工商1105 王艺祺 110310144
论点：直销模式下的供应链管理
前言
李尔林在《应链管理模式及对我国物流管理的启示》中提到过随着全球竞争的加剧、经济的不确定性增大、信息技术调整发展、消费者需求的个性化增加等环境的变化，当今世界已经由以机器和原材料为特征的工业时代进入了以计算机和信息为特征的信息时代，企业以分工为基础的组织机构越来越不适应激烈的市场竞争，从而开始探索有效的提高企业竞争力的新型管理模式
论点:供应链管理的信息策略
参考文献：王贵斌、荣利.戴尔供应商管理模式研究[J].物流技术.2006(6):93-99.
结论：通过过上述文献我们可以看出.电子工具的广泛应用是供应链管理的一个特征。电子化的应链系供统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。
论点：牛鞭效应 —供应链库存上的新问题
参考文献：李尔林.应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术.2004(3):69-70.结论: 通过过上述文献我们可以看出在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司丰调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。
论点：库存管理问题上的解决策略
参考文献: 邓彦，关于企业实施供应链管理的思考[J],商场现代化，2006，（9）。
结论：通过过上述文献我们可以看出实现信息共享在供应链上实行销售时点数据（POS）信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短订货提前期
论点：库存管理问题如何改善操作作业
参考文献：张世国，戴尔帝国——微利时代的铁血赢家[M]。北京：中国商业出版社，2004 结论：通过过上述文献我们可以看出缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短订货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。
论点：供应链上的如何稳定价格
参考文献：马仕华、林勇，供应链管理[M]，北京：高等教育出版社，2005
结论：通过过上述文献我们可以看制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限量促销时采购量等方法，是价格稳定，减少预先购买行动。
论点：在牛鞭效应下如何处理战略伙伴关系和信任
参考文献：李尔林.应链管理模式及对我国物流管理的启示[J].物流技术.2004(3):78-80 结论： 通过过上述文献我们可以看出建立战略伙伴关系，建立互相信任，实现信息共享，使供应链上的每一个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似的，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。
论点：供应链管理上的完全延迟策略下的定制生产
参考文献：张世国，戴尔帝国——微利时代的铁血赢家[M]。北京：中国商业出版社，2004 结论： 通过过上述文献我们可以看出在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。
论点：严密的供应商网络分析
参考文献：方国建.戴尔供应链之解读[J].杭州金融研修学院学报.2003(1):40-42
结论： 通过过上述文献我们可以看出应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。
论点：研究戴尔公司的库存管理
参考文献：方国建.戴尔供应链之解读[J].杭州金融研修学院学报.2003(1):56-58
结论： 通过过上述文献我们可以看出库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的
论点：IT制造业上的许多独特问题研究
参考文献：Richard Li.揭开戴尔供应链的秘密[J].中外物流.2006(3):75-77.
结论： 通过过上述文献我们可以看出由于预测时间越长、预测就越不准确，而IT制造业的重要物料多在海外采购，采购周期较长，这就导致了需要提供较长周期的需求预测，这就必然给需求预测工作带来极大的挑战。IT制造业的物料种类多，一款电子产品的生产往往涉及到成百上千元器件，并且产生工艺复杂，需求预测及管理工作量大，任何一件元器件的短缺都将影响整个产品的生产。I制造业已逐渐步入成熟期，技术进步以及消费者需求的多样性导致了产品种类多、市场变化快，也给需求预测及管理工作增加了难度。IT制造业产品渠道销售的模式导致牛鞭效应显著，使得需求数据失真
总结论：通过上述问题我们可以看出为了解决IT制造业因产品生命周期短、采购周期长、市场变化快、销售渠道长牛鞭效应显著等行业特点所带来的一系列需求管理问题，企业必须利用IT制造业信息化程度高的优势，结合供应链需求管理理论，一方面采用模块化设计、延迟生产策略缩短需求预测时间，另一方面利用完善的信息管理机制实现整个供应链的信息共享减少牛鞭效应，最后在此基础建立适合行业特点的组织结构、组建多部门预测小组、合理对产品及物料进行分类、选择合适的预测模型和预测机制、加强上下游企业的合作缩短采购周期并建立具快速响应能力的供应链，最终达到改进需求管理体系，从而提高企业竞争力的目的。戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。
