第一章 人力资源规划
一、组织结构设计的基本理论 P
1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
（一） 组织设计理论的内涵
组织市级理论是企业组织理论的一部分。
1、组织理论与组织设计理论的对比分析
2、组织理论的发展
3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）
静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）
动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训
（二）组织设计的基本原则：
1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系
2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。
措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的
环境
3、有效管理幅度原则：IT的影响
4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析
集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用
分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色
有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题
5、稳定性与适应性相结合的原则
二、新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想
（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。
（三）分公司与总公司模式是横向合并
分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。
（四）子公司与母公司
子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。
（五）企业集团
企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。
1、企业集团的机构图
2、企业集团的职能机构框图
1) 依托型组织职能机构
2) 独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。
3) 智囊机构及业务公司和专业中心
4) 非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。
二、组织结构设计的程序
部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。
程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整
1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通
2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门
3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5．根据环境的变化不断调整组织结构
三、部门结构不同模式的选择
部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制
1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。
2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制
3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。
四、企业战略与组织结构的关系
1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
钱德勒得出结论：组织结构服从战略
2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式
扩大地区战略——建立职能部门结构
纵向整合战略——事业部制结构
多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构
五、企业组织结构变革的程序
程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价
（一） 组织结构诊断程序
程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析
1、组织结构调查
工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）
2、组织结构分析
三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
哪些是决定企业经营的关键性职能
分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业
务，高层领导
3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层
做
决策对各职能的影响面
决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次
决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序
性决策——高层次
4、组织关系分析
（二）实施结构变革
1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。
2、企业组织结构变革的方式：
改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。 爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。
计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。
4、排除组织结构的阻力
表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌
对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。
反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。
（三）企业组织结构评价
六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。
（二）新建企业的结构整合
（三）现有企业的整合结构
企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：
1、各部门间经常出现冲突
2、存在过多的委员会
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者
4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调
（四）企业结构整合的过程
过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段
七、企业人力资源规划的内容
广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划
狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划
广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）
狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）
八、企业人力资源的作用
满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致
九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2
4外部环境：
1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系
2、人口环境——人员规划的对象是人
3、科技环境
4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同
内部环境：
1、行业特征
2、发展战略
3、企业文化
4、人力资源管理系统
十、企业各类人员规划的基本程序
程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正
十一、企业各类人员计划的编制
人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策
十二、人力资源预测的内涵
1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。
2、人力资源需求预测：
人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。
预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。
整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。
人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。
3、人力资源供给预测
4、人力资源预测与人员规划的关系
十三、人力资源需求预测的内容
企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测
十四、人力资源预测的局限性
环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制
十五、影响人力资源需求预测的一般因素
1、顾客需求的变化（市场需求）；
2、生产需求；
3、劳动力成本趋势；
4、劳动生产率的变化趋势；
5、追加培训的需求；
6、每个工种员工的移动情况；
7、矿工趋向；
8、政府的方针政策的影响；
9、工作小时的变化；
10、退休年龄的变化；
11、社会安全福利保障 十
六、人力资源需求预测程序
人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析
程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划
（一）准备阶段
1、构建人力资源需求预测系统
子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统
2、预测环境与影响因素分析
⑴SWOT分析法
⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析
3、岗位分类
⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类
4、资料采集与初步处理
⑴数据的采集；⑵数据的初步处理
（二）预测阶段
（三）编制人员需求计划
十七、人力资源需求预测的原理：（P38）
1、惯性原理
2、相关性原理
3、相似原理
十八、人力资源需求预测定性预测方法：
1、经验预测法
2、描述法（不适合长期预测）
3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）
十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）
1、转换比率法；
2、人员比率法；
3、趋势外推法；
4、回归分析法；
5、经济计量模型法；
6、灰色预测模型法；
7、生产模型法；
8、马尔可夫分析法；
9、定员定额分析法；
10、计算机模拟法
定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法
二
十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。
（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）
（二）外部供给预测
1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给
2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员
二十一、内部供给预测的方法
（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单
（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。
对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪
（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率
二十二、企业人力资源供求关系
企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。
1、人力资源供求平衡
2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下
3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费
