和时间赛跑 奇瑞汽车信息化建设
文：李卫忠 2007-7出处：e制造
阅读提示：信息化应用有力地支撑了奇瑞的快速发展。在短短5年以内，奇瑞产品平台从一个发展到五个，年产量翻了两番，信息化系统功不可没。另外，奇瑞信息公司是奇瑞内部的负责信息化应用开发和推广的部门，新技术应.....
在去往奇瑞汽车有限公司的路上，司机告诉笔者，奇瑞庞大的厂区几乎占据了芜湖经济开发区四分之一的土地。而十年前，在奇瑞创建之初，这里还是一块块的菜地和水塘。
1998年，奇瑞花费了近2亿元人民币购买了一条福特汽车的二手发动机生产线，1999年5月18日奇瑞第一台发动机下线。到2001年，定价10万元的奇瑞风云轿车。据介绍，南汽名爵的PDM项目已经于去年完成，ERP项目从去年2月开始启动，计划到今年3月底正式上线。整个平台则预计到今年年底全部建成，而且完全可以适应公司未来5年的业务发展计划。
现在，汽车界都在谈论“N日造车”的话题。1994年宝马以8亿英镑的价格将MG罗孚汽车集团网罗在其麾下。在此后的几年里，宝马对MG罗孚在英国伯明翰和长桥的两个工厂进行了改造，以宝马工厂的管理模式造就了一个全新的MG罗孚，其配置的自由组合竟可以达到10的8次方之多的变化。据介绍，MG名爵从罗孚项目萃取出的大部分业务数据，都将逐步融入到自主设计研发的平台中，在PDM平台中实现产品模块化设计以及所有的工作流管理。
“不久的将来，你就可以在我们公司的网站上实现自主选配、下单的订单式服务。” MG名爵ERP项目实施负责人员充满自信地对记者说。
上市就受到了欢迎，一年内卖出了2万8千辆。到了被称为中国轿车市场井喷时期的2002年~2003年，人们注意到，一个来自安徽的品牌“奇瑞”以年增长50%的速度，成为市场销售增长最快的品牌之一。此时，企业经营和管理中的问题也开始暴露，如市场信息不灵敏，生产预测数据不准；装配过程中因为缺件、质量不好而影响产品及时交货或质量问题；成本核算不细，不能有效控制等问题，高速发展的业务对信息化需求也越来越紧迫。规范业务流程是从根本上解决问题的办法，奇瑞领导层决定实施ERP项目。
初战告捷
2002年，奇瑞信息科正式成立。首先确定实施系统要使用哪种软件。ERP项目是公司的关键项目，只能成功，不能失败，软件的选型至关重要。在排除了自主开发的可能性之后，奇瑞对十几家软件厂商进行了调研，最终确定使用SAP的R3系统。
谈到SAP中标的理由，奇瑞认为，R/3系统是一个可靠的集成标准应用软件包，客户数量庞大，包括一汽大众、上海大众、上海通用等众多的汽车制造厂商都在使用R/3软件作为进行决策和管理的工具；最新版本MySap.com 以电子商务服务为核心，是一个开放的，协同的商务环境，能将SAP解决方案转换为基于网络的应用程序；此外，MySap.com含有专门的汽车工业解决方案，包括精益生产方式（LP）、准时化生产（JIT）、看板管理、CKD方式等，对于借鉴国外大公司的管理经验尤为有益。
- 97企业从产品关注层面的“品质、科技、我的时尚”转向更具人文关怀的“更安全、更节能、更环保”的造车理念，优化管理，使人力资本成为企业的核心竞争力，掌握世界汽车核心技术的主动权，研发并生产更具国际市场竞争力的产品，力争2010年实现年产销100万辆。
刚刚过去的2006年，是奇瑞颇受瞩目的一年：第50万辆轿车下线、国内销量排名由2005年的第7位上升到第4位。在财富杂志评选的“中国最值得尊重的公司”当中，奇瑞名列第11位。
目前，东方之子、瑞虎、A
5、旗云、QQ等车型均在各自细分领域扮演着“标杆先锋”的角色。奇瑞人现在可以堂堂正正地打着奇瑞的品牌，带着奇瑞LOGO的车，销售到世界的任何一个地方。
尹同耀说，就像谈到德国就会使人想到宝马、奔驰一样，它实际上代表了一种国家的品牌，奇瑞人一定要有远大理想，希望有一天，能够做成中国汽车的一种名片，这是奇瑞人的不懈追求。
而回顾奇瑞公司信息化所走过的路程：从2002年之前几乎是一片空白，在短短的一年内完成了内部企业网络、内部网站、邮件系统、OA系统的建设，以及SAPMySap.com为核心的一整套解决方案，到借助ERP系统、计算机网络及互联网等高效的管理工具，逐步提高企业的市场竞争力，以获取利润的最大化，实现社会、企业、员工的多方效益。最终建立起有奇瑞特色的IT系统，以ERP为基础核心，集合PLM、CRM、SCM功能，OA、WEB及电子商务为辅助的综合型计算机管理工程。总经理助理樊总感叹道，这充分体现了奇瑞高层领导对信息化带对工业化发展重要性的认识，同时，也体现了“造车育人”的道理，人在任务中成长最快速，问题会逼着人想办法。而陪同参加采访的奇瑞汽车信息技术有限公司信息化管理科主管冯涛、项目开发部经理陶传羽，就是几年来在实施各类信息系统项目中的迅速锻炼成长起来的实例。
奇瑞信息公司制定了5年的规划，而奇瑞的业务发展速度非常快，总是超额完成目标，公司的战略目标在不断滚动变化，IT规划也要相应地不断变化。樊总说：有把握的是3年，而最重要的是当年。身为奇瑞经管部的成员，樊总非常了解公司的发展方向，公司在膨胀期对信息化越来越依赖，而信息公司的任务就是把有限的IT投资用到促进公司最迫切的业务发展方向上，让信息系统把公司的各种力量形成一股巨大的合力。
去年年底，预测到企业未来对BI的需求，信息公司想提前做准备，打个半年的时间差，结果今年年初业务部门对BI的需求马上就提出来了。奇瑞人为了自己的理想，在和时间赛跑。
奇瑞经验谈
一、关于信息系统与业务需求之间的关系
在每个信息项目实施过程中，很多情况下业务部门的需求都不是很明确，而这也是很多信息系统实施失败时引用最多的借口，作为企业IT系统的建设者或实施服务商，一个非常主要的职责是引导和整合业务需求，而不是被动的接受，那样做会导致系统最后从整个企业价值链角度来说是低效和孤立的。
在系统实施过程中的业务需求调研阶段中，如果能有充分的论据最后推翻业务部门的不合理业务需求，这是业务分析做得比较高的层次。
二、信息系统与业务流程重组的关系
一个高效的信息系统必须要建立一套完善的业务流程。在信息平台前，从前大家习惯的
- 99奇瑞在生产过程中，充分吸取了丰田制造方式（TPS）的理念，在采购物流和车间物流中实施了基于看板的连续“拉式”供货系统。相比MRP按计划产生物料需求的推式系统，“拉式”系统（根据后道工序需求来安排供货）更贴近生产现场的实际需求（更精益），能够实现小批量、多频次供货，从而有效降低现场库存，并且拉式系统降低了对MRP系统的依赖。
在实施过程中，奇瑞充分利用系统所包含的看板业务流程和实践经验，改善了自身的物流业务，在短短三个月内成功实现了Infor SupplyWEB系统“最佳实践”和实际业务的磨合。
现在，在奇瑞车间，一旦有零部件从超市仓库取出送往生产线，物流人员只需进行一次简单的条码扫描，系统便立即拉动看板的流转，通过网站产生新的电子看板需求，指导供应商供货。
2.供应链的规范化
由于成功地将供应商的备货、发货单打印、发货等活动集成到SCM系统中，并与奇瑞的供货需求严格对应，使奇瑞能够有效地规范供应商和物流公司的发货行为，避免了延误、漏送、错送和重复发货问题的发生。降低了物流环节对汽车生产的影响。
3.供应链协同
供应链的可视化，使得每一个参与者都能充分融入供应链业务，成为积极的参与者。在奇瑞的供应链中，不但奇瑞的采购、计划和物流部门可以随时了解供应商的供货情况，及时发现供货拖延等问题，供应商也可以了解在途货物的收货状态以及物料是否在奇瑞仓库发生了滞留。供应链的协同，为准时供货和有效控制库存打下了基础。
SupplyWEB所提供的电子数据交换功能，还在奇瑞和供应商之间建立了B2B的数据交换机制，最大程度减少了人工干预。
案例问题
- 101 -
