新格局 新起点 新要求 新思路
——2008年上半年酒泉分公司管理创新工作总结
酒泉分公司 宗景三 孙振鹏
2008年 2月18日，大禹节水公司2007年工作总结表彰奖励暨2008年计划签约大会成功召开，这标志着我公司在新的一年里各方面工作的顺利开始，也激励着分公司在各个工作领域拓展新思路，找出好方法，提出新要求，管出好效益。半年的时间已悄悄地过去了，回顾过去的半年时间，伴随着大禹节水新形势下新的要求和考验，酒泉大禹节水公司也在不知不觉地进行着一场改革，不论是高层领导，还是基层员工；不论是上百人的大车间，还是几个人的小车间；不论是三五年的老员工，还是刚入厂的新员工，酒泉分公司各项管理工作都在每一位员工的血液里和分公司各车间的每一个角落里都跳动着成长的音符，也印证着酒泉分公司总经理在年初表彰大会上的拳拳之心。分公司本着大胆管理、创新方法的原则下，经过半年时间的摸索，主要管理创新举措表现在以下几个方面：
一、考核管理再添新思路，单机核算铺开新篇章
考核工作作为公司建设和发展的核心部分，某种意义上标志着一个公司的成熟程度和管理能力。酒泉分公司注重做好日常管理工作，规范考核制度，体现多劳多得，奖勤罚懒，优胜劣汰的管理思路，重点对各个车间的日常管理考核进行了细化。
一是对各个车间实行二级承包责任制，以车间主任为各车间承包责任人，对各个车间进行承包，将酒泉分公司08年各项经济指标和生产责任进行分解，落实到各个车间逐月进行考核。形式上在内部形成统一的考核要求，在标准制订上以各车间不同的生产能力和生产要求上具体对待，细化考评措施，在考核措施上与总公司企管部形成统一的步调和机制，真正做到上传下达，政令畅通。
二是在工资分配制度上坚持宏观调控、内部平衡机制，即在酒泉分公司员工工资收入方面分公司领导经评议后重点向工作节奏快、劳动强度大、技术含量高、创造价值多的车间倾斜，在车间内部重点又在工资收入上真正把有能力、高素质、爱岗敬业的好员工突现出来，发挥先锋模范作用，带好头，形成比学赶帮超的良好工作氛围。
三是从考核形式上划小车间内部核算单元，打破大锅饭，彻底消除平均主义。分公司生产部重点将滴灌车间的单机考核制度进行了实施，彻底消除了以前按班核算工资、按人均摊费用、按日划算考勤的制度，将车间的月生产计划分解到每个班组，又将每个班组的生产任务分解到各个机台，形成了部门到车间，车间到班组，班组到机台，机台到个人的逐层分担责任的新格局，员工的生产积极性有了大幅度提高，同时也为积极向上、勤学好问的员工提供了施展自我的平台，最大限度地发挥了现有设备生产能力，最低程度地减少了各种消耗材料的浪费，其具体措施归纳如下：
1、各机台在设备合理产能范围内制定每月的产量目标使其与个人工资挂钩并制订相应的考评措施；
2、各机台设备运转的完好率与设备操作人员、维修维护人员的工资挂钩并制订相应的考评措施；
3、各机台所出产品产出率、合格率与当台设备操作人员的工资挂靠并制订相应的考评措施；
4、各机台所出产品的成本构成的各项单耗指标与当台设备操作人员的工资挂靠并制订相应的考评措施；
5、各机台所出产品的质量与当台设备主要操作人员的工资进行挂靠并制订相应的考评措施。
二、安全管理再提新要求，细化标准运行求规范
安全工作一直以来都是公司发展过程中长抓不懈的一项重要工作。2008年年初，公司安全生产办公室在全市安全生产工作安排会议上积极表态，要将 “安全隐患排查治理”工作落到实处，我们在坚持周五安全卫生大检查工作的同时，积极配合公司企管部做好安全生产管理工作，结合“从业单位安全标准化规范”的实施，重点将安全工作的标准和要求进行了梳理和规范，建立了大禹特色的安全管理新标准，具体措施和要求归纳如下几点：
1、加强基础管理的完善和规范化制度的运行，将《安全事故调查表》、《安全责任承包书》、《事故救援预案》等规范化要求和措施落到实处，严格按照《从业单位安全标准化规范》进行自评和复评，对不达标或存在的问题限期整改，力争向标准化方向发展。在设备和人身安全方面警钟长鸣，对公司员工定期开展安全教育和培训工作，上半年共累计培训两次，参加人数达110人次。对已发安全事故坚持 “四不放过”原则，不定期召开安全生产办公会议，重点解决实际工作当中存在的一些安全问题，制订相应的措施和整改办法，以绝后患。
2、结合2008年全国性的安全生产隐患排查治理年的大背景和氛围，酒泉分公司安全生产办公室按照市安监局的要求，建立了统一的、完整的《安全隐患排查治理记录》、《安全隐患整改方案》，从年初到现在对存在的问题和安全隐患进行了认真的排查和处理，每月限定各个车间必须排查一到两项安全隐患，做好台帐记录，并保证排查治理结果无复发现象。2008年上半年，酒泉分公司共排查安全隐患11项，重点排查处理隐患3项，如PE车间电缆线地沟长期积水危害到电缆寿命，分公司下定决心重修排水管道，避免短路事故的发生，于6月5日顺利完工，彻底解决了车间污水排放的问题。
3、严格按照市工会的工作部署和安排，在6月份安全宣传月期间组织实施一次《安康杯竞赛》， 在全公司范围内进行安全宣传活动，在就近工地进行一次安全突击大检查工作，对工地上的安全隐患进行整顿和治理，保障设备和人身安全。
三、生产管理再上新台阶，群策群力层层抓落实
2008年以来酒泉分公司始终坚持一手抓生产经营,一手抓内部管理,两手都要硬的管理思路,从员工管理到班组建设，从内务管理到车间考核，从一线员工到总经理始终都严格要求自己，以提高自己业务水平、操作技能作为整个管理工作的出发点，促进生产管理再上新台阶。
1、班纪班风建设长抓不懈
班组建设是车间管理的重头戏，酒泉分公司始终把“争当复合型员工，创建学习型班组”作为班组建设的目标长抓不懈。一方面利用班前会反复强调劳动纪律，现场管理等日常工作，就出现的新问题、新情况进行及时沟通，寻找好的办法。另一方面针对班组长管理方法跟不上，成本意识淡薄的情况，酒泉分公司加强对员工队伍的培训力度，由原来单纯培训生产工艺，操作技术到现在新进员工职业生涯培训，班组管理、时间管理等培训。提高了员工素质，稳定了员工队伍。
2、生产计划统一调配合理安排
生产计划安排的是否合理，对生产的有续进行起着至关重要的作用。半年来酒泉分公司改变了以往只安排单个车间生产任务，各车间完全独立的工作做法。从生产大局出发，统筹兼顾，合理安排，尤其是在人力调配上，根据车间生产任务的紧张程度，合理调剂，有效搭配，真正做到人尽其才，才有所用。排除了人员紧张对产品质量的影响，同时也大大降低了由于生产任务不饱满带来的人员流失率。
3、生产岗位合理搭配，员工工作积极性充分调动
本着“以员工为财富，视人力为资本”的管理理念，我们打破了原来定员定岗的做法，在生产过程中注重对员工的培养，同时坚持用合适的人做真确的事，充分挖掘每一位员工的潜力，尽可能在安排合适的岗位，发挥他们的最大主观能动性，从而提高工作积极性。
4、过程控制逐级负责，层层落实
生产管理的关键在于对每一道生产工序、每条生产链的控制。在生产过程中，我们根据工作岗位、工作职责，从部门领导到车间主任，从班组长到操作工，狠抓过程控制，哪一个环节出了错，就把责任追究到哪，坚持“四不放过”原则。做到从工序、环节上控制成本，减少浪费。
四、现场管理再提新要求，5S标准始终不放松
现场管理作为车间管理的一项重要工作，在某种程度上体现着一个车间员工的精神面貌和工作态度，同时也是企业向外展示的窗口。酒泉分公司在日常管理过程中，严格执行5S标准，把5S要求摆在突出位置，坚持日事日毕，日清日高。不把当天有问题的产品处理完不下班，不把当天卫生清理完不下班，不把当天产品码放整齐不下班。以提高素养作为做好清理、整顿、整洁等工作的基础。同时坚持对每班5S执行情况进行考核。
五、设备管理再理新方法，挂牌包机责任定到岗
1、管理好设备台帐
随着公司生产设备的增多，新旧设备的替换，对设备管理提出了新的更高的要求，如何利用好、保养好、维护好设备就成了我们管理工作的重点，酒泉分公司在管理上给每台设备定了“户口”，建了台帐。对成套设备以及各个部件的来龙去脉跟踪调查，建立了全面的信息查询帐簿，实现了设备简便管理，达到了固定增产保值增值。
2、建立和健全《设备维修记录》，落实《设备检修计划》。 针对设备动力部存在的问题，酒泉分公司在狠抓管理的同时，作到核算有依据，检修有计划。建了《设备维修记录》、《设备检修计划》，对每台设备每月的维修量进行时时记录，包括维修工姓名，维修设备故障、更换部件、上次维修时间、故障原因、使用部门确认等方面。一方面对机修工工作量有了具体的衡量，便于月底核算工资；另一方面了加强维修工的责任，实现了谁维修，谁负责。便于设备事故的调查，减少人为因素造成重复维修对成本的增加。同时使设备检修材料的申请和使用得到控制。
3、设备包机到人，施行挂牌制度，加强设备管理和考核工作。 实现固定资产保值增值是设备管理的着眼点和落脚点，为实现高效率使用，低成本维修，低设备折旧率“两低一高”的目标，酒泉分公司将现有的生产设备实现包机，每台设备配备一名机修工和一名电工，实行挂牌制度，全程维修、保养定台设备，填写单个《设备维修记录》。将维修材料纳入核算于包机人月工资挂钩，达到双重经济效益。同时对包机人实行月考核制度，包括设备正常运转率，及时清理维修现场等内容。
六、成本管理再创新思路，人人参与齐心搞节能
为实现企业效益最大化， 2008年酒泉分公司将成本管理作为各项管理考核的根本，做到从每条生产链上节约成本。
1、实现各生产主体的成本核算，从车间到班组，实现每一位员工，每一个岗位的成本与效益核算，做到节约从我做起，从本职工作做起。每月各车间核算成本，计算利润，做到不核算清楚不发放工资。同时召开本车间的成本分析会，及时通报当月成本超支情况，从成本构成上分析超支的原因，做到早发现，早分析，早解决，把成本控制落实到实处。
2、充分调动一线员工，发挥一线员工的知情权、参与权，立足岗位，从大局出发，从各自工作习惯出发，每人一条节能减排合理化建议。争做节能降耗标兵，并对能够产生较大经济效益的建议给予适当奖励。
3、各车间员工每人一份经济责任和指标，将成本节约纳入每一位员工的考核，每个岗位一项指标，杜绝浪费，坚持当班检查，现场整改，对浪费原料、浪费包装的行为给予严肃处理。并同单机考核同时进行，于当月工资挂钩，实现节约有奖励，浪费同罚。
七、质量管理再定新标准，认证体系落实硬道理
产品质量作为企业的生命，关系到企业发展的长治久安。提高产品质量就成为各项管理工作的重中之重。分公司针对各种原辅材料价格持续不断的上涨，为了降低成本，保证产品质量，酒泉分公司采取了新的举措：
1、重新调整配方，制订新的检验标准，认真学习贯彻落实和政策。
2、质量管理体系认证要求和具体工作的衔接。每月配合总公司质量部做好质量管理体系认证工作，对质量方面存在的问题及时进行整改，严格考核各班组质检员工作，就新标准进行快速学习和掌握，做到各种标准心中有数，用标准要求检验行为，用标准判定产品质量。严把产品质量关，当班质量问题当班解决，作到不遗留问题，不放过有问题产品，不徇私情。
八、财务管理再出新政策，单独核算创造高效益
一是酒泉分公司内部施行有偿服务，各车间作为一个经营实体，设立独立帐户进行统一管理，在工作交叉过程中单独进行核算，应出帐目以货币的形式反映到各个车间的成本中，而应入帐目以货币的形式划拨到各自的车间收入中。
二是各生产车间独立核算成本，独立承担总公司贷款利息、原料库存利息，同时对外调拨产品实行独立的收入核算，成本节约以车间效益为标准，工资来源以车间利润为依据，做到人人关注车间的收入，以车间利润和效益来考核当月绩效。
2008年上半年，酒泉分公司在总公司各级领导强有利领导和指挥下，各部门有效配合下，各项管理工作取得了喜人的成绩。为顺利完成本年度各项生产经营指标，酒泉分公司将一如既往，认真总结上半年管理工作中的经验，积极吸取教训，认真研究存在的问题，紧密团结，牢固树立成本意识，为顺利完成下半年生产经营目标不懈努力。
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