关于工作的一些建议
一、需求管理
说说产品主导需求这个事情，我理解的是两点：
1、收集和筛选需求。产品首先收集需求，其次对收集的需求进行筛选，筛选标准之一是产品的定位和原则。而产品需要有自己的原则，并且产品团队时刻保持对原则的遵守。
2、挖掘需求。对于用户提不出来的，或者提出的并不是自己实际想要的需求，需要产品团队进行更深层次的挖掘。
对用户原始需求保持敬畏。虽说产品主导需求，但产品团队不是“创造”需求的，产品团队决定的需求应该都是直接或间接来自于最终用户。注意用户的范畴，不仅仅是消费者、商家，还有平台管理员、财务、商品、运营、客服等，他们都是产品的用户。他们的心声更能代表产品该有的样子，也许他们的想法（准确说是表达出来的想法）会不完善或不靠谱或过于偏，但可能最有价值的需求就隐藏在这些想法后面，需要产品团队的进一步挖掘和打磨，所以淘汰需求时请谨慎。
当然，产品团队也要创造需求。这种创造是对用户有了深入的理解和分析后，能够代表用户的立场和利益了，才提出的需求，因为具有很强的代表性所以才有意义。这种创造我想是一种更高境界，就像学车，最开始是凭感觉，但总是出错，后来掌握些要点就可以很熟练了，最后成了老司机，就根本忘记要点所在，一样能随心所欲。同样，产品经理的成长历程也可以简单的划分为：经(gan)验(jue)——技巧——经(gan)验(jue)。
需求的实现和淘汰不是需求的结束，最后一步是告知。需求实现或淘汰后要以比较正式的方式进行告知和说明。对于实现了的需求，还需要提出人的认可和验证才算结束。版本发布公告是一种告知方式，但并不能去替代与重要干系人的点对点沟通，比如总经理，每次公告发布后还是需要单独跟总经理发布信息，甚至是直接面对面的沟通，否则肯定会收到没看到公告或公告发布不明显等意见。
上一点说的是需求的生命周期管理，建议是用文档做沟通工具，比如需求清单、跟踪矩阵等。说到这就得提醒，这里说的是需求生命周期管理，并不是prd或原型，这些只是需求的表达方式。产品的问题可以和需求一起记录，作为另一种需求类型，放在一起也好管理，避免遗漏。
产品团队要不遗余力的搭建需求管理的生态。前面讲需求生命周期更多是以产品团队为核心，实际上，需求管理并不仅仅是产品团队在做，它需要更大范围的去维护和互动。产品团队不光是完成分内的工作，更有义务去引导整个公司正确认识需求管理（包括生命周期）。当整个公司团队都能自发的、有序的提出需求，并主动跟进需求状态，而需求实现团队（不仅是技术部）能够自发的、有序的与提出人讨论和分析需求，这个时候需求的生老病死有了完整的环路，这个时候产品团队不需要去刻意管理需求，因为，生态已经形成。
二、团队建设
团队建设是人心的建设，无关工作。团队建设的目的是让团队成员能更高效的工作，避免因主观或情绪因素对工作带来负面影响。
最有效的建设工具是沟通，不避讳、不拐弯抹角的沟通。考虑到每个成员的沟通能力和习惯不同，管理者需要更主动。其中，点对点、面对面的沟通效果最佳。建议管理者能够定期与全体团队的想法，深入了解
既然团队建设是人心的建设，那么一定是大家内心共同认可的东西把大家凝聚起来的，再往深的理解就是人性、心理学方面的东西。换句话说就是比较务虚的东西，对，就是团队文化。而团队文化在建设初期效果是不显著的，因为大家是因为实际的追求而走到一起，但后期，文化是唯一可用的工具。所以尽早形成正向的团队文化是有必要的。（智人是如何打败更强壮、更聪明的德安尼特人）
挖坑伤士气，保证自己不给团队挖坑；同时其他人给团队挖的坑，管理者要正视，要主动去填，要带着团队去填。在整个公司内培养一种互相填坑的氛围，而不是互相挖坑。当然也要引导相关配合的团队挖的坑越来越小。
三、流程规范
项目跟进的目的不仅仅是对当前工作的进度把握，更有意义的是在不停的项目跟踪过程中，寻找适合当前团队与工作的流程、规范和过程。不管是传统的管理方式还是敏捷开发方法都是如此。请不要忽视任何一次过程改进的机会——出现重大质量事件的时候。每一次的问题发生和解决都应该是团队和个人的成长一步，而流程和规范就是让这种成长能够固化。为了让这种成长可以持续，需要管理者对流程和规范之于当前工作的适用性，保持持续的关注和清醒。
关于流程，之前合作公司给过一个思路。以下几类流程需要重点关注：
1、跨职能的流程；
2、出现频次高的流程；
3、对组织伤害高的流程；4易出现增加成本的流程；
5、能产生最大化价值的流程。
流程和规范需要以文件形式固化。有文件来记录流程和规范，既可以留下记录方便查阅，又可以给新来的伙伴快速熟悉流程和规范的工具。
没有广泛认可的流程或规范是无效的。即使有了文件留存，也不代表能够执行。流程能得到执行的基础是得到认可。爱心天使的制度就是例子。而当共同决定或探讨一个流程或规范前，建议先拟定一个决策规则，比如少数服从多数等。（推荐了解罗伯特议事规则）
其实，从我的个人经历看，流程和规范的形成是一个必然的过程，即使没有人去推动也会形成，就像是自然规律一样，无人能改变这一历程。不过主动去推动这个过程，那么会更快、更平滑。相反，如果没人推动，则推动因素就是每次出现的问题，特别是质量问题（不仅仅是产品质量，包括服务质量、平台商品质量，以及用户反应体验差都可以理解为质量问题），这些问题就会给团队带来刺激并促使形成流程和规范。但这样往往跟随的是产品的损失、公司的损失，如果能预知问题，莫不如提前形成流程规范，从而规避问题，降低风险和损失。所以这就需要有人去主导这个过程，而我想最合适的就是产品团队。
