第三次考核
学习完教材5—13章以后完成案例分析。
百安居低价揭秘
BQ隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。翠丰集团是一个拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团，企业实力雄厚，发展速度极快。 2002年，翠丰集团全球营业额更是达到106亿英镑，并在全球10多个国家拥有超过1400多家连锁店、9万多名员工，形成一个庞大的装饰建材营销体系，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。1969年，B&Q在英国的南安普敦市成立，经过近30余年的成功发展，B&Q在英国本土拥有超过300家的装饰建材连锁店，并于1998年与法国同行业之冠CASTORAMA合并后，企业规模跃居世界第
三、欧洲第一。同年公司获得1998年度英国最佳零售业奖，现已成为欧洲家喻户晓的第一品牌。
1996年，在中国台湾地区开设了第一家连锁店，成功跨出向国际市场发展的第一步。现在，BQ已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市。Q携其在全球先进的零售管理经营模式，以及在中国台湾地区开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。
1999年6月18日，BQ第一家大陆连锁店——上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，标志着BQ成功登陆上海，也由此开始了在中国大陆地区的发展之路。BQ百安居中国已相继在苏州，杭州，深圳，昆明，青岛，武汉、广州、北京开设了共18家分店。2003年3月，中国连锁经营协会首次列出的“2002年家居、建材、家装”连锁企业销售榜中，BQ百安居名列全国第一，以及单店平均销售额第一。
企业如何能够在短时期内实现规模化扩张的强大支撑与制胜绝招？百安居的成本控制术可谓备受关注。
（一）采购规模化
连锁经营、规模采购，是实现低价优势的坚实基础。根据计划，到2008年，百安居在中国各大城市开设的建材连锁超市的总数将达到75家，在未来5年内，百安居的连锁商场将以平均每年新开13家的速度递增。门店数量的快速增加，采购规模的不断放大，使得百安居与供应商价格谈判时的筹码不断加重。据透露，2003年，百安居在中国市场的采购额已经相当于其初进中国时的50倍，而仅仅这一项，就可以为企业节省10％至15％的采购成本。同时，百安居还能够充分凭借自身的实力与优势，跳开中间商的繁复环节，从生产厂家直接进货。据测算，产品的直接采购成本比中间商供货可下降25％以上。
更引人注目的是，不久前，百安居又率先完成了国内采购与国际采购的整合与互动，百安居的母公司、英国翠丰集团的亚洲采购中心总部落户上海。“翠丰亚洲采购中心代表的是其全球700家店的采购量，与原先国内18家百安居门店的采购量相比，规模扩大了40多倍。因此，凭借这一庞大的采购量，百安居的价格优势将大大增强，未来，百安居部分产品的价格在全国将无人可比。” 百安居中国区总裁卫哲表示。全球的产品订单（全球2929家店）降低了采购成本，直接向生产商订货，取消了中间环节，找大供货商从源头入手。
采购成本和价格的降低还包括：采取经销而不是代理作为压低价格的谈判筹码、对部分单品进行买断以及下订单、渗入生产企业，将成本管理模式传授，降低供应商的生产成本、给供应商提供最合适超市而不是华而不实的包装建议和产品设计建议。
规模并不是低价保证的全部，百安居甚至有专门的CPR成本降低小组。据百安居自称，其人力成本和物业成本就比其他竞争对手低10％。
每个月，财务会对每一项费用进行审查，严格实行成本控制。超支和节约，都要做出解释。他们并为成本控制设立了奖金。 尽管开业才５年，但按核心城市、非核心城市；双层店、单层店组合为四种模式，分别建立了成本数据库。每种模式的数据收集成为成本的参考和预算的指数。
（二）残酷武器——淘汰供应商
百安居的价格优势并不仅仅来自于定单数额的增加。在百安居，甚至为此专门成立了一个“成本控制/供应商发展小组”，简称CPR Vendor Development，它是由百安居的控股集团——翠丰集团从全球策略的角度特别要求成立的。它将具体负责对所有供应商不断地进行评估与淘汰, 发展战略供应商以加快它们的成长； 通过对产品设定基准和成本的分析, 了解到价值链是否适合它们的成本基数，从而使它们成为更有效的供应商，通过对供应商进行优化配置, 那些没有与百安居结成联盟的供应商将会慢慢被百安居所淘汰，同时那些与百安居共同发展的供应商将支持我们采购队伍不断成长从而达到双嬴的目标。每年，都会有相当比例的供应商被淘汰出局，从而有效保证供应商质量，控制主要成本。“压缩供应商看起来有些残酷，但那些上规模、高效益、低成本的优质供应商，能够协助我们从源头上对采购成本进行有效控制。此外，这种成本优势还能够产生‘１＋１＞２’良好效果，并且通过双方合作的深入、关系的牢固而不断强化与彰显。”
据介绍，百安居的整个供应商评估体系和指标都是经过精心设计的，包括“关系”“产品／服务供应”“成本”“产品”等四大项目。例如，那些想跻身“先进”行列的供应商，必须能够对下面一系列问题做出肯定的回答：
“我的发展计划是否与百安居一致？是否被认为是同行中最优秀的？是否与百安居有共同的发展计划？是否推动了百安居的发展并且从中受益？”
“我是否能够适应百安居中国的迅速发展？在供货方面，我是否超过预期的要求？送货准时并且足量”
“我是否在成本上有优势或是同行中最优秀的？是否超过了百安居中国成本价格控制的目标？是否与百安居有共同的成本价格控制计划？”
“我是否与百安居中国一同致力于产品的开发及创新？是否通过百安居中国投放新产品？是否在家装市场上进行产品和服务的创新？”
而在经过一道道严格评估与反复筛选之后，优秀的供应商能够一步一步地从“城市供应商”－“区域供应商”－“全国供应商”，最终晋级成为百安居的“核心供应商”，从而与百安居建立战略联盟，建立同类产品中的支配地位，大大提升企业的竞争力，同时还有机会成为百安居国际的供应商。
一旦立稳足，百安居会对供应链进行优化，据悉，今年百安居将通过市场的拓展，对供应商进行优化配置。到目前为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。百安居的年度目标是，大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60％，全国供应商的比例要达到接近30％。
（三）渠道的多样化
采购渠道的多样化，也为百安居降低采购成本提供了相当广阔的空间。具体而言，在进货渠道方面，实力雄厚的百安居不仅可以轻松实现“生产商采购”，也就是从厂家直接进货，减少中间环节，降低进货成本，而且还能够通过开发、销售自有品牌商品，进一步强化自身的成本控制优势。
据分析，通过与上游生产商的直接合作，能够更好地控制产品开发生产和供应链的各个环节，实现“消费通过流通引导生产”，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，始终牢牢地掌控住市场的主动权。目前，百安居“生产商采购”的比例已达 45％。而自有品牌的广告成本低、采购规模大，库存费用和广告费用大大低于制造商的品牌商品，可以与其他品牌拉开25％至30％的价格差距。百安居中国的自有品牌已经从建材装潢扩展到居家用品，连同其他品牌，在单店中已有５万多个品种可供选择。其中，ＢＱ百丽彩（Colors）品牌旗下就有涂料、床上用品、毛巾、浴巾、浴室垫、靠垫、浴帘、浴帘杆、沙发、台灯等。未来４至５年内，百安居自有品牌商品的销售额将达15亿元人民币至20亿元人民币，在整个销售额中的比重提高到10％至15％。
“百安居就是低价格”，“若在购物14天内，发现其他任何商家所售相同产品价格低于百安居，可退回200%的差价”。正是这种价格优势使其在2003年 10月18日在京首日开张不仅达成近400万元的销量，而且打破了百安居全球单店单日销售、单日客流量、单日车流量三项最高纪录。当然，百安居除了低价优势外，还在经营方面如消费者的一些具体需求，而推出的一种人性化服务、零售＋装潢公司＋团购理念使其能够成为排名欧洲第
一、世界第三的建材零售业。
针对上述案例，结合所学的相关理论回答以下问题。（100分）
1、百安居低价优势是如何形成的？其成本控制术体现在哪些方面？
2、我国零售业在自有品牌开发方面需注意什么问题？能否大量开发自有品牌？
3、我国建材零售业在应对国外同行竞争时，还需做哪些改进？
目的：考核学习者对国际市场营销组合的理解程度 要求：
1．认真研读教材5—13章内容 2．通过网络搜集相关资料
解题思路： 1．阐述教材相关章节理论 2．在互联网上找到相关资料 3．结合所给案例进行分析
4．我国建材零售业在应对国外同行竞争时需做的改进，思路要开阔。
1、百安居低价优势是如何形成的？其成本控制术体现在哪些方面？ 百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，主要分布在全球14个国家和地区。其次是全国网络。百安居在中国已经有14家分店，华南以深圳为中心，华东以上海为中心，华北以北京为中心，这些地方都与建材生产基地较近，可以有效降低采购成本。此外，百安居还在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样一来，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国性网络，再将其纳入百安居的全球网络。
同时百安居在多方面加强成本控制。
连锁销售。百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式，附加值较低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式营销”的经营方式，针对中国传统建材市场多而散、采购力量薄弱的特点，发挥了连锁销售的优势。
采购成本。百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品的金额高达10亿美元，与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队，由5~6人组成。优秀的供应商往往是由这些小团队发现并推荐给区域的采购中心，再慢慢地被纳入到全国的采购网络。随着百安居在全国的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广，其供应商的数量也随之迅速增加，所以百安居的整体采购成本大大降低。
物流策略。采购网络优势与先进物流管理模式的结合，是百安居在中国市场的核心竞争力所在。百安居与上海的物流企业新科安达公司合作，由新科安达公司负责所有新开超市的物流配送，既解决了上游供应商的送货问题，也解决了下游到客户端的配送问题。对百安居来说，新科安达公司最大的优势就是覆盖面广，业务合作的范围覆盖亚洲、美洲和欧洲。 自有品牌策略。自有品牌实现了人无我有的产品独特性，通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制，牢牢掌控市场的主动权。自有品牌建立在开店数量和规模的基础上，由于控制了产品开发生产和供应链各个环节，另外自有品牌的广告成本低、采购规模大，可与其他品牌拉开25％～30％的价差。
2、我国零售业在自有品牌开发方面需注意什么问题？能否大量开发自有品牌？
自有品牌商品是指零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，选择合适的生产企业或自行设计生产，最终用自己的商标注册该产品，并利用自己的销售网络平台进行销售的商品。
我国零售业在自有品牌开发方面需以下几方面的问题：
1、产品质量问题。最近在郑州超市不断爆发出自有品牌商品质量问题的丑闻，如出售过期的加工食品，销售早产牛奶或酸奶(到期食品撕掉标签上新标签)，出售含有四个爪子的烧鸡(内包装)；在北京，质检局在对超市销售食品进行检测时，同样也发现了自有品牌存在的质量问题。自有品牌搞不好，就会搬起石头砸自己的脚，进而毁了商场的信誉。
2、商品比重过低的问题。一般来讲，食品是超市自有品牌的重头戏，在法国，家乐福近2000种种商品占据了食品市场的20%的份额，但在我国却做不到这一点，因为其食品70%仍是由一家大型食品批发商提供。在这种情况下，自有品牌商品难有作为。
3、商场品牌的认可问题。自有品牌从某种意义上讲就是在卖零售商的牌子。依靠消费者对零售商牌子的信任，转移为对自有品牌的信任。但我国的连锁零售企业基本上还没有建立自己的强势品牌，主要依靠跑马圈地的方式占领市场，在销售产品和提供服务方面都没有形成特色，所以消费者还没有形成对国内连锁超市品牌的信任，因而很难形成对自有品牌的认可。
4、差异化问题。自有品牌可以实现零售企业的差异化战略，但我国的零售企业时至今日仍然是千店一面，商品同质化现象也非常严重。没有足够的差异，就没有顾客的忠诚度，通过自有品牌实现差异就成了一名空话。
5、购买量问题。自有品牌战略的成功离不开规模经济优势的发挥，所以它必须以大规模经营和广阔的销售网络为基础，这样，企业才能以大订单吸引生产企业的合作、降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身广大的销售网络加以推广，自有品牌商品的各种优势才能发挥出来。而我们的零售商由于规模小，形不成规模采购批量，因此，零售商一不能获得批量折扣；二不能获得制造商的支持；三是价格优势也就荡然无存了。
我国零售业开发自有品牌一定要慎重，不能盲目跟风，盲目学习洋企业，全面铺开自有品牌产品，并不明智。
3、我国建材零售业在应对国外同行竞争时，还需做哪些改进？
我国装修建材零售行业仍以传统的摊位制为主要经营业态，占据了全国80%以上的市场份额，而仓储式超市业态处于萌芽和成长阶段。以翠丰集团为代表的国际建材零售业巨头已经纷纷进入中国市场，其中，翠丰集团旗下的百安居已经成为中国最大的装修建材零售商。面对国际同业巨头咄咄逼人的攻势，处于转型期的我国装修建材零售行业正在面临巨大的发展机遇和挑战。
1、发展规模优势
为了实现较大的销售规模,以形成竞争优势,建材零售企业就不能满足于单店经营,应解放思想,大胆拿起资产重组、资本运营的利剑,通过强强联合,收购兼并,优化组合,与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力,扩大规模,进行连锁式的扩张。连锁经营是把现代化工业大生产原理运用于流通领域,是把现代化管理、物流、服务和信息整合起来的现代化流通组织形式。通过一定数量和具有相同经营管理品质的店铺,以及能够满足所在地消费特点的商品组合,才能扩大规模,形成企业综合的竞争优势。
2、供应链管理和科学运营
首先,目前家居建材零售商应该努力构建一条高效的供应链,控制供应商,获得更大的运营和价格优势。要建立、健全三大网络,即信息网络、电子商务网络、配送网络。三大网络联结成高效的信息流、商流、物流体系,将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。其次,零售企业要以消费者为中心,以数据为基础,与业务伙伴协作,强调整体系统推进。从低层次的价格竞争、独家采购、不系统的间断性促销,向以营销技术、品牌战略为核心的战略性竞争转变。
3、准确的把握市场
建材零售企业可以考虑根据市场竞争情况和企业条件,重新进行市场定位,按消费者不同层次的需求认真搞好商品品种和档次定位,在经营中有所侧重,加强针对性,以适应目标顾客的需要和偏好,形成自己的经营特色,吸引消费者,培养稳定的顾客群。
4、与第三方物流进行合作
家居建材零售行业的物流需求有其自身的特点,它在商品包装上、体积上、货物大小上、物理特性上等都与一般的零售业商品不同。再加上中国的家居建材零售行业本身起步比较晚,而在这个行业的物流与配送本身也不成熟。选择第三方物流进行合作,将物流配送服务外包给专业的物流公司来完成,不但可以节省不必要的资金投入,而且可以集中主要能力发展自己的主运营业务,最终双方共同发展,实现“双赢”。
面对广阔的国内国际市场，我国的建材零售业只有立足于自身,从企业现有的资源着手,分析自身优劣势所在,才能系统科学地建立和提升企业的核心竞争力。建材零售企业只有在渠道、业态和供应链等方面进行分析和改进,提升自身核心竞争力,才能在未来家居建材零售企业的竞争中立足。
