对校长领导力的反思与重建
作者:张 爽
近段时间以来,校长领导力问题越来越受关注,这是教育改革最终落脚到学校的必然结果。
校长很重要,在复杂的变革情境中,校长的领导力水平对学校发展具有举足轻重的作用;同时,很多校长感到“不堪重负”,也说明校长领导力的很多核心问题还有待解决。比如,什么是校长领导力?校长领导力包括哪些方面?如何建设校长领导力?只有解决了这些问题,才能帮助校长有意识地打造领导力,并引领学校走出一条高效的变革之路。
静心反思——对校长领导力的思想祛魅
校长领导力来源于校长职位带来的权力吗?如果是这样的话,为什么存在“有令不行”的现象?
对校长领导力的理解和界定要受人们对“领导力”的理解和界定的影响,而恰恰是两种普遍性的对领导力的理解,让人感觉对校长领导力不知所措。
理解一:领导力来源于权力。
理解二:领导力是领导者推动组织发展的能力,是领导者一个人的事情。
可能是在这两种观点的影响下出现以下现象:
现象一:有的校长感叹:当一个校长太不容易了!“学校里每年进几个人、进什么人都是由上面说了算,校长根本没有权力。办公经费非常紧张,维持一个学校的正常运转都很困难,校长还要常常想着怎样在不违背教育规律、不损害学生和家长利益的前提下多找些钱。”这类型的校长,把领导力的缺失归因于自己没有被赋权所致。权力小,就没有领导力。但实际上,学校是一个学习型组织,而非行政机构,一个权力高度集中的校长,并不意味着他就是具有领导力的校长。
现象二:曾调查过一所学校,校长竭尽全力改变学校情况,但发布出去的命令总是如石沉大海,或被打种种折扣,学校日渐衰落,教师们或事不关己、高高挂起,或冷眼旁观、空发些议论,大家都觉得A校长应该离调走不远了。在这里,教师们的议论体现了他们对校长领导力的一个认识,即“有令即行”,校长领导力看起来是校长一个人的事情,实际上需要校长和教师共同投入,然而现实是……
在这两种现象中,“校长领导力”处于一种无奈的、不堪重负的状态,这显然与大家对领导力的理解是息息相关的。
领导力到底是什么?它无形可见,却又无处不在,人们都能感到它的实在性。正如很多专家所分析的,校长在引领学校发展的过程中具有举足轻重的作用,校长领导力的提升是学校组织获得发展的主要动力,是决定学校获取竞争优势的主要源头,甚至提出“一个好校长就是一所好学校”……同样的教育条件、同样的师生,如果换一个校长,就能使局面几乎完全不一样。那么,如何去理解校长领导力的这种实在性?
校长到底凭何而领导?为何而领导?如何去领导?
一提校长领导力,大家都急于去寻找构成领导力的各种要素,以为抓住各个要素,便可逐一击破。但笔者认为,任何事情都要追根溯源,对一个理念我们要彻底地了解它,需要做出根本性的追问:为什么有的校长可以得到学校成员的充分认同和全心追随,而有的校长煞费苦心也无法做到?校长领导力主要是为了什么,是为了平稳的管理秩序、令人满意的升学率抑或学生的快乐生活?校长该如何实施领导,是自上而下的强制命令,还是事无巨细的亲历亲为?
到学校去,发现了这样一些现象,引起了相应的思考及观点:
现象——
之一:一所学校新来一位校长,在第一次教师大会上,说:“大家要好好干,谁砸我的饭碗,我就砸他的饭碗!”老师们台下听着,面面相觑……
之二:一所普通乡村中学的校长到湖北黄冈中学参加了一次培训后,感觉黄冈中学的课改落实得非常成功,尤其是学生的高考录取率非常高,学习回来后就当即拍板:以后学校所有试卷都采用黄冈中学的。结果是学生考试的及格率只有5%。校长不考虑学生的实际情况,不从根源上加强师资力量,反而责怪学校的老师工作不努力。很多老师为了不被批评,为了达到要求、获得奖励,有的科目就只讲授课后练习,不讲授课文,只关注学生成绩,不考虑学生的整体发展和成长。
之三:一位校长决定,在教室里安装监控器,监督老师和学生的一举一动。纪律好了,校长很得意:管理起来也不难……
之四:跟一位校长约访谈时间几经“波折”,改了几次,终于如愿。刚刚见面,校长就说:“学校简直一天都离不开,什么事都要操心,太累了。”确实如此,在办公室坐了不到一个小时,校长就接了7个电话,见了不下10个老师……
思考及观点——
校长领导力是权力还是影响力?是影响力。权力只是职位赋予校长可以要求和命令他人做事的能力,是等级序列的产物,具有强制性。而影响力并非由狭隘的职位、头衔、地位或等级所决定,它与校长的人格魅力、专业影响力联系紧密。
我们还可以再追问一步:校长的影响力,到底影响了师生的什么呢?一位校长可以让老师在权力的阴影中
战战兢兢工作,但我们能说这位校长有影响力吗?只有当校长的思想被广大老师所接受并形成价值认同的时候,才谈得上校长领导力。所以,校长的影响力,应该是影响全体教师的思想和观念,影响他们的专业成长。校长领导力的价值取向是成事还是成人?是成人。说到底,校长是为了学校内“人的成长与发展”而领导!这是校长发挥领导力的终极价值。以“人的成长与发展”为价值取向,就要求校长在领导过程中,真正尊重教育规律,重视教师的专业成长和发展潜能,重点关注能促进师生成长的主要环节——教学,关注教师的自尊、成就、交往、幸福感和价值实现,为师生的主动成长营造良好的环境。但是,很多校长在学校工作中,更多地是考虑“事情”是否圆满完成,而忽视了其中最重要的人的体验和成长,这是本末倒置的表现。
校长领导力的实施是靠单打独斗还是合理授权?是合理授权。授权并不是校长将有限的权力简单下放,而是通过分享,建立一个更广泛的权力基础。在合理授权中,教师能感到自己的价值,从而愿意发挥自己的主人翁精神。
如果把这三个问题想明白了,校长在建设自己的领导力时,就能够把握好校长领导力的核心价值和追求,明确定位,有的放矢,从而获取进步。
拨云见月——对什么是校长领导力的现实回答
“什么是校长领导力”、“校长应该具有什么样的领导力”、“这个校长的领导力呈现了哪些特点”、“如何建设校长领导力”是四个不同的问题,应加强对第一和第四个问题的探讨。
目前,一些校长很关注自己应该具有什么样的领导力,他们不断探讨校长领导力应呈现的特征,诸如有远见、有威信、有智慧,沟通能力较强,能以身作则等。而一些校长则愿意讲述自己领导力的特点是什么,比如一位让笔者印象非常深刻的校长,他在跟笔者沟通时谈到全校教师去他的办公室都不用敲门,以此来表达他与教师间亲密、透明的关系。
只是,当我们的眼光长期停留在这两个问题的探讨上,而忽视了同步跟进对“什么是校长领导力”和“如何建设校长领导力”的研究的话,就必然会使校长领导力的描述和操作处于漂浮的状态。事实上,只有对校长领导力做出比较清晰的规定并解决如何建设问题,才能真正落地生根。
校长领导力的表象是学校中大多数人对校长的认可和对学校发展愿景的认同,其核心是“价值认同”和“信任文化”。
我们同意,领导力的核心是影响力,但它不是人们“服从式”的影响力,而是人们行为中体现出来的对领导者的价值认同,以及领导者与被领导者之间的一种相互信任。达到价值认同的校长领导力比“服从式”的校长
领导力要有力量多了,行为中自发体现的价值认同才是真实可靠的。
获得价值认同是校长带领全校教师有效适应大环境的第一步。那么,这种价值认同是如何形成的呢?这种价值认同无法通过命令直接获得,它来自校长有意识地阐释和沟通以及教师发自内心的认可与投入。有意思的是,没有达成价值认同的学校,当校长在身边与不在身边时,教师的做事方式和处世态度可能会截然不同,这恰恰是甄别校长是否具有领导力的一种重要方式。
为什么还包括“信任文化”?信任文化是每个运行良好的组织所具有的文化中最重要的亚文化之一。这种信任不仅发生在校长和教师之间,同时也发生在教师与教师之间、教师与学生之间以及学生与学生之间。学校领导者必须致力于创造合作的学校氛围,必须致力于信任的构建。我们在调查中发现,在不具备信任文化的校园里,教师工作的积极性往往不高,校长习惯用严格的制度和手段来促进教师工作;教师的创新意愿也不高,往往是校长推一步,自己前进一步,害怕犯错,害怕失败。从表面看,校长的领导得到了执行,但实际上,这样的领导是疲弱的,没有力量的,也是不可持续的。
我们试图通过案例或现象来具体呈现我们对校长领导力的界定:
案例:能否用外来的价值观引领学校
D小学是所历史悠久的学校,有许多著名人物毕业于此,至今仍保持着许多优良传统,在社会上口碑不错。如何在新时期应对挑战、自主变革从而保持学校的优势?这是现任领导班子尤其是校长最关心的问题。在某次到该学校调研时,因为是从大学里来的又是搞教育的,就被该校Y校长坚定地认为是“专家”,非要我们和学校的中层以上干部以及骨干教师一块儿聊聊。一落座,Y校长就非常急切地表明,他们学校正处于变革的关键时期,学校上下都已经意识到了变革的紧迫性,想让“专家们”指点一下,现在大部分学校都在采取什么样的方式变革,最好是能直接给一个操作性强的模式让他们做……
分析:依赖型校长
为什么学校在面临变革时,很多校长会非常依赖专家、学者,而往往忽视了自己带领教师去创造新的价值认同以完成学校的整体变革呢?这是因为校长缺乏领导力,对外部力量形成了依赖。这些校长认为,学校是一个理性的机构,只要按照预定的目标和有效的方法自上而下地推行变革,就会取得良好的效果。此时,学校依据什么样的理念发生变革、朝着什么样的目标转变、采取何种方式等,更多是由教育专家或上级主管部门来规定和设计的,是由行政指令来保证的,校长的主要任务就是在学校内有效地执行校外专家和领导提出的变革策略和目标,教师只要遵照指令去操作就可以了。
这样的校长具有执行力,但不是领导力。尽管从表面上看,校长是在领导教师进行变革,但他的思想依赖于外界,没有经过一个“提出新的价值理念——教师参与——全体认同并形成共识”的过程,其结果是,一方面依赖于外界获得的价值可能是不符合学校实际的,另一方面,价值不能真正内化到全体师生心里,也就不可能改变师生的行为。
我们曾经接触过很多校长,发现有领导力的校长,不管到条件好还是条件差的学校,都能迅速地与教师结成紧密的思想团队,从而把自己的思考和观念有效地付诸实践。仔细分析两类校长之间的区别,就会发现不是“依赖于外界”,而是“从实际出发,共同凝练出价值认同”是一个重要原因。凝练价值认同的过程,也就是校长展现自身领导力的过程。
案例:被排斥在外的教师
我们学校的一些重大事情都由领导商量决定,普通教师和学生只有听结果和服从决定的份。有一天下午,我有三个班的课,中午吃完饭,到学校时,看到学生拿着扫帚、铁锹到处跑。我想下午课是否有变动了?问身边一名学生怎么回事,他说今天下午有一位领导要来我们学校,下午打扫卫生不上课。果然不出所料,上午没什么动静,而中午领导的一句话可以改变一切计划,这样的事情常会发生。一些老师和家长对此很反感。分析:信任缺失型校长
领导力的重点,体现在校长与追随者之间的关系、领导者与追随者的相互影响上。实践中,部分校长把教师视为自己政策的执行者,而不重视与教师的沟通,也不鼓励教师参与学校决策。即使让教师参与,也是临时
的、随机的;而不是长期的、规范的、制度化的参与。校长与教师之间,是严格的上下级关系,其背后是校长对教师参与学校管理的不信任,或是出于对自己权力流失的担忧。从上面的案例我们可以看出,教师对于这种不信任和不放权的校长,内心深处是很不满的。此时,校长的领导力完全“变异”成了权力,教师的被监控感很强,主动性和潜力自然也得不到发挥。
追根溯源——对如何建设“校长领导力”的初步探索
随着研究和实践的逐渐展开,我们已经意识到,领导力不是几个少数英雄式领导的先天品质,而是所有校长都可以习得和培养的。那么,在当前的学校发展情境中,该如何建设校长领导力呢?
校长领导力是校长综合素质的表现。以校长为主体制定出的制度和办学理念、搭建的组织架构,影响到的教师的行为规范是领导力的外在表现;学校中大多数人对制度和办学理念、组织架构的认同和学校核心价值的形成是领导力的内在主干;校长本身的素养,包括教育教学素养、管理素养和个性修养等是领导力的土壤。
校长的领导是每天在学校里发生的活生生的现实,触手可及。它既包括学校的基础建设、经费规划和人事安排等常规事务;也包括遵守国家教育政策法令法规,合理安排课程和教学,使教师获得良好的专业发展,使学生获得高质量的教育,使家长放心;更要对学校进行切合实际的远景规划,将全校师生紧密凝聚在一起,共同推动学校的持续发展和改进……从学校组织制度、办学理念、校训、管理机制,到国旗下讲话、某次机构的调整、干部的任命、教师的转岗、主题文化活动的开展、校长办公会等,都是校长领导力的鲜活表现。但在这些鲜活表现的背后,有更加重要的东西,即师生员工对这些措施的认同和追随,这是校长领导力的内在主干。在调查中,笔者认为,X小学的经验值得我们思索。主体性是X小学非常鲜明的特点,他们提出:“学生是主体性的学习者,教师做自我管理的实践者。”这一理念从提出到被认同也经历了一个不短的过程。G校长刚到X小学时,很多教师向他表态,一定要“好好给他干”。这种表态,并没有让G校长感到高兴,而是意识到了一个问题:“教师是因为服从于我的行政权力才如此表态的,不能就此说明自己有领导力。”在研究学校情况和思考教育规律的基础上,G校长提出了自己的理念:通过主体性的教育实践,使学生成为主体性的学习者,使教师成为主体性的自我劳动价值的创造者。他提出,教师不是为了校长在工作,学生不是为了教师、家长在学习。为了让教师接受这个理念,G校长多次与教师座谈,沟通,并请来专家进行专题教育讲座。
同时,为了给教师“自我管理”营造良好的氛围,G校长还搭建各种制度平台,以实现“社会关系正常化”、“目标任务具体化”、“教育资源社会化”、“教育科研常态化”和“教师发展个性化”,从而推动教师从主体精神的建设走向生存方式的变革,最后再走向创造优质自我的持续发展。理念的浸透与制度的配合,让主体性的教育理念在X小学迅速得到认可,而教师们也开始认同G校长,认为他“很有领导力”。
当然,校长领导力的建设,离不开校长自身的修养。比如,校长要做教学领导者,“常听课,会评课”;校长还应该是一个优秀的管理者,具备扎实的理论功底和实践经验;校长还要有良好的个性修养,等等。虽然并没有某几种特质能保证校长获得成功,但在现实中,确实有一些个人能力是成功校长所共同具备的,这里列举出来,希望能给校长们以启发:自我反思、自我认同、自我评估的能力强;聪敏、自信、客观、有弹性;诚实、正直、负责;内心世界丰富、有想象力、视野开阔、善于学习。
还有一点非常重要,需要教育行政部门考虑。目前,国外已有这样的趋势:为帮助校长解决实际问题,一些教育发达国家创立了诸如校长“非正式会晤”的模式,一个区域内的校长定期或不定期会晤,主要探讨一段时间以来学校发展中出现的问题以及解决办法,取长补短;还有的地区则建立了官方的、正式的“校长求助通道”,以解决很多校长在遇到问题时很难获得正式、专业的帮助,又害怕直接反映给上级会造成上级对自己能力的误解,所以宁愿自己消化掉,压力很大的问题。应该说,这些措施对于提升校长领导力都有一定作用。
但是,仅仅提升校长领导力对于整个学校的发展还远远不够。目前来看,校长领导力发展的过程也是不断授权和分享的过程。平行领导、参与式领导、分布式领导和协同领导等领导机制已经在学校出现。从自上而下的垂直领导走向多元互动领导,从建设校长领导力走向构建学校领导力,将是未来领导力研究的重中之
重。
笔者在调查中发现的一个案例,能很好地说明这种发展趋势。
C小学在变革之前,中层干部和教师对学校发展的参与感较低,主动性不强,不善于思考,所有决策都依赖校长,校长忙得像陀螺一样,但效果并不好。L校长来到C小学后,提出每一位教师和管理者既是一个具有自主意识与能力的责任人,又应是一个具有合作意识与能力的合作者。她开始尝试创建学校领导机制,以便把每个人的能量都最大限度激发出来。现在学校的会议已经不再仅是事务性工作的安排和布置,更多地是与会者思想的交流和碰撞。校长有时只是提出个思路,更多的工作都由中层干部和教师们来制定,来完成,在完成的过程中,领导层与中层干部以及一线教师之间获得了充分的沟通,事实上,L校长已经开始向学校领导力的建设出发了。
校长、教师、行政人员以及学生多个层面领导力的共同发展是当前学校领导力实践发展的一个主要趋势。与校长领导力相比,这种集所有人员智慧于一身的学校领导力,更助于解决变革中学校面临的压力与问题,能更好地引领学校发展。在文章的最后,下面这位校长的展望,也许能给我们一个有关学校领导力的形象的表述:
“在我们的学校里,每个人在自己的领域里都有可能、有机会成为优秀的领导者。”
校长们,你们准备好了吗?
(责任编者 李 帆)
