怎么解决销售渠道2大难题
销售渠道两大难题，一是如何撬动市场，二是如何控制渠道。如何破解这两大难题，唯有乘隙而出，方有机会。在商业战争中，隙，就是竞争对手留给自己的空间、机会、优势。
出，就是利用这个“隙”，利用对手的弱势，从芸芸众生的企业中或产品破众而出，成就自己的地位。
乘隙出手就是抓住机会，利用优势，破众而出，成就成功和地位。
乘隙出手简单吗，很简单，但必须把握以下五步法则，方可稳中无误。
1、知己：清楚自己的优势和劣势；
2、知彼：清楚对手的优势和劣势,以及主要目标和方向；
3、乘隙：抓住空隙，迅速切入，占领市场，乘隙而出；
4、颠覆：颠覆“主位”，取而代之，成为老大；
5、复制：根据样板市场成功经验和可复制性的规律，引入其他市场或者产品中去。第一个问题：撬动市场
撬动市场的法则无非两种。
一是打造样板市场，以星火燎原的方式蔓延开花，占领市场；
二是全线渗入所有目标市场，寻找“借力渠道”的合作伙伴，全面开花。
法则总是比较简单，只要企业能够清楚知道自己目前处于一个什么样的位置：势单力薄，（打造样板市场）还是财大气粗（全线渗入）。
对于那些资源实力有限、推广支持有限、品牌影响薄弱的企业，乘隙而出的“隙”在哪里呢？他的“隙”是别无选择的，集中优势兵力着力一个点打造一个市场，建立自己的根据地。
想做好营销，就要坚决否定神话故事的降临，踏踏实实、点点滴滴做好自己能力范围内营销，以点带线、以线带面、以面带片，打出自己坚实的江山。
脑白金依靠在江苏的一个小城市作为基点，撬起全国的大好河山。
非常可乐依靠“农村包围城市”战略，才有今天的“三乐鼎立”的局面。那么打造自己样板市场的前提是什么呢？
1、做好自己的大本营市场；
2、也可以选择消费力强、需求成型（千万不要做引导消费型的企业，你巨资唤醒了消费者的需求，却被其他强势企业顺手来摘果子），竞争并非惨烈的区域市场。
3、该区域市场必须具备很强周边辐射能力、迅速启动周边市场的潜能、顺畅服务周边的便利。
这个前提是一个企业依靠塑造样板市场来进军其他市场所必须考虑的问题。
对于那些实力强大，资源丰富的企业，是可以通过快速招商和客户联姻组合成伙伴式营销，来全线撬动市场。
其撬动市场的规则是：
1、推广引动市场，品牌“势”销（广告造势）；
2、协销推动市场，人员“助”销（就是寻找加盟商或者大客户）
3、促销推动终端，产品畅销。（促销活动，促销政策）
第二个问题：控制市场
渠道控制对于大家来说，可谓是个老生常谈的问题，各路英豪观点、看法各用处，都能为企业解决不少问题，但至今这个问题依然还是个经久不衰的论题。
渠道控制的最让人头疼的是在于经销商不听话，或者不安分守己。
营销本身简单的就象一根直线，可怕的是这根直线环绕的疙疙瘩瘩，不知如何理顺理直。小企业借势大牌经销商，迅速启动了市场，经销商居功自傲，不服企业掌控。
大企业品牌影响力大，区域经销商为了私利，为了完成任务，窜货、乱价，而企业往往是重结果、轻过程，造成市场混乱，经销商利润下降，品牌影响力逐渐恶化。面对这些问题企业应该如何解决呢？
对小企业来说，怎么乘隙而出，这个“隙”又在哪里呢？
这里“隙”,把下游渠道掌握在自己的手中。
小企业在依靠大经销商迅速撬动市场以后，自身也必须迅速跟上市场，服务好市场，这个服务表面上是在服务经销商，其实(全球品牌网)却是明修栈道，暗渡陈仓。借助服务、维护、开拓市场的理由把经销商的下游渠道、终端，全部或者核心客户掌握在自己手中，以防万一。1．倒着做市场
许多小企业在进军陌生市场，由于找不到合适的经销商，无奈之中采取倒着做市场，来建立自己的威信，打老自己的基础，在下游形成一定影响力后，让经销商主动找上门来，然后通过控制了渠道来控制经销商。 （新示讯现在的做法）
但这种做法的缺点就是开发市场成本费用较高，一般厂家喜欢先选择经销商，借助经销商的网络资源把经销网点建立起来，这样不仅节省大笔费用，而且建网速度迅猛。
2．倒着服务市场
人都有依赖心和预防心，但由于依赖心容易大过预放心，所以依靠经销商打下来的天下，天下依然还是掌握在经销商手中，而不是企业手中。于是，小企业依靠配合经销商甚至越过经销商，直接对下游客户进行推广、促销、资源的支持和管理，来树立企业在下游客户心中位置，让下游客户认为经销的是你的产品，而并非是经销商产品，这个时候你才有说话的话语权，才是真正掌控了渠道。这个时候任凭经销商的如何牛气，也是色厉内荏，因为他失去了控制厂家有力法宝。对于大企业最头疼的不是经销商不听话，而是经销商的偷偷摸摸的不安分守己或者经销商发展难以跟上企业的发展。如：
你的新品上市，经销商无力迅速完成铺市；
你的销售任务，经销商无力按质、按量的完成；
你的销售管理，经销商阳奉阴违，无法把市场精耕细作。 （或许我不需要考虑/担心）面对这些问题，企业何以为控呢？
1．品类控制：不同品类的产品，让不同的经销商经销；
2．区域控制：不同区域市场选择不同经销商经销，经销商完全当地化；
3．渠道控制：不同市场让不同经销商进行经销。
渠道和区域最大差别在于，根据不同客户优势选择客户经营的渠道，如有的客户批发厉害、有的客户团购业务好，有的客户酒店、夜场渠道优势大。
4．包容兼顾：能者为大，弱者为辅。小经销并轨强经销下面，享受同等产品价格、同等返利，但是回款并入大经商的户头，但年终返利却由厂家统一按“销售量”进行分配，避免不公。目的：防止大、小经销商相互窜货，为了完成任务。
5．优胜劣汰：更换回款、销量、利润贡献率小的经销商或者调整这些客户为下级渠道客户。
乘隙出手，必须抓住自身优势和特点或者抓住他人短处进行出击，让自己处于的有利位置，才是根本。
渠道销售的评估与考核
销售渠道选择与管理的一些基本原则，即考虑使用销售渠道时，有哪些游戏规则要遵循，所以属于战略的范畴，（现在我们着重探讨分销时的销售渠道即合作伙伴的具体评估方法，即一旦决定要使用销售渠道以及使用什么样的销售渠道之后，应当如何评估不同的潜在合作伙伴，找到最理想的“对象”。总的说来，有两个方面的评估，即定量评估和定性评估，这两个方面缺一不可，相辅相成）。另外，在进行评估之前，参与评估的所有人员首先要在评估的原则上达成一致，即哪些方面相对说来重要，哪些方面相对说来不重要，进行加权分析。明确了每一个考核指标的加权值，就等于明确了评估标准，大家可以集中精力比较潜在合作伙伴在每一个方面的表现，既可以减少不必要的争执，也可以避免由于好恶不同带来的不公平，尽快达成共识。
所谓定量评估就是对每一个潜在合作伙伴在以下几个方面的表现进行量化的分析，即有数字，能具体地衡量。这些方面是地域覆盖，业务范围，公司规模，财务状况，人员素质，产品结构，合作风险。①：地域覆盖是看潜在合作伙伴的销售渠道能覆盖多少目标市场，比如按照省市，按照行业来划分，销售网点，服务机构有多少个，目标市场的覆盖率是百分之多少；②：业务范围是指潜在合作伙伴产品或服务的领域，是否能覆盖本公司的各项产品和业务范围，如果不能完全覆盖，百分比是多少？③：公司规模是指潜在合作伙伴的年营业额，人员数量；④：财务状况是看潜在合作伙伴过去几年的经营业绩，比如利润率，业务成长率，人均销售量，人均利润率，与同行相比这些指标是高于平均水平还是低于平均水平，高多少或低多少？⑤：人员素质表面上看难以量化，其实也可以量化，比如潜在合作伙伴的人员结构，百分之多少有大学学历或其他学历，员工的平均年龄是多少？平均工作经验是多少年？⑥：产品结构是看潜在合作伙伴代理其他公司或自有的产品在哪些方面与本公司有冲突，冲
突面有多大，百分比是多少？⑦：风险分析是看一旦合作失败，双方的损失是多少？包括资金，财产，人力资源等方面的损失。
所谓定性评估就是针对难以量化，但是又非常重要的几个方面进行感性分析，所以定性分析的主观成份要大一些，由于是参与评估的所有人员的集体意见，所以依然有重要的价值。这些方面包括成长潜力，公司目标，人员干劲，信息交流，计划能力，公司文化，经营水平，技能互补等方面。①：成长潜力是看一个潜在合作伙伴是否有竞争优势，在同行中是否有发展前景，目前的成就不是暂时现象。②：公司目标是看合作伙伴所追求的长远目标与本公司的期望值是否一致，这个目标是否现实，能否实现？③:人员干劲是观察潜在合作伙伴的基层普通员工如何对待用户，如何解决问题，是否有热情，是否有主动性，是否应付公事？④：信息交流是指合作伙伴是否愿意与贵公司分享在工作中收集到的市场、用户和竞争对手信息，是否害怕贵公司知道得太多？这关系到双方的信任程度以及合作的真诚性。⑤：计划能力是看合作伙伴是否有书面的年度规划，有正规的文件，考核标准和措施，以及奖惩条例，当然如果有5年长远规划和下一年的具体实施计划最好。⑥：公司文化是看双方的企业文化是否相容，工作节奏是否匹配，风险管理的方法与决策的过程和标准是否一样或接近，人才选拔与任用的原则是否一样？⑦：经营水平是看合作伙伴驾驭市场，适应环境的能力，是否有一支出色的职业经理人管理队伍，企业的兴衰是否由一人决定？⑧：技能互补是看双方的优势是否互补，合在一起能否变的更强大，即能否实现1＋1大于2的目标，互补是否加强双方的竞争优势？ 有了上述定量评估与定性评估的方法和参考工具，企业在选择合作伙伴时就能更客观，更理性，而且企业内部容易达成一致意见，减少冲突，摆脱凭感觉做决策的局面
控制销售渠道九大方略
抢夺销售渠道的控制权，是商海中经常发生的事。如何来控制销售渠道呢？
（一）推行小区域独家代理制度，打破全省全市垄断格局，使得单个点的作用对于整个网络来说都不是很重要。这样一来，即使某点叛变，也不会影响到全省全市。
（二）把网络做得细化些，不但省级城市要做，地级城市、县级城市也都要做，这样一来，如果省会城市中的点发生叛变，也不会带动全省全市了。
（三）时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使代理商不断与你联系。
（四）不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。
(五）最可能抢夺销售渠道控制权的，还是厂家。防备厂家的最好办法，还是压货，一是一定要压住厂家的部分货款，二是要造成厂家不断产生库存。
（六）防备厂家的另外一个办法，就是多品牌多品种混合经营，使得任何一个厂家对于我来说，都不会太重要。
（七）稳握控制权的关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？（新示讯进行中）
（八）尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。这就是乾隆皇帝经常让刘罗锅与和坤吵架的原因，否则，怎么显示出皇帝的重要性呢？只有你们大家相互吵架了，
（九）与代理商以货换货。
