高效运营管控的3大装备
2014-03-11
明源地产研究院院长 姚武
当暴利时代终结，步入微利时代，房地产的投资收益率将回归正常水平，未来行业的竞争将是投资收益率的竞争。过去，房地产利润空间大，大多数房地产企业为了提高投资收益率，都聚焦于提升销售利润率，但随着市场化程度逐步加深，利润空间被逐渐挤压，这就要求房地产企业不能再局限于对单个项目利润最大化的追求，而是要通过缩短项目开发周期、提高现有资金的周转率，来提高市场竞争力，获得更多的行业平均利润。
虽然目前也有不少企业意识到了项目运营能力的重要性，但大多房地产企业在项目运营管理中仍然面临着诸多困惑，比如项目计划的制定缺乏合理性、严谨性；项目的执行结果难以认定，责任追踪错综复杂；难以对项目计划做出合理调整；项目知识难以沉淀共享等。针对这些困惑，我们通过研究一些行业标杆企业的做法，提炼了目前行业最佳的高效运营管控之道。以下将从项目进度计划管理体系、项目阶段性成果管理体系、区域公司会议管理体系三方面展开，谈谈如何建立高效的项目运营体系。
一、四级计划管理体系——合理授权、层层聚焦
一般情况下，集团在年初确定公司战略、年度经营目标、项目总控开发计划后，项目部、职能部门着手制定项目的年度开发计划，其中编制项目进度计划是难点，一般容易犯以下两种常见的毛病：
一是项目总工期的确定不够合理性。目前常见做法主要有以下两种模式，一种是由公司老总凭个人经验，确定项目的整体开发方案，然后下级进行层层分解，我们称之为“自上而下”模式；另一种由每个项目部自行拟定计划，然后层层上报，最终形成公司的整个运营计划，我们称之为“自下而上”模式。这两种方式在实际操作中都不理想，自上而下的方式，往往老总在确定项目关键节点时都比较乐观和激进，做出的计划要求太高，导致计划到了一线很难落地实施，按这种模式制定出来的计划，实际的计划节点完成率不足70%；自下而上的方式，每个项目部往往在做计划时留下较充裕的空间，最后形成的整个计划通常达不到公司运营的要求。
二是跨部门的工作计划缺乏有效协同。每个部门都会形成一套相对独立的计划，受本位主义的局限，导致各部门之间的计划欠缺有效关联。房地产项目开发的实质是资源整合，在实际的项目开发过程中，牵扯大量的协同工作，如果没有一个统筹安排，整个项目的进度计划编到最后的执行阶段，就会被调整得千疮百孔，完全无法达到我们推行计划管控的预期效果。
目前一些优秀的地产企业找到一个平衡的方法，即采用四级计划管理体系，将计划分为集团关键节点计划、项目主计划、专项计划、楼栋计划四级。四级计划管理实质是在传统的三级计划管理基础上进行了进一步优化，抓大放小、合理授权，实现分级管理和层层聚焦。具体分级管理的方式如下：
1.一般集团的管理层，应该聚焦关注项目的重大里程碑事件，通过运营中心等相关部门，管控项目的关键节点计划，实现集团、区域公司对项目计划的分层级管理。在集团层面，以关键节点计划执行结果、项目计划达成情况，作为评判项目计划执行的标准。
2.项目总经理（区域总经理）牵头，在项目启动前，组织各职能经理（报建、营销、设计、工程、成本），围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期，制定项目从立项到交房的全生命周期的开发计划，也即项目的主计划。
3.各职能经理，各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划，例如报建计划、设计计划、工程计划、营销计划、客服计划等等。
4.在工程专项计划的指引下，由现场工程师负责、工程部经理统筹，进而细化形成每栋单体楼的工程施工计划，指导工地现场的施工管理。
这种改良后的分级计划管理体系，大大提高企业项目运营的效率，一方面，通过合理授权，实现了抓大放小，保障了计划制定的合理性、科学性和严谨性；另一方面，各个专业人员、业务职能部门能够层层聚焦，做好各自的事情，提高项目运营的执行效率。
二、阶段性成果管理体系——监控计划执行、沉淀过程经验
在项目进度管理中，阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，例如方案书、分析报告等等，一般以文档的形式展现。阶段性成果管理是一种新型的管理思路，强调建立不以做完事为终点，而以成果为终点管理思想。
一些标杆企业搭建阶段性成果管理体系时，以项目的全生命周期（土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、
竣工交房、项目后续和营销开盘等）和职能部门（开发、设计、工程、销售、客服等）两个因素为坐标，精心设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，同时建立与之相配套的制度与流程，系统建立阶段性成果管理体系，这种新型的管理思路主要有以下四个方面的作用：
1.工作“成绩”的重要衡量指标
在房地产行业项目运营过程中，土地阶段投资分析、项目启动、方案设计验算及初设、初步设计验算及实施、施工准备、竣工交房、项目后续和营销开盘等阶段的执行过程中，到底如何去评估每项工作是否完成？完成的质量如何？判断的标准是什么？
通过建立阶段性成果管理体系，利用历史沉淀下来的优秀范例，对日后类似的工作目标进行牵引，以任务执行过程中形成阶段性成果作为对项目进度各阶段执行情况的衡量标准，有效地对相关工作进行非常客观的指导和评判。
2.实现工作任务的标准化、模板化管理
通过对工作成果的标准化、模板化，大大降低一线的执行效率难度，配合相关流程与规范，保障和提高项目运营的效果和执行质量。
3.抓住关键产物，实现项目的核心控制
把阶段性成果作为一个工作任务放入主计划里面，作为一级计划的一个里程碑，如果这个成果没有做完，下一个任务不能开启，决策层只要对关键产物施以强行控制，便可以实现对项目最核心的控制。我曾接触过一个管理非常规范的外资企业，该企业虽然没有系统的项目进度计划，但该公司有一套非常完善的控制阶段性成果的管控标准，仅仅依靠这一点，就非常有效的管控全国各个项目的运营情况。
4.形成成果管理体系，为快速复制、培养复合型人才提供支撑
我们说项目经理制是未来企业发展的一个方向，但目前市场上的项目总经理极度紧缺，因此，大多数的企业瞄准了自动“造血”，将工程经理、营销经理、设计经理培养成为合格的项目经理。那么，如何提升工程经理、营销经理的综合能力，培养新一代的复合型人才？
通过阶段性成果管理体系，累积与沉淀过程中的成果、经验，并形成一整套阶段性成果管理，可以为新员工、新项目和新公司的快速成长提供强大的知识积累。通过阶段性成果管理体系中的“工作指引”，可以让相关人员快速了解工作要求、工作规范、工作流程等信息，实现知识管理与工作关联。真正做到在过程
中沉淀，并在过程中快速应用。为快速复制、培养复合型人才提供支撑。
三、三级会议管理体系——轻松决策、游刃把控
房地产开发受外部环境变化的影响非常大，公司决策层常常面临多重抉择的难题，比如该不该对项目计划进行调整？调整的风险有多大？调整的依据是什么？如何进行调整？谁说了算？面对这些问题，很多企业的决策层往往只能拍脑袋。
会议是企业进行经营决策、沟通信息的重要方式，一个企业会议管理的水平，从某种程度上可以反映出该企业的经营管理水平。目前，一些标杆企业基于项目运营形成了三级会议体系，涵盖了高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议三个层面，例如：PMO会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等等。
公司高层参加项目运营会议，应该聚焦在讨论与决策，可是我们接触到的很多地产公司，高层参加项目会议时，主要是在听进度汇报，讨论与决策的时间占比严重失衡。所以建立一套科学的会议管理体系是非常有价值，通过规范会前的输入产物和会后的输出产物，会议过程重点进行决策分析与讨论。项目月度的例行执行报告，可以通过系统自动汇总，统计项目的关键节点完成率生成执行结果，开会时就完全可以聚焦在讨论与决策，根据决策结果立刻调整项目计划，并直接落实责任部门、责任人，保障了项目计划执行的真正落地，有效提高项目运营决策的效率和决策的质量，规避决策的风险。
一套高效的项目运营会议体系，一般通过对会议时间、参加人员、会议内容、会议目的、会议成果、会议决议、后续跟进处理等环节的标准化管理，同时还可以实现会议成果与阶段性成果管理的有效关联。
小结
房地产全面预算管理可通俗地定义为经营计划的货币表现形式，所以，建立高效的项目运营管控的目的，实质就是要管好“资金”，实现“动态现金流”管理。企业建立高效的项目运营管理体系，提高资金的周转率，将是房地产行业应对未来竞争的核心驱动力。
