1 引言
随着市场竞争的日益激烈，“渠道为王、终端制胜”的理念深得人心，甚至出现了“得渠道者得天下”的提法。
随 着 三 网 融 合 的 快 速 推 进 以 及互联网的蓬勃发展，广电网络身不由己地陷入混战之中，自己赖以生存的电视传输服务成为硝烟弥漫的主战场，不得不仓促应战，来不及谋划好产品及渠道战略，代理销售、全员营销、营业厅销售、路演地推、价格战一拥而上，渠道疲于奔命、企业压力倍增。既然无法做到谋定而后动，被动应战的广电网络又该如何规划自己的渠道，扬长避短，在市场竞争中站稳脚跟呢？
2 产品特性
广电网络向市场提供的产品主要是电视和宽带，与通信服务相比，共性都是信号的传输，不同之处是通信服务具有私密性，而广电服务属于家庭产品，也就是说，广电网络的客户是家庭。
广电网络在电视传输方面耕耘多年，市场认知充分，但由于长期提供的是广播式电视服务，在 IP 电视、互联网电视等交互式电视服务面前反而变成了劣势。在宽带服务方面，广电网络虽然探索多年，但由于互联网的互联互通问题，品质始终无法保证，市场形象处于劣势。虽然经过一段时间的产品升级，广电网络的互动电视及宽带服务都得到了较大幅度的提升，但需要努力改变市场认知。
尽 管 困 难 重 重， 但 由 于 广 电 网络长期安全播出、公益服务的文化积淀，为客户提供可靠稳定的网络传输与适时贴心的客户服务成为渗透企业上下的基因，成为广电网络企业化改革的重要抓手。与电信运营商从上到下的垂直体制相比、与互联网视频运营商短期快速聚合用户的快速膨胀相比，本地化、贴身式的服务，正是从下至上逐渐发展的广电网络的优势所在，是其他竞争者所不具备或很难短期内复制的，而且是广电网络可深入、持久加以运用的。这就是广电网络的产品特性--服务优先及其渗透深入。
3 客户触点
客户触点是指每一个与客户接触的机会，只有与客户接触，才有可能达成销售。对于广电网络来说，常规客户触点主要包括营业厅、上门维修、呼叫中心三类，间接或临时的客户触点则包括路演活动现场、电视机销售现场、各种形式的网店。
（1） 到 达 营 业 厅 的 客 户 大 多 需求较为明确，客户可以直观体验产品，易于被营业员、其他客户、环境所影响，销售达成难度相对较小。
（2）售后服务人员上门维修时客户的戒心较小，此时客户也较愿意与维护员沟通。服务人员可以从家庭装修及布置、家庭成员结构、客户行为、电视机型号等方面判断客户的消费习惯及能力，而优质的服务又较易取得客户好感，销售更为精准，难度也相对较小。
（3） 呼 叫 中 心 为 客 户 提 供 咨 询、故障排查服务。对咨询的客户来说，已经有一定的意向，销售达成可能性较大。故障申告的客户首先需要解决的是故障，通过甄别故障类型可以挖掘出不同程度的销售机会。
（4）路演活动接触的客户随机性极大，主要取决于路演现场是否有足够的人流量以及人流量的构成，销售机会难以把握。电视机销售现场客户定位精准，有较高销售机会。
总 的 说 来， 营 业 厅、上 门 维 修、呼叫中心、电视机销售现场均有较高的销售机会，路演现场的销售机会高低不一。
4 直销与代理
在渠道设计的过程中，直销与代理的取舍始终是销售管理面临的问题。在市场竞争的不同阶段，品牌影响力、产品竞争力、渠道成熟度、渠道触点均会有所不同，直销与代理的选择应随之调整。
广电网络的市场化，实际上是从有线数字电视整体转换（本文简称“整转”）开始的。在整转大规模实施阶段，广电网络的品牌、产品均不为客户所熟悉，渠道销售能力较弱，而客户触点密集集中在整转路演及办理现场，自有渠道的力量主要集中在服务客户上，忙于业务受理与安装，代理渠道无疑是这个阶段的销售主力。在整转后期，新客户及老客户的新业务需求仍然较为旺盛，广电网络品牌影响力与产品竞争力逐步提升，渠道的能力也得到了锻炼，主要的客户触点开始向营业厅转移，营业厅销售此时显得尤为重要，可根据营业厅销售能力水平从进营业厅销售的代理渠道为主逐步向自有渠道转移，着力培育自有渠道。进入后整转时代之后，品牌建设开始显现效果，品牌影响力得到较大提升，持续的产品优化也带来产品竞争力的不断提升，而此时市场需求也进入相对沉寂的阶段，客户触点开始变得稀缺，把握单个客户触点的销售机会尤为重要。这个阶段，正是需要渠道精耕细作，充分挖掘自有渠道潜力的阶段，除了充分把握营业厅销售机会之外，正是呼叫中心的电话营销及网格的社区渗透大显身手的时候。
5 电话营销
在 不 成 功 的 外 呼 销 售 尝 试 之 后，经过数据分析与录音监听，福建广电网络集团厦门分公司（简称“厦门广电网络”）分离出咨询、故障报修两大话务类型，针对不同话务类型挖掘客户潜在需求。经过分析与试验，厦门广电网络放弃了主动外呼的做法，转变为把握每一个客户的话务呼入进行交叉销售。一般来讲，咨询客户的需求较为显着，对广电网络的产品有一定程度的了解，话务员比较容易发现客户需求，进而达成销售。故障报修客户的需求难以把握，话务员首先需要安抚客户情绪、解决客户反应的问题，同时在 BOSS 里查找客户的消费历史及使用习惯，从客户角度出发提出建议，寻找与客户的共鸣，在满足客户故障报修需求的基础上实现升级。数据表明，电话销售的销售额在厦门广电网络增值业务收入结构中一直稳定在 50% 以上，最高达到近70%.电话营销还有一个很重要的基础，就是产品的竞争力及企业品牌的认知度与满意度，厦门广电网络电话营销成功的背景是其高达 86% 的品牌满意度。
电话营销是远程销售的主要组成部分，与网上营业厅、微信营业厅等在线销售共同组成远程销售渠道。需要注意的是，远程销售对即时性要求较高，在达成销售后需要有流畅的支付、配送、安装及开通流程。
6 网格化
随着人们生活水平的提高，客户的权益意识也在提高。在所有的客户触点中，进小区、上门销售变得越来越困难，与客户见面的机会变得越来越难。对广电网络来说，唯一有可能进小区、上门的就是维修人员，这是一个需要善加运用的稀缺渠道。正因为如此，需要建立一套良性发展机制，激活上门维修渠道、激励上门维修人员，提高上门维修人员的销售意识及主观能动性，在提升服务质量的同时增强销售，实现服务、销售的同步提升，这个机制就是网格化。
对 广 电 网 络 来 说， 网 格 化 就 是按小区等地理特征划分网格，配备熟悉该网格的维修人员，将其绩效与服务质量挂钩、奖金与增值业务发展挂钩，通过与网格业绩水平匹配的劳动所得激励网格内的维修人员，诱发其内生性的业务发展驱动力，促进服务与业务同步发展的良性循环。形象地说，网格化类似于改革开放初期的“包产到户”,培养维修人员对网格的归属感，通过网格内的精耕细作实现多劳多得。为实现精耕细作，需优化业务流程，将受理、物流等后台支撑流程前置，实现资费、宣传等业务资源的网格化，实现按网格定制资费政策、投放宣传资源。在多劳多得方面，最简单也是最有效的方式就是计件工资制，即把网格看成代理商，按实际发生业绩取酬，及时发放，让网格的业务发展直接映射到网格内维修人员的个人收入上。
7 激励与冲突管理
有 效 的 渠 道 管 理 必 定 是 建 立 在及时有效的激励机制上的。通常来讲，激励措施包括绩效考核、计件工资、劳动竞赛、培训提升、团队建设等，其中绩效考核、计件工资、劳动竞赛三个措施均涉及到业绩归属认定，这就导致了渠道冲突问题。
厦 门 广 电 网 络 在 实 践 中 采 取 了串行流程、业绩共享、成单确认等措施减少渠道冲突。串行流程主要运用在老用户的续费工作中，由于客户范围确定，从客户感知及成本角度考虑，在客户产品到期前的一段时间内只能由呼叫中心实施，到期后交由网格执行，而营业厅则主要面向主动到厅办理业务的客户。业绩共享是指无论哪个渠道发展的业务，每个渠道均能享受到相关的绩效，同时考虑到网格化的需要，由呼叫中心、营业厅发展的业绩，其计件工资的一部分返还到网格。成单确认则指业绩的确认以受理完成、系统出账为准，并由 BOSS 自动计算成单人的计件工资。
渠道冲突的协调是一个长期、动态变化的过程，必须根据渠道发展的不同阶段动态调整。同样的，渠道建设及渠道管理也是一个动态调整的过程。
8 结束语
随 着 市 场 的 不 断 变 化， 广 电 网络经历了从代理制到自有渠道的转变，经历了人海战术到定点突破的转变，也正在经历由营业厅销售向远程销售、网格化的转变。远程销售需要建立在企业品牌及产品品牌建设的基础上，而走向精细化的网格化管理则是企业品牌、产品品牌建设极为重要的一个环节，是广电网络在市场竞争对手面前难以简单、快速复制的优势所在。
