在华为，她一人之下万人之上，多次拯救华为，狼文化真正
的执行者
福布斯中国6日发布“2017中国最杰出商界女性排行榜”，格力电器董事长董明珠夺得榜首，华为董事长孙亚芳与蚂蚁金服董事长彭蕾分列
二、三位。与曝光率最高的铁娘子董明珠相比，华为董事长孙亚芳就显得低调多了，网络上关于她的报道少之又少，不过在2015年的福布斯商界女性榜上，她也曾经让霸道女总裁董明珠屈居第二。
虽然照片里的孙亚芳看起来“慈眉善目温文尔雅”，不如董明珠那般霸气侧漏，但事实上，任何成功的女人都必然不会缺少骨子里的那股“霸气”与不同常人的“铁腕”，孙亚芳也不例外。这个相貌秀气、文静高雅的女性，曾多次拯救华为。如今在华为，孙亚芳可谓处于一人之下万人之上，与华为总裁任正非配合默契，孙主外，任主内，形成了华为“左非右芳”的管理格局。《走出华为》一书中曾经提到，华为的董事长是在1998年华为出现一些**的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的出色能力，任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己专心做内部管理。尽管孙亚芳并非华为的创始人，却被圈内人士赋予“至尊红颜”、“华为国务卿”、“华为女皇”等称谓。作为民营企业的华为，1988年创立于深圳，成立之初是一家生产用户交换机香港公司的销售代理；30年后的今天，华为已经成为全球领先的信息与通信解决方案供应商。《经济学人》评价华为：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志评价华为：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思评价华为：“它是我们最尊敬的敌人，”思科首席执行官钱伯斯评价华为：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”——长江商业评论华为能有今天辉煌的成绩和地位，孙亚芳功不可没。就是这位看起来温文儒雅的女性，协助华为在2013年实现销售收入2,390亿元，超越爱立信，成为全球最大的通讯设备商。孙亚芳可谓“站在任正非肩膀上的女人”，也是任正非在华为唯一一位敬称“总”的人。这样一位女子，孤身一人，如何能在弱肉强食的商业江湖、男人主导的IT帝国中站在至高位？孙亚芳是谁？根据华为官网资料，孙亚芳出生于1955年，1982年毕业于成都电子科技大学，获学士学位。1982年在新乡国营燎原无线电厂工作，任技术员。1983年在中国电波传播研究所工作，任教师。1985年在北京信息技术应用研究所工作，任工程师。1989年参加华为技术有限公司工作，先后担任市场部工程师，培训中心主任，采购部主任，武汉办事处主任，市场部总裁，人力资源委员会主任，变革管理委员会主任，战略与客户委员会主任，华为大学校长等。自1999年起任公司董事长。30年时间，孙亚芳从市场部到人资部，一步一步升到董事长的位置。孙亚芳在华为的30年中，最广为人知的成就是打造了华为的市场营销体系和人力资源管理体系，为华为的国际化铺平了道路。华为最出名的，一个是其森严的市场体系，一个是令人闻风丧胆的“狼性文化”，曾有华为内部人士评价称，在华为的所有部门里，市场和研发、人力资源3个部门是对华为贡献最大的，而其中两个都是孙亚芳执掌的部门。任正非也曾明确表示，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。正是这一市场营销体系，带来了华为的高速增长。华为在2010年以218.21亿美元营业收入首次杀入《财富》世界500强榜单，排名为第397位。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名第315位。2016年，华为又提升了将近百名，位居第129位。众所周知，华为的企业文化是“土狼”文化。其一是敏锐的嗅觉，其二是奋不顾身的进攻精神，其三是群体战术。《走出华为》一书作者也曾经描述过华为的狼性销售模式：华为的销售人员能做到你一天不见我，我就等你一天；一个星期不见我，我就等你一个星期；上班找不到你，我节假日也要找到你。华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后，他也会摸过去把你找到。华为文化真正的执行者除了一手搭建出华为市场体系，孙亚芳对华为一把手任正非在管理思想方面的影响和执行更加重要，从另一方面也决定了这家公司走多远。《财富》杂志如此评价孙亚芳：“她口才和风度俱佳，但行事低调，不折不扣的执行力奠定了华为高效的执行文化，更以女性追求细节完美的天性推动华为内部管理精益求精。”在任正非的很多文章和讲话中，曾多次引述孙亚芳的观点，孙亚芳对任正非思想的影响和理解，在华为无出其右者。《中国企业家》杂志曾经这样评价：孙亚芳之于任正非有四大作用：第一，能正确理解老板的思想，形成统一的意志力;第二，她是一个组织的修正系统，会在操作层面艺术化地处理老板过于偏激的思想;第三，即使老板看出来了，也会信任她，放心放权。但老板往往对男性不能宽容;第四，每到危机关头，她就是救火队员，具有献身精神，死心塌地帮老板堵枪眼——华为历史上出现的几次重大突发事件都是孙亚芳处理的。多年来，孙亚芳对华为的市场营销和人力资源体系建立居功至伟，其出众的大局观、跨文化沟通协调和细节管理能力，使得她成为任正非最为信任的伙伴。有一个广为流传的段子：在1992年前后，华为因货款回收太慢，现金流出现严重问题，全体员工连续几个月没有发工资，士气低落，部分员工打起了退堂鼓，纷纷请求辞职。天无绝人之路，此时华为收到了一笔货款。公司高层在一起研究这笔款子怎么用。任正非也实在拿不准该怎么办。最终，一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来，给任正非做了决定先发放员工的工资再说！于是，等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资，干劲马上上去了。此前，公司内部出现的各种问题顿时全部迎刃而解，新产品也很快研制出来，华为顺利地走出了困境。1998年，孙亚芳给任正非一个报告，提出三个观点，基本可以看出她的管理思想：
1、知识经济时代，社会财富的创造方发生了变化，主要由知识、管理创造，因此要体制创新；
2、让有个人成就欲望者成为英雄，让有社会责任的人成为管理者；
3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判能力。孙亚芳此前在一次干部工作会议闭幕时提到：华为公司各级接班人的标准只有二条，一是认同华为的核心价值观；二是有自我批判精神。如果说任正非是华为文化的奠基人，那么孙亚芳则是华为文化真正的执行者。举几个例子：第一个，刚才提到的华为的“狼”性市场营销体系，对华为自1996年以来的高速增长立下了汗马功劳。那时候华为并从IBM销售团队挖了一批经验丰富员工，加上企业“狼性文化”下的一批“销售铁军”，共同塑造了华为的核心竞争力。华为对市场部销售采取5%末位淘汰制，处于最后5%的人需要再回炉培训，如果成绩不能提升则彻底淘汰。据华为内部员工透露，华为的新人需要经过长达半年、六个阶段的魔鬼培训，细致到每月、每周甚至每天，以时间的维度进行培训细分。每个阶段新人要做什么、如何评估、如何指导都有精细化安排。华为有一套针对销售人员的细致化、标准化的流程，甚至销售人员在接待客户时选择餐厅、娱乐场所规格等都有层级分类，对销售人员的吃饭礼仪、讲究等都有细致规定。如此，销售菜鸟通过系统学习这一套流程，让销售经理多年来的销售经验让销售新人快速掌握，无需从头摸索。另外，高效的激励机制同样是其打造体系化运作的销售管理模式的重要组成部分。华为其标准的制度化运作，保证每一个环节精细化、体系化，极大提升了企业核心竞争力。而上述这些培训，都是在华为大学完成的，也是孙亚芳曾任校长的部门。第二个例子，最近有一篇文章《华为副总裁因家庭提出离职，任正非：可以离婚啊！》引起了不少的争议，内容是关于前华为副总李玉琢的《我为什么离开华为》和青年周末对他的采访。其中也提到了一句孙亚芳：李：我对华为的企业理念大多都认同，但也有不认同的。6年前，我离开华为的时候，华为现任董事长孙亚芳就说，我没有接受华为的企业文化。青周：加盟4年多，身为副总裁，您还不能接受华为的企业文化吗？李：华为的企业文化中比较核心的内容是对企业的责任感、创新精神、敬业精神、团队合作精神，我想无论在什么时候看，问题还是不大的。很多人在进入华为之后，会潜移默化地接受这些文化，发展到为工作废寝忘食，以办公室为家，任正非本人就是这样。在这一段中，我们可以从侧面看到孙亚芳对于任正非表率的华为奉献文化、加班文化是认可的。第三个例子，企业危机时刻，主动带领七千人辞职再回聘《华为基本法》起草人之
一、管理学家彭剑锋曾经将华为历史归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。第三个阶段，2005年到2010年，华为商业模式变革期。第四个阶段，2011年至今，组织转型期，追求云管端一体化。彭剑锋认为第二个阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。在这个阶段，孙亚芳对拯救华为功不可没。据任正非回忆，1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。而当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。虽然这种激进的做法当时引起了业内一片哗然，但事实上最终取得了很好的效果,促进了企业内部的新陈代谢，为更多年轻人提升了发展的空间。这也说明孙亚芳在管理创新方面具有破釜沉舟的魄力。彭剑锋评价：就是从1996年市场部大辞职开始，华为的组织变革成为一个持续的过程。创业时期避免一人占一个山头，要经历“一切缴获归公，反对山头文化”阶段；变革期，一切行动听指挥，反对本位主义；再往上走，到流程化时期，反对论资排辈，一切归零；再往后，就是持续奋斗，反对不思进取。而孙亚芳在华为整个文化和组织变革历史中，真正做到了引领和执行者的角色。在华为，孙亚芳主要负责市场、人力资源等方面的工作，而任正非则更专注于战略研究大方向决策。媒体评论称，孙亚芳口才和风度俱佳，这就是她被任命为董事长的一个很关键的原因。现在在华为的许多对外活动上，人们都可以看到孙亚芳的身影，一个明显的事实是，华为与外界的关系正日益亲善。比如在与美国思科的打官司中，华为就十分巧妙地调动了媒体的情绪，获得了很大的舆论支持。埃及总统塞西会见华为董事长孙亚芳新加坡总统陈庆炎在中新建交25周年赴中国进行正式访问期间，在京会见了华为董事长孙亚芳
