第一章 人力资源规划
人力资源规划内涵 P1
1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。
2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，②根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，③对企业人力资源的需求和供给进行预测，④制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。
人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。P2
工作岗位分析P2是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。
工作岗位分析的内容： P2
1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。
2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。
3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。
工作岗位分析的作用P3：
1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。
2、为员工的考评、晋升提供了依据。
3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。
4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。
岗位规范和工作说明书：
岗位规范P4亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 岗位规范和工作说明书区别：P7
区别岗位规范工作说明书
涉及内容覆盖范围、涉及内容广泛以岗位的\"事\"和\"物\"为中心
主题不同解决\"什么样的员工才能胜任本岗位工作\"的问题什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做
结构形式按企业标准化原则，统一制定并发布执行的不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化
工作岗位设计：
工作岗位设计的基本原则：①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应。
★\"因事设岗\"是设置岗位的基本原则。P15
改进岗位设计的基本内容：P16①岗位工作扩大化与丰富化 ②岗位工作的满负荷
③岗位的工时制度 ④劳动环境的优化
工作扩大化 横向扩大工作 将属于分工很细的作业操作合并，由一人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序
纵向扩大工作 将经营管理人员的部分智能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大
企业工作岗位分析的★ 中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现\"位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜。\"P18
工作岗位设计的基本方法：P19①传统的方法研究技术（程序分析+动作研究）②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。
工业工程P23是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科 劳动定员标准的分类P37
按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象）
综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象）
按定员标准的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率
设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量
岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量
比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数
职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定
编制定员标准的原则P38：
①定员标准水平要科学、先进、合理 ②依据要科学
③方法要先进 ④计算要统一 ⑤形式要简化 ⑥内容要协调
制度化管理的特征P42：
①在劳动分工的基础上，明确岗位的权利和责任
②按照各机构、层次不同岗位权利的大小，确定其在企业的地位，形成有序的等级系统
③规定岗位特性，对组织成员进行挑选 ④所有权与管理权相分离
⑤因事设人、必要权力、权力限制 ⑥管理者的职业化
制度规范的类型：P43①企业基本制度 ②管理制度 ③技术规范 ④业务规范 ⑤行为规范
企业人力资源管理制度体系的特点P45
1、体现了人力资源管理的基本职能（现代企业人力资源管理至少具有录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能）
2、体现了物质存在与精神意识的统一 内部招聘 优点 ①准确性高②适应性快③激励性强④费用较低
缺点 ①导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争②容易抑制创新
外部招聘 优点 ①带来新思想和新方法②有利于招聘一流人才③树立形象的作用
缺点 ①筛选难度大时间长②进入角色慢③招募成本大
④ 决策风险大
⑤影响内部员工的积极性
招聘渠道的选择和人员招募的方法：
★参加招聘会的主要程序：P61
①准备展位②准备资料和设备③招聘人员的准备④与协作方沟通联系⑤招聘会的宣传工作⑥招聘会后的工作
内部招募的主要方法： P62 ①推荐法 ②布告法 ③档案法
1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。
2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。
3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。
外部招募的主要方法：P63-65
①发布广告 ②借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）③校园招聘 ④网络招聘 ⑤熟人推荐
(1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。
(2)借助中介：A．人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B．招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；C.猎头公司：费用高(被招人年薪的25％～35％)，但推荐的人才素质高
(3)校园招聘：大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。
(4)网络招聘：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。
(5)熟人推荐：优点：情况了解、成本低、信度高，但问题在于可能再组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。
网络招聘的优点：P65
①成本较低、方便快捷②选择的余地大，涉及的范围广③不受地点和时间的限制④使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。 面试的组织与实施
面试考官和应聘者的目标P70
面试考官的目标应聘者的目标
创造一个融洽的会谈气氛展现自己的实际水平
让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况说明自己具备的条件
了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质希望被尊重、被理解，得到公平对待
决定应聘者是否通过本次面试充分的了解自己关心的问题
决定是否愿意来该单位工作
面试的基本程序P71：①面试前的准备阶段②面试开始阶段③正式面试阶段④结束面试阶段⑤面试评价阶段
面试的方法：P73
①从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试②根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试
面试提问的技巧P75：
①开放式提问 ②封闭式提问 ③清单式提问 ④假设式提问 ⑤重复式提问 ⑥确认式提问 ⑦举例式提问
★ 面试提问时应关注的问题：P76
①尽量避免提出引导性的问题 ②有意提问一些相互矛盾的问题
③了解应聘者的求职动机 ④所提问题要直截了当，语言简练 ⑤观察他的非语言行为
其他选拔方法
心理测验的分类P77-78：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法
人格测试包括P77：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。
兴趣分为：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。P78
情景模拟测试的分类：P79(测试内容不同)
语言表达能力测试侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通
组织能力测试侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建
事务处理能力测试侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理
情景模拟测试的方法P79：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演
应用心理测试法的基本要求：P81
①要注意对应聘者的隐私加以保护 ②要有严格的程序 ③结果不能作为唯一的评定依据。
员录用的主要策略P81：①多重淘汰式 ②补偿式 ③结合式
做出最终录用决策应注意P82：①尽量使用全面衡量的方法 ②减少作出录用决策的人员 ③不能求全责备。
员工招聘活动的评估P83-84
招聘总成本=直接成本+间接成本人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用
招聘单位成本=招聘总成本/实际录用人数招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
总成本效用=录用人数/招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数*100% 劳务外派与引进
概念：P109指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。
外派劳务工作的基本程序：P110
①个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记 ②外派公司负责安排雇主面试劳务人员
③外派公司与雇主签订《劳务合同》 ④录用人员递交办理手续所需的有关资料
⑤劳务人员接受出境培训 ⑥劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》
⑦外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续 ⑧离境前缴纳有关费用
外派劳务的管理：P111
（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训（①培训的内容②培训方式）
劳务引进的管理：P112-113
（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人就业的基本条件；（3）入境后的工作
聘用外国人提供的有效文件：P112
①拟聘用的外国人履历证明 ②聘用意向书 ③拟聘用外国人原因的报告
④拟聘用的外国人从事该项工作的资格证明 ⑤拟聘用的外国人健康状况证明 ⑥法律、法规规定的其他文件。
第三章 培训与开发
★制定培训规划的步骤和方法﹡P129-133（可能出案例分析或方案设计）★
1、培训需求分析。 需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中\"哪些工作领域是最重要的\"和\"哪种培种效果最好\"的判断。然而，最可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。
2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。
3、任务分析。 一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采用哪种方式，要由费用、时间等因素来决定。
4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完成。
5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。
6、设计测验。\"测试学\"是心理学中一门比较成熟的分支学科，有关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时进行应用。
7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。
8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。
9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和真正的培训一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的改进中去
培训组织与实施
培训前对培训师的基本要求P134：①做好准备工作 ②决定如何在学员之间分组
③对\"培训者指南\"中提到的材料进行检查，根据学员的情况进行取舍
培训课程的实施与管理工作的阶段P135-137
1、前期准备工作：①确认并通知参加培训的学员；②培训后勤准备；③确认培训时间；④相关资料的准备；⑤确认理想的培训师。
2、培训实施阶段：①课前工作；②培训开始的介绍工作；③培训器材的维护、保管。
3、知识或技能的传授：①注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；
②协助上课、休息时间的控制； ③做好上课记录、摄影、录像。
4、对学习进行回顾和评估。
5、培训后的工作：①向培训师致谢；②作问卷调查；③颁发结业证书；④清理、检查设备；⑤培训效果评估
企业外部培训的实施需做好：P137
①自己提出申请，经部门同意后交人力资源审核，按管理权限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案
②需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务 ③最好不影响工作，不宜提倡全脱产学习
如何实现培训资源的充分利用：①让受训者变成培训者 ②培训时间的开发和利用 ③培训空间的充分利用
培训效果的评估
★ 培训效果信息的种类P139： 简答
①培训及时性信息 ②培训目的设定合理与否的信息 ③培训内容设置方面的信息
④教材选用与编辑方面的信息 ⑤教师选定方面的信息 ⑥培时间选定方面的信息
⑦培训场地选定方面的信息 ⑧受训群体选择方面的信息 ⑨培训形式选择方面的信息
⑩培训组织与管理方面的信息
培训效果评估的指标P141：①认知成果 ②技能成果 ③情感成果 ④绩效成果 ⑤投资回报率
培训效果跟踪与监控的程序和方法P143-144
（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平。
（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。
1、受训者与培训内容的相关性；
2、受训者对培训项目的认知程度；
3、培训内容；
4、培训的进度和中间效果；
5、培训环境；
6、培训机构和培训人员。
（三）培训效果评估。
1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东西；
2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；
3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营业绩。
（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让高层领导知道投资后的回报。
培训方法的选择
★如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。P145-156(易出单选、多选) ★
一、直接传授培训法。P145-147包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。
讲授法－是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解
专题讲座－适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等。
研讨法 －是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培训方法。
■研讨法的优点：P146①多向式信息交流②要求学员积极参与，有利于培训学员的综合能力③加深学员对知识的理解④形式多样，适应性强
研讨法的难点：P147①对研讨题目、内容的准备要求较高②对指导教师的要求较高
二、实践型培训法。P147-149通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。
工作指导法－应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管理人员培 训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替。
工作指导法：P147又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。
工作轮换法－鼓励\"通才化\"，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。
工作轮换法：P148工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法。
特别任务法－通常用于管理培训。
个别指导法－是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。
三、参与型培训法。P149-152参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。
其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。（每种形式的方式大概看一下，了解究竟是怎么回事）
案例研究法P150是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法。
四、态度型培训法。P152-155具体包括角色扮演法和拓展训练等。
角色扮演法－适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。
拓展训练－应用于管理训练和心理训练等领域。
五、科技时代的培训方式。P155-156通常有网上培训、虚拟培训等方式。
六、其它方法。P156函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。
解决问题的7个环节
5W2H原则：何人、何事、何时、何地、何物、如何做、多少费用。
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。规则P160 ：①不要私下交谈，以免分散注意力②不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法③发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解
企业培训制度的构成包括P161：
培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度
培训制度的内容：P163
1、制定企业员工培训制度的依据；
2、实施企业员工培训的目的或宗旨；
3、企业员工培训制度实施办法；
4、企业培训制度的核准与施行；
5、企业培训制度的解释与修订权限的规定
