一、相信管理者与风投的估值能力。
定向增发，大股东占大头，而且还是高溢价增发。著名风投在二级市场股价明显低于增发价时仍守信增发。这同样说明其更看重苏宁的未来而保持与管理层的友好合作。现在股价只有增发价的一半了，标的的安全边际不是一般的高。
二、相信苏宁当家的人格与能力 出身普通，走到如此成功的今天。仍然保持旺盛的创业激情。这样企业家不多，张董算一个。
三、看好苏宁的未来
目前电商大概有三个模式：淘宝的纯线上平台、京东和易迅的线上平台+物流、苏宁及国美的线上平台+物流+线下门店。从马云筹建菜鸟网络的动作来看，以后淘宝将与京东、易迅将高度重合。而淘宝没有自营店，菜鸟网络也是多方投资。这样淘宝的资金压力是最小的。易迅背靠腾迅这棵大树，其对烧钱也有持无恐。苏宁与国美有门店及多年来的积累。反倒是京东，其到目前为此还是一直靠风投的资金在烧钱。其不断扩大的市场份额蛋糕，将会吸引更多的电商目光，现在还说京东挑头打价格战，还不如说京东已经被围城。大家就在等其资金链迸裂的那一刻。
苏宁昨日宣布全面收购母婴电子商务公 司-红孩子，定价6600万美金，红孩子2012年预计销售收入10亿元左右，此次收购隐含红孩子的市销率（市值/销售）为0.4倍。我不不去探讨此次收 购定价是否合理。我们愿意探讨两个问题：一是红孩子作为中国最早，也曾是中国最大的母婴电子商务企业，为何最终会沦落到被收购的地步。二是苏宁在积极进入 电商之后，可能面临的机会和挑战（所有分析基于行业格局和模式转型而非基于对苏宁业务的探讨）。
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红孩子的衰落。根据媒体报道，红孩子收入在过去3年几乎没有增长，在一个行业平均增长率超过50%的行业里，没有增长就意味着退步。中观层面，京 东商城和当当网在今年相继宣布母婴产品月度销售收入超过1亿元，红孩子在电商行业里面临被边缘化的压力。从红孩子衰落，我们可以梳理出垂直/渠道型电商发 展的相关规律：a.
资本不可或缺，但单纯依靠资本投入，商业模式无法持续，无论是电商还是团购，都逃不出这个规律。b.
营销不可或缺，但单纯依靠广告投放，流量不可持续.
c.
如果没有品牌互动，中国缺乏纯渠道/垂直型电商的发展空间，在可预见的将来，电商业态将主要集中在：平台型电商（淘宝，腾讯），综合渠道电商（京 东，苏宁易购，当当等）和品牌电商（凡客，乐蜂以及各色淘品牌等）。三种业态会互相渗透和融合，如平台型电商会通过构建生态体系的模式更深层次的介入物 流，综合渠道电商会通过推进开放第三方进一步丰富品类，在供应链管理的基础上构建自身的平台型业务，而品牌电商有可能依托自身品牌延伸和扩张，并开放给相 关品类，向垂直渠道延伸。在融合和渗透的过程中，各业态都需尊重互联网用户为王的基本规律，提升用户体验，但同时必须强化而不是弱化自身的核心竞争力，如 渠道可以推动开放平台建设，但必须持之以恒的提升供应链管理和服务的能力（包括规模，成本，效率，品类控制等），而品牌则需持续强化用户对品牌认知，品牌 的内涵，产品的品质和服务的人群细分等等。在2009-2011/06的电商泡沫，在资本的驱动下，少数企业坚持了正确的战略，如京东在高速发展的同时， 在喧嚣的价格战背后，始终在用户端追求客户体验，在商务端追求成本降低和效率提升；乐蜂网体现了打造和呵护品牌的耐心和坚持；当当网在明确综合电商的定位 下，结合自身情况，推动请进来（酒仙网，国美电器等）和走出去战略（已入驻腾讯网购）。部分企业在意识问题后，即使进行了及时的战略调整，如凡客。但大部 分企业（团购/垂直电商）已经错过了调整的时机，很多企业也丧失了自我调整的能力。红孩子不是电商并购的开始（2011年，腾讯收购了易迅网，投资了好买 网等），但也绝不会是并购的结束。对于电子商务行业来说，苏宁对红孩子的收购谈不上是什么大事件，短期内不会改变淘宝/天猫和京东的领先地位，也不会改变 腾讯，当当甚至国美在电子商务行业的既定战略。
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苏宁不会比沃尔玛更优秀。2011年年中，在我们推出电子商务行业的研究报告之后，很多投资者咨询我们讨论苏宁电器做电子商务能否成功，苏宁电器 是否具备投资价值。我们对苏宁电器没有研究，缺乏对基本面的判断，但我们的研究的确表明，苏宁电器在很长的时间内，对二级市场投资者来说，都可能不是一个 很好的标的。即使强如沃尔玛（遑论百思买），在电子商务影响逐步加大的情况下，股价在数年内都没有任何表现。在谷歌（互联网）起步之后，微软数年不长，在 苹果（移动互联网）启动之后，谷歌股价2年半不涨。这个不是一个行业的问题，也不是一个公司的问你题，这是科技业的规律，亚马逊和沃尔玛只是科技和实体经 济融合之后的一个案例而已。其实，沃尔玛在电子商务和微软在互联网不可谓不努力，而谷歌的移动互联网(安卓)战略甚至可以称为很成功。在一个大的产业格局 变迁，破坏性商业模式面前，原来领先的企业经过一个大的战略转型，同时承担转型的成本，压力和风险都是题中应有之意。区别仅在于，优秀的企业跨过了转型这 道坎儿，或者至少跟上（虽然不在是领导者）了产业发展的新潮流（在这个层面，我们看好谷歌，看好腾讯），而大部分原来成功的企业(诸如Yahoo, 诺基亚等)在新浪潮中折戟沉沙。苏宁电器的股价在过去一年大幅下跌，但电子商务的大背景下，我们不认为苏宁会比沃尔玛更优秀，沃尔玛2-3年没有完成的转 型，苏宁也不会在1-2年就完成。
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苏宁的战略格局和魄力好于百思买。苏宁的股价表现说明其经营情况远低于市场的预期，市场对易购的质疑之声也越来越重。但苏宁过去一年在电子商务方 面的表现其实好于我们预期。对互联网的陌生（宕机最频繁的购物平台），左右互搏，传统运营思维和激励机制，盈利压力，这些本就是苏宁进入电商应当承担的成 本。苏宁在过去3个月表现出来的战略格局和推进魄力要远强于沃尔玛和百思买，包括线下去电器化，易购平台化和此次对红孩子的收购（在这种战略格局下，整合 风险和并购成本都已经不是不可克服的障碍，2011年腾讯对电商的投资也曾引起市场无数质疑）。对百思买，甚至沃尔玛的研究表明，因为股东也基本实现了社 会化，且主要是职业经理人管理，所有的利益相关方的第一诉求都是盈利，面临电子商务的第一思维都是鸵鸟政策，而亚马逊过去几年的重点放在了数字媒体，云计 算等科技创新上，在在线购物领域也采用了一种温水煮青蛙的策略，并没有发动激烈的价格战（从另一个角度，亚马逊的利润率也不允许其采用更为激进的定价策 略）。市场上，很多投资者将苏宁积极进入电商业务看作是是京东挑战的回应，但我认为，对其战略更有效的评估是：苏宁在骨子里仍是一个家族企业，一个创始人 管理的公司，企业家精神犹存。当然，不可否认的是，在企业家的自我面前，二级市场股东的即期利益-对利润的诉求-在可预见的将来都不会是公司的战略重点所 在，虽然投资者和公司在股价方面利益高度统一。
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正确的战略在传统行业也许意味着成功了一半，但在互联网行业，仅仅意味着你有玩下去的资格。没有采用激进战略时，线下企业感受到的往往是郁闷，增 长放缓，市场份额增长乏力，但采用激进策略之后，痛苦才刚刚开始。预计很多矛盾会加剧，左右互搏（线上线下同价？？意味着线下盈利基本清零），供应链管理 效率（要改变目前类地产经营模式，缩短供应商账期-目前过百天），很多问题会更为突出，品类瓶颈（京东目前品类超过150万），开放平台建设（对IT系统 提出了更高的要求），更重要的是，如何向互联网企业，从管理团队到工程师实现全员的激励（这和线下企业仅仅激励高管差别巨大）。而这种痛苦的背后同时又面 临目前低迷的消费市场和资本市场。很多投资者对张近东的财富充满信心，但在规模，成本和效率都处于劣势的阶段（1-2年），我们能看见的只可能是财富的消 耗，而不是财富的价值。 作为二级市场投资者，我们不会比企业家更为了解企业的发展。你以为blackberry抓住了智能手机，其实它没有；默多克以为Myspace抓住了社交 网络，其实它也没有。谷歌和Facebook都提出了清晰的移动互联网战略，在媒体为它们喝彩的同时，美国的投资者却选择了用脚投票。当我们看不清楚的时 候，让我们相信时间，等一等，除非你真的认为已经跌无可跌。
孙为民：零售业的蓝海在哪里？（转载）作者：姚佩畅
很多人清楚地记得，2012年末，一位地产界的企业家、一位互联网界的企业家，曾高调为中国零售业线上线下的发展趋势下了亿元赌注。两个原本零售业圈外人士敢于对赌零售业的未来，说明中国零售业的发展正在被“外行”关注。这是一个值得重视的现象，当诸多业内人士为当前零售业增速趋缓、发展面临诸多困境而担忧时，业外人士却对此信心满满，充分说明社会对零售业发展的预期看好。
从刚刚闭幕的两会传递的信息也表明，当前互联网技术、物联网应用正在大规模融入零售业，信息化为这一传统行业插上腾飞的翅膀，零售业的春天来了。零售业一头连着生产、一头连着消费，上游产能过剩、下游消费不足，新一轮中国经济在全面工业化嫁接新型城镇化的框架下发展，零售市场空间巨大。2008年国际金融危机，外贸出口压力形成新的倒逼机制，国家出台一系列拉动内需举措，汽车补贴、家电下乡、家电以旧换新、能效补贴等政策在特殊时期起到提振信心、稳定市场的作用。这些措施，更加坚定了我国内需主导消费驱动的经济增长政策。
零售的发展具有鲜明的时代色彩，资讯互动手段、商品流转工具、货币结算方式，影响着流通业态形式。当前的零售业不同于过去，是传统行业嫁接现代科技的时代。零售商和消费者运用互联网进行信息互动，实现大规模点对点的双向传播沟通。商品流转方面，航空、航运、高铁、高速、自动仓储、快速拣配、GPS等诸多现代化工具在仓储和配送环节投入使用，极大地提高了商品社会化流转的效率。货币的结算方式日趋虚拟化，无论在店面网上还是货到付款，均实现数字化的货币支付结算。零售业正在从劳动力密集型、人才经验型，向知识型、技术性转轨，迈步进入科技零售时代，中国零售业的未来春光明媚。
然而，转型初期的零售业注定要经历阵痛，当前电商与实体店都在抢食这块“蛋糕”，但线上线下零售面临的困境十分相近。目前，我国线下约有400万家各类零售企业，年销售规模16万多亿元，近年来租金、人工成本持续上涨，抵消了销售增长的规模效应，全行业整体效益大幅下滑。线上约有700万家大大小小的电商企业或网上卖家，累计年销售规模1万多亿元，绝大多数电商企业、网上卖家不挣钱或挣小钱，而少数提供平台服务的电商挣大钱，电商企业规模越大亏损越大。线下零售服务商即房地产开发企业，挤占零售商的生存空间；线上零售服务商即电商平台企业，侵蚀电商企业的利润空间。换句话说，实体店给房地产商打工，网店给平台打工，这种局面使得中国零售业春寒料峭。
零售业的蓝海在哪里？数以千万计的中国零售企业，要融合线上线下两个平台、自主渠道，把握商品和物流两大根本、自主营销，服务于供应商、服务于消费者，靠创新模式开辟属于自己的春天。当前中国零售企业有三个持续创新的路径，其一，如何在趋于同质化的竞争中，不断保持个性化的经营，世界范围内经久不衰的解决方案是，向上游的商品设计和产品品牌渗透，向店面、物流、信息等行业基础环节投入，不断巩固扩大在行业内的经营资源。其二，利用互联网等新渠道的广域覆盖优势，创新定制产品规模化经营、长尾商品快速化周转等新的业务模式，使互联网成为有效新零售的工具。其三，融合线上线下两个渠道、整合店面物流前后两个平台，让广域化、社会化的商品销售实现区域化、本地化服务，又要让区域化、本地化的产品实现广域化、社会化销售。
西方零售行业有一句话，零售就是细节。展望未来中国的零售业，无论店面销售还是网络销售，都是零售、都是实体产业。零售的细节源于每一件商品的采购、销售和服务，零售的细节源于每一位顾客的需求、购买和体验，由此缔造出规模庞大的巨型企业。持续稳健增长的中国经济，14亿收入逐年递增的人口市场，上千万线上线下零售企业的辛勤努力，中国零售业的明天注定春色满园。
（来源：经济日报作者孙为民，作者系苏宁云商副董事长）
选择苏宁的理由一它是消费股二是它二十年不会st三是股价低于十元四是发展前途光明不断转型
