1、合理的产权制度具有的功能
产权制度指对基于财产关系的各项产权能按一定方式进行的组合、分割、调节等的制度安排。具体表现为对财产的占有、使用、收益和转让过程中所形成的各类产权主体的地位、行为权利、责任、相互关系加以规范的法定规则。
功能：（1）财产约束，；（2）自主经营和激励机制，；（3）增进资源配置效益，；（4）规范市场交易，
2、战略管理的几个层次
（1）公司层战略的研究对象是由一些相对独立的业务或者事业单位组成的企业整体。
（2）业务层战略或事业部战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司策略的子战略。
（3）职业层战略是为贯彻实施和支持公司战略与竞争战略而特定的职业管理领域的战略。
3、战略选择的组成
（1）制定战略方案，要求提出方案越多越好，企业充分挖掘组织员工积极性，充分认识企业战略目标，并投入到为目标实现而进行的计划中。
（2）评估战略备选方案，方案是否发挥企业的优势克服劣势，是否能够充分利用机会，避免威胁或将其降到最低。所选择的企业是否能被企业和利益相关者接受。
（3）战略选择，指即将被实施的方案，由于决策者价值观差异、信息的不充分性以及群体决策机制等因素的影响，并不存在最佳方案。
（4）战略政策和计划，即制定一些确保战略得以实施的保障性措施，确定在实施过程中有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的规定与规则。
4、价值链分析法（基础活动，支持活动）
基础活动：（1）进料后勤（2）生产作业。（3）发货后勤（4）销售（5）服务
支持活动：（1）采购（2）研究与开发（3）人力资源管理（4）企业基础设施支企业基础设施支持了企业的价值链。
基本思路：（1）企业各项活动之间都有密切联系。（2）每项活动都能给企业带来有形或无形的价值。（3）价值链不仅包括企业内部的各种活动，而且更重要的是还包括企业外部活动。 特点：（1）价值链分析的基础是价值。（2）价值链列示了企业运营活动的总价值。（3）价值链的整体性。（4）价值链的异质性。
优势：（1）价值活动本身。企业内部的价值创造活动是构筑竞争优势的基石。（2）价值链内部联系。并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统（3）价值链的外部联系。外部联系存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。
VCA分析步骤：（1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入、和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。（2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及差异的原因。（3）分析整个价值链中各节点之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。（4）利用分析结果。重新组合或改进价值链，以更好的控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。
5、企业发展战略的基本类型
（1）集中型发展战略
（2）一体化战略：纵向一体化。横向一体化
（3）多样化战略：同心多样化发展战略 复合型多样化发展战略
6、企业文化的层次
定义：企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为
载体的一种经济文化。
（1）企业物质文化层。
企业文化以物质为载体，物质文化是它的外在表现形式，包括一个企业生产的产品、企业的环境和容貌、企业生产环境、企业的技术设备与文明度。
（2）企业行为文化层。称为企业文化的幔层，即浅层行为文化，指企业员工在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化形式，也是企业价值观的折射。
（3）企业制度文化层。体现在企业的各项制度中，是企业精神文化的具体化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度。企业法规；企业经营制度；企业的管理制度和经营观念。
（4）企业精神文化层。是企业文化的核心层，指企业在生产过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、思维方式等。
7、企业文化的导向力具体体现
（1）明确企业的奋斗目标（2）规定企业的价值取向
（3）建立企业的规章制度（4）实现企业与人的全面发展。
8、X理论与Y理论
X理论主要内容：一般人生来就是懒惰的，设法逃避工作。一般人都缺乏责任心，愿意被领导、指挥，而不愿意主动承担责任。人生来以自我为中心，个人目标与组织目标自相矛盾，为达到组织目标必须靠外力严加管制。守旧。缺乏理性。满足基本的生理需要，做经济上的获利最大的事。人群分两类，多数认为以上，少数人能克制自己——管理的责任。
X理论下管理人员的职责和管理方式：管理人员关心的如何提高劳动生产率、完成任务。主要职能：计划、组织、经营、指引、监督。主要是应用职权，发号施令，使对方服从，而不考虑情感上和道义上如何对人尊重。强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度。应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
Y理论主要内容：人并不是生来就懒惰，而要求工作是人的本能。外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。人的自我实现的要求和组织要求的行为之间没有矛盾。为实现目标做出贡献是人们获得成就的报酬的函数。在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。不是少数人而是大多数人在实现组织目标的过程中，解决困难中都有相当高的想象力。现代生活中，一般人的智慧潜能只是部分得到发挥。 Y理论下的管理方式：管理职能的重点。创造一个使人得以发挥才能的工作环境。
9、典型法人治理结构
定义：法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。
组成：（1）股东会或股东大会，（2）董事会，（3）监事会，是公司的监督机构，对公司的财务和董事。经营者的行为发挥监督作用；（4）经理，由董事会聘任，是经营者、执行者。
10、有限责任公司的主要优点
（1）公司不发行股票，股东人数有限，公司内外部关系比较简单，公司较容易组建。
（2）公司股东人数较少和规模较小的，可以不设董事会，而只是设一名执行董事并可以兼任公司经理，其管理机构简单，更加适合于中小规模企业的需要。
（3）公司股东人数较少而且固定，他们更加关心公司的经营，同时也有利于彼此之间沟通情况，协调意见。
11、企业战略的通常包括的基本内容
（1）企业的远景目标（2）市场定位（3）创造价值的方式（4）关键性资源的扩充途径。（5）
实现远景目标的具体计划。
12、人本管理的主要特征
（1）人本管理的核心是人，在实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的主要并不在于机器设备而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。认识社会的基础，是社会活动的的主体，一切资源中最重要的资源，一切经济行为都是由人来进行，没有人的活动力就没有企业的活力和竞争力。人成为企业的核心资源和竞争力的源泉。
（2）人本管理以个人全面发展为导向，目的是合理利用人力资源为企业服务，全面发展指自然和社会赋予人的各种潜能素质充分发挥。
（3）人本管理成功的标志是建立企业共同价值观，指企业及员工对于企业相关的客观事物的意义、重要性的总看法总评价。
（4）人本管理最主要的任务是开发人的潜能，企业管理的任务在于如何最大限度调动人的积极性，释放潜在能力，让人以极大的热情和创造力投身于事业之中。
（5）人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。
13、传统企业人才认识的常见误区
（1）唯“高”是才与唯“全”是才。（2）大材小用与人才错用。（3）激励重物质轻精神。
（4）人才重使用轻培养。（5）雇佣多短期少长期。（6）考评重现实轻长远。
14、人本管理的内涵（内容）
人本管理内涵：实质是把人当做管理活动的核心的管理理论和方法，具体内容三个 层次，，每个层次的管理内容都包括思想理论、制度设计、管理方法。
第一层次：（1）重视人在企业中的地位与作用，把人作为管理的核心，企业把人当做最重要的资源来开展经营管理活动；（2）对人的本质和心理活动的重新认识，如人性假设理论、激励理论；（3）采取有效的制度设计和企业管理活动来最大限度地调用员工的主动性、积极性和创造性。
第二层次：（1）实行参与管理、民主管理、使全体员工既成为管理的客体，也同时成为管理的主体；（2）重视人才的选拔培养和保护，加快企业人力资源开发和人力资本投资的力度，员工也管理活动的服务对象；（3）创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式；（4）为适应复杂多变的环境，开展团队的合作学习，进行组织修炼，建立学习型组织。
第三层次：（1）企业的目标是争取合理的利润，企业发展的最终目的是为社会提供尽可能多，尽可能好的产品和服务；（2）企业除了追求内部人利益外，还要关注企业的社会责任，为社区建设，环境保护，文化发展做出自己的贡献。
15、企业战略外部环境分析
企业是一个开放系统。
企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约
动态的环境为企业不断提供机会和威胁
一、宏观环境分析。（1）政治与法律因素。（2）经济因素（3）社会文化因素。（4）技术因素。
二、五种竞争力分析。（1）潜在进入者威胁（2）买方的讨价还价能力。（3）供应商的讨价还价能力。（4）代替品的威胁。（5）行业内现有竞争者的竞争
三、EFE矩阵。
四、竞争对手分析。（1）竞争对手的长远目标。（2）竞争对手的假设（3）竞争对手的现行战略。（4）竞争对手的能力
