核后报总经理审批；属集团公司下达的硬性计划指标，还要报董事长审批，在未批准前仍按原计划执行。
2、调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季
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度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
3、调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有
关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
4、调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面
批复以前，一律按原计划考核。
（六） 计划的检查和考核
第一条 各级主管领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划指标的顺利完成。
第二条 检查计划指标的执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、信息业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数据为依据。
第三条 计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。
(KL) wuyuncang
2013.2.16
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