自上世纪以来，丰田生产方式TPS(Toyota production System 丰田生产方式)取得了极大成功。
“不带任何成见地到现场实地观察生产情况”，是“丰田模式”强调的准则之一。日前本报记者走进了天津一汽丰田汽车有限公司，对该公司副总经理德田纯一进行了专访。
“现地现物”
丰田生产方式诞生于上世纪50年代，这种生产系统的灵感来源于创始人大野耐一的超市购物经历：每条生产线根据下一条生产线的选择来安排生产，正像超市货架上的商品一样，每一条线成为前一条线的顾客，每一条线又成为后一条线的超市，这种由后一条线需求驱动的“牵引系统”与传统的由前一条线的产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。
简而言之，就是仅仅在需要的时候，才按所需的数量，生产所需的产品。这也就是“准时生产”(Just in time)。
“准时生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但他强调，减少浪费不是目标而是结果。标准作业，质量统一，品质优良才是结果。
不可否认，根植于资源匮乏的日本的丰田生产方式，在消除浪费、提高生产效率上已被丰田“拧干了毛巾上的最后一滴水”。当丰田在世界范围内扩展生产基地时，TPS这样一个诞生于特殊年代具有浓郁日本特色的生产方式，能否放之四海而皆准？当丰田与通用合资成立“新联合汽车公司”(New United Motor Manufacturing Inc.)时，美国人表达了同样的顾虑。“无论是工会化的工人还是零部件厂家及其供货系统与日本都不相同，在这种环境下，果真能顺利引入丰田生产方式吗？”新联合汽车公司副总经理加里·康维斯表示疑惑。
对于习惯在传统生产模式下工作的人们来说，丰田生产方式赋予雇员的重大责任和权力令人惊讶。传统的系统强调严格的工作指派，丰田生产方式却培养雇员成为技术多面手。更重要的是，丰田系统授权雇员在发现问题时随时中断生产线。
根据丰田生产方式中“自动化”的要求，工人在发现任何可疑情况时应停止生产。在生产线的传输带上，只要工人发现有一个零件没有正确安装或有异常，他就可以拉动“安东”——生产线停止拉绳，中止生产。
但是由于原有分工观念不同，同时由于在拉下生产线停止拉绳后害怕成为人们侧目的焦点，工人难以下决心拉动“安东”停止生产，以至于自动化在最初的执行时遭遇一定困难。
在拉下“安东”后，生产并不会被立即中止，它会继续移动，直到生产线上的每一工段都完成一个工作循环。这给操作者在生产线停止前解决问题留下时间。如果拉绳马上停止生产线，操作者便不愿去拉线，他们会下意识地容忍一些微不足道的缺陷通过，而不愿去承担停止生产线的责任。但当他们知道拉线不会即刻停止生产线时，工人会乐于去注意那些可能的问题，从而能更严格地控制质量。“当然，现在已经扭转了这种误解。”德田表示。
在丰田生产方式看来，库存即意味着浪费，而丰田生长方式的特点之一就是消除企业在人力、设备和材料使用中的浪费。建立仓库不仅需要场地、人员支出，更重要的一点，原料品质在存储期间会发生变化，难以保证优秀的产品品质。虽然在公司内部大家对此也有争论，但“消除库存”这一做法丰田坚持了下来。
改善无处不在，大至原材料采购，小至一个电瓶车的摆放位置，丰田生产方式对于成本细致入微的掌控，有时候令人咋舌。
在丰田工厂的一个洗手间，洗手池上方的纸巾盒旁贴有一张纸，纸上详细地写明，按照每张纸巾0.03元钱计算，如果不使用纸巾，一年将节省多少钱，从而每年又将节省多少木材。
这样看来，丰田生产方式远不如想像中的神秘高深，说大一点，它不是一种“生产方式”，而是一种经营理念或是管理方法；更具体说来，它是体现在生产、经营、生活等方方面面的一种思维体系。
曾经是丰田“看家宝”的丰田生产方式已被众多企业复制，为什么丰田能取得更为明显的成绩？
原因很简单，区别在于执行。深刻理解TPS的执行体现在两方面。首先，最高管理层的积极支持与所有员工的全面参与；其次，“现地现物”，操作者不仅需要去现场看到、听到、理解到事务的动态，更要在事后再去现场检验实行后的效果。
