中国民生银行的成功案例及启示
中国民生银行于1996年1月12日成立,是我国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行。2000年,民生银行A股在上交所上市,2004年,民生银行作为中国第一家商业银行成功发行了58亿元人民币次级债券。2005年9月12日,民生银行公布其股权分置改革方案,在国内5家上市商业银行中率先进入股改程序。在2004年“中国最具生命力企业”评选中,中国民生银行排名第十八位。据2004年出版的英国《银行家》杂志,按一级资本等项指标综合排序的全球前1000家商业银行中,中国民生银行位列第310位。根据2005年权威机构发布的《2004年度中国商业银行竞争力报告》,从全国性商业银行竞争力的总体态势分析,民生银行无论是综合竞争力、现实竞争力还是潜在竞争力方面都处于第一档次,其中潜在竞争力居全国第一。民生银行成立9年多来,资产规模增长50倍,净利润增长259倍,各项业务不断拓展,实现了连年超常规的高速增长,并给予了股东丰厚的回报。
民生银行的发展模式,给关注它的人们留下了巨大的思考空间。本文仅从该行经营发展的战略和策略角度进行分析。
一、“准确定位、控制风险、客户路线、不断创新”是民生银行的成功经验。
1、准确定位
(1)客户——来自民企,服务民企。民生银行把民营企业特别是中小型、高科技民营企业作为明确的市场定位,既符合民生银行成立的宗旨,也符合经济发展对金融服务的需求。第一,因为自己的股东有80%来自民营企业,而且目前绝大多数股东仍是民营企业。所以,民生银行与它们有密切的联系,充分了解民营企业的需求,能够更好地为民营企业发展提供服务和支持。第二,民营企业可观的市场发展空间,也让民生银行愿意集中精力做好做大这块蛋糕。2004年,我国民营企业对国民经济的贡献率超过60%,民营工业企业完成规模以上工业增加值以及规模以上工业利润的一半以上。第三,受到资金实力等的限制,民生银行难以与国有银行竞争大客户、大项目,而大力支持民营企业有利于扬长避短,发挥自身机制灵活、决策链较短、贴近中小民营企业的优势。
(2)网点——集中布局,提高效益。民生银行网点设置的特点反映了其市场定位:(1)数量不求多。民生银行网点数量排名在12家股份制商业银行中居第10位,比排名第9的深圳发展银行少20多个网点。(2)集中于经济发达城市。除宁波、汕头两个小型城市外,其他所有网点均设在省会级的大中城市;集中在沪宁杭、环渤海湾经济带的几个大中城市、珠江三角洲和长江中游几座城市;北京、上海、武汉、广州、深圳、杭州6座城市的网点占到了总数的61%。
(3)业务——因势而变,逐渐转型。民营企业股东对银行回报率要求非常高。要实现资产规模和收益率与股本扩张的同步增长,促使民生银行长期以来不得不倚重批发业务。随着规模的扩大,民生银行着重考虑业务的结构调整。依托住房按揭、银行卡、自助银行这“三驾马车”,使得民生银行正在踏上零售业务的快车道。
2、控制风险。
在风险控制方面,民生银行走在了国内所有银行的前面,近年来,其不良贷款率一直保持国内同业最低水平。
民生银行不良贷款率表
民生银行的资产质量高，在于建立了一套行之有效的制度:
(1)建立集中控制、独立评审的贷款发放和风险管理制度。民生银行建立了以真正的专家为主体构成的信贷评审委员会,使各分行的“一把手”退出评审会,这就从制度上避免了由基层行领导者的长官意志可能带来的授信业务经营性风险。
(2)以数据大集中为依托对风险管理提供强有力的技术性支持。民生银行在全国商业银行中最先建立了总行掌控的数据中心,对各支行、营业部的各类营业信息,总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据,这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础上。
(3)将风险管理制度切实衍化为具有可操作性、弹性与刚性并重的银行业务流程。这个业务流程包括从风险管理的“问责制”到“风险引咎辞职”,从弹性授信办法到编印内部风险管理指引文件《授信评审指导手册》,从内部各项管理规章到外部“五级分类”标准的严格执行各个工作细节。
3、不断创新
一是制度创新。(1)数据大集中。民生银行在全国同业中率先采用全国数据大集中的模式,将全行所有业务的数据处理集中在总行。(2)三卡工程。第一张卡是福利卡,这主要是解决员工的后顾之忧问题,使员工能全身心地投入工作。第二张卡是绩效卡。这主要是解决员工的定岗定位定价问题。第三张卡是培训卡。它主要是根据定岗定编情况,确定员工按照岗位需要接受的各种培训。(3)两率改革。即制定合理的标准,发挥工资利润率和费用利润率的杠杆作用,员工的收入和费用都与创利紧密结合起来。(4)等级行制度。民生银行的等级行制度,打破了行政级别限制和一般意义上的分行、支行概念,是按照利润指标来推行等级行制度。
二是产品创新。民生银行成立了专门负责产品创新的认定委员会,对新产品进行全面评估认定,并制订相应的奖励政策,加大对新产品开发的激励。从买方付息票据贴现业务、外汇票据买断业务到保理业务、民生集团网,再到账户信息即时通、住房二次抵押贷款以及个人委托贷款、理财风暴、“一桶金”小企业主经营贷款„„不断推出的创新金融产品,已形 成民生银行独具特色的、有市场竞争力的金融产品体系,强化和提升了民生银行的品牌内涵。
4、客户路线。
民生银行在实践中通过对银企关系以及企业采购链、销售链、财务管理等方面的研究,找到了解决客户需求的思路和办法,推出了企业财务革新计划。
二、民生银行经营发展战略选择的解读
1、关于准确定位。民生银行由于在网点、客户资源、市场份额等方面的相对劣势,加之理论上存在的C-A-P组合的无限多样性,几乎很难完全采取跟随型战略,而应当以求异型为主,跟随型为辅。民生在客户方面,不是单纯地与大银行正面竞争大客户、大企业,而是定位为高科技、中小型民营企业,把为这个群体客户提供产品和服务作为自身获得发展的最大机会;在竞争地域方面,集中在沪宁杭、环渤海湾经济带的几个大中城市、珠江三角洲和长江中游几座城市,其共同特点就是经济特别是民营经济发达的地区;在产品或者说业务方面,则根据实际情况,不断推动业务转型,以住房按揭、银行卡、自助银行这“三驾马车”作为依托,加快零售业务发展。
2、关于控制风险。民生银行的风险管理和控制具有以下几个特点:一是认识到位。民生银行上下都把风险管理和控制放到突出位置,各级行领导都反复强调其重要性,使得员工形成共识。二是抓住关键。民生银行紧紧抓住了信用风险和经营风险这两个在金融职业经理人阶层尚未形成条件下对中国银行业最具威胁的风险,因此,效果明显。三是制度健全、有效。例如,民生银行的独立评审、首席信贷执行官、区域授信评审中心等独创性的制度都被实践证明是非常成功的。
3、关于不断创新。体制灵活、人员素质较高,这些作为上市公司的优势为民生的创新提供了很好的基础;而随着我国经济的快速发展,更好地满足企业和个人客户需求日益个性化、
差异化、复杂化的需求,坚持走“客户路线”成为创新的催化剂;同时,面临网点、市场份额等方面的劣势,以及加入W TO和开放金融市场后,金融混业经营将从外部波及我国等
压力,要增强自身的竞争又成为努力创新的外在动力。因此民生银行一直积极的推动创新。
4、关于客户路线。企业财务革新计划的推出是民生银行对银企关系的新认识。民生银行看到,现在金融竞争的主动权不在银行手上,而掌握在企业手中,面对这样的情况,银
行必须因势而变,把客户价值的视线放在第一位,努力为企业创造价值,以此为基础才能分享企业利润,实现自身价值。从民生集团网等5个单元到金融解决方案,很好地满足了客户不断变化的需求。这也使得银行和企业之间建立起一种更加长久、高效的战略合作伙伴关系,真正实现“双赢”。
参考文献
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[2]民生银行的发展观、营销观和服务观,福建金融,2003年第9期
[3]邓梅芳,民生银行:突围传统,中国金融家,2004年4期
[4]高峰,创新源于客户需求,数字财富,2004年第4期
[5]卓新章,中国股份制商业银行发展战略,中国金融出版社,2005年5月
