员工思想教育宣传学习材料
2企业文化讲解要点
一、企业基本法
以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业的控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意，矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁企业基本法体现了苏宁长远发展的战略目标和策略目标：苏宁的战略目标是打造中国最优秀的连锁网络服务品牌，苏宁的两大策略目标是企业盈利能力和用户满意度。
为什么说打造中国最优秀的连锁网络服务品牌是苏宁最终的战略目标。首先，苏宁发展的主业定位在商业流通环节，商业流通的本质在于服务，苏宁的核心竞争力必将体现和最终落实在服务上。其次，做空调起步的苏宁，在多年的零售和服务发展中，不仅把服务作为保障销售和培育品牌的手段，众多的客户和已售商品的社会保有量已成为苏宁获取利润的第二来源。从赢利角度看，苏宁不仅有必要做好服务，更有必要做大服务。第三，未来商业零售终端将会进一步朝着低成本、高效率的方向发展，但不论今后的商业业态如何变迁，家电产品的物流配送、设计调试、安装维修等服务要素都是不可或缺的。抓好服务能力建设，练好内功将赢得未来。
苏宁提出获得利润是企业的经营目标。赢利是企业生存和发展的前提条件，是企业投资者、企业员工的必然要求，是企业的价值所在。任何一家企业都要或多或少地占用社会的人力、物力和资金等资源，在市场经济条件下，企业不能无偿地占用社会资源。
企业赢利模式根据企业所处行业背景和行业自身特点，有不同的选择。苏宁处于传统的商业流通领域，赢利的模式只能是薄利多销，规模经营，集约管理，以降低运营成本。针对苏宁必须采取规模经营
1实现企业的价值的经营策略，苏宁提出多元化、连锁化、信息化三个具体经营手段，切实保证企业的规模化发展和盈利能力。
所谓多元化是指立足主营领域，循序渐进地朝相关的多个产业门类顺势发展，实现产业互补、资源共享、效益倍增。苏宁反对单纯以赢利为目的的投机性的多元化策略，反对那种东方不亮西方亮寻求保险的多元化策略。
所谓连锁化是指把一种成功的经营模式，不断地在更大更广的市场空间上延伸，获得空白市场和市场占有空间的提升。商业作为一种简单重复性的活动，其价值所在就在于能否把看似简单的经营活动放大到更为广阔的市场上。在不同的地区、凭借不同的人员把简单的东西无限地重复放大，放大以后不走样，这就是连锁的真谛。
所谓信息化是指苏宁要借助现代信息技术手段，实现内部经营协调以及外部商务协作的网络化、自动化。围绕管理流程化、流程表单化、表单电脑化、电脑网络化的信息化进程，苏宁已成功地实施了采购、仓储、销售、财务、配送、售后的全国计算机实时网络。
好的企业管理体现在两个方面，首先是严格的制度管理体系，其次是制度的执行力度。为实现发展的目标，苏宁提出重目标、重执行、重结果的管理思想。
所谓重目标，是指管理要以市场为导向、适应市场竞争的变化，制定和完善企业内部的管理制度流程，让接受苏宁服务的顾客获得满意。大企业追求盈利，但不能以盈利作为眼前的、直接的目的。对于大企业而言，只要顾客满意，企业就拥有永不枯竭的利润源泉。
所谓重执行，是指管理要以企业制度为依据，切实执行企业的制度流程，通过准确到位地运作企业内部的制度体系，让顾客满意。苏宁提出重执行是要求员工执行企业的制度和决定。对今天的苏宁来说，由于众多的员工加盟企业的时间不长，缺乏对企业历史、企业个性的认识了解，或者是凭借自己已有的经验或者是凭借自己的主观判断，理解和执行企业的制度流程。这样一来，软抗软顶不执行、断章取义乱执行就成为管理执行中的最大问题。管理重在执行，执行贵在上下同心同德、步调一致。
所谓重结果，是指管理的最终结果是切实做到让顾客满意，管理要以顾客满意为根本，而不能以企业制度为根本。在落实和执行企业制度的经营管理实践中，常常会遇到两种似是而非的倾向：一种是以维护企业利益为由，拒不满足顾客的利益；一种是以企业内部制度规定为由，拒不满足顾客要求。从长远来讲，顾客的利益就是苏宁的利益，损害顾客的利益最终还是危及企业的利益。虽然我们不盲目地主张 “顾客总是对的”，但顾客到苏宁购物总是没有错的，顾客提出自己的要求也是没有错的。因此，不合法的要求我们可以寻求执法和职能部门介入；不合理的要求，我们可以晓知以理、动知以请，创造条件去满足；合情合理的要求，我们不仅要满足，而且要心存感激地尽快满足。
二、企业管理理念
“制度重于权力，同事重于亲朋”是苏宁的管理理念。
这一管理理念阐述了这样一个道理：苏宁作为一个社会化的企业，其管理决不依赖哪一个人，但企业又是由人组成的，企业必须依赖每一个人的努力。制度约束与情感纽带相结合，成为苏宁管理的个性和特色。
苏宁是一个原生性的民营企业，在创业发展过程中创业者的所思所想、所作所为直接代表企业的利益和企业未来的发展远景。苏宁规模小的时候，事无巨细，企业创业者都是个人亲历亲为，企业创业者完全可以凭借个人的灵活操作来体现公司的管理。十几年下来，今天的苏宁已经是拥有员工上万名、产业多元化、事业连锁化的大集团，企业创业者已不可能再亲自了解每一个员工的真实表现，靠企业创业者个人来决定苏宁的各项具体政策，决定对每一个苏宁员工的奖惩是不切实际的。今天的苏宁不可避免的要依赖一种组织结构、制度体系来统领企业进一步做大、做强。
在苏宁，每一个员工由于岗位职责的要求都相应地拥有一定的资源支配权力，问题的关键在于如何理解、运用我们手中的权力。首先，权力是企业赋予某一岗位的职责以及相对应的权限，而不是一种特权。其次，运用权力要服从企业的利益，而不能依据个人的经验能力和兴
趣好恶。
苏宁是私营企业，但苏宁坚决反对家族式管理，提倡家庭式氛围。所谓家庭式氛围就是分工不分家，每个人在忠于职责的同时，要互相支持、互相帮助。不管每个部门、每个人的职责是什么，大家都要为了企业的共同目标、共同价值而努力。同事之间是共同事业的合作伙伴、是共同拼搏的战友。所以，同事之间不仅有利益的纽带，更有感情的纽带。下级尊重上级，领导关心员工是企业文化的一贯传统，也是苏宁家庭式氛围的一种体现。在企业的经营管理中需要团队之间的分工与协作，需要员工之间扮演不同的角色共同完成任务。同事之间默契配合，是心有灵犀一点通的意会，是无需言表的领悟。
三、企业的经营理念
“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。” 是苏宁的经营理念。
苏宁定位在流通服务行业，决定了苏宁必须和供应商、顾客建立良好的关系，才有可能取得成功。对于供应商来说，苏宁为其提供展示商品的平台、销售商品的通路，是厂家与顾客联系的桥梁。
“满足顾客需要，至真至诚”，是我们对顾客的承诺。苏宁提供给顾客的服务是物超所值的，但至真至诚并不意味着我们在任何时候都对顾客实话实说，正确的做法是引导顾客，去满足顾客的需求，在提供服务的同时实现企业利润的最大化。
三、企业价值观
“做百年苏宁，国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”是苏宁的价值观。
企业做大了，就不再是某个人的企业，苏宁是所有苏宁人的企业，也是社会和国家的企业。苏宁通过纳税、吸收就业人口、馈赠钱物给社会机构等方式来维护国家和社会利益；同时政府也给苏宁各种优惠政策，扶持苏宁的发展。苏宁提出专业化分工，但讲究部门的相互配合与支持。苏宁内部讲究上下级的关系，下级必须服从上级，但相对应的，上级对下级给予帮助和指导，共同把工作做好。
四、企业人才观
“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”是苏宁的人才观。 “人品优先”指的是在引进人才时，首先考虑与企业价值观是否融合，企业员工的职务行为是否符合企业的根本利益。如果员工不能为企业忠诚服务，这样的员工即使是再有能耐都不能用。
“能力适度”指的是苏宁在引进人才时以岗位的要求为依据，不盲目追求高学历。苏宁发展到今天，不是凭某个能力很强的人就能把企业做好，需要的是一支优秀的管理团队。个人的能力即使很突出，如果不能融入企业，这样的员工只会把事情搞砸。苏宁需要的人才必须有能力，但又符合企业价值观的，只有这种员工才有可能为企业创造价值。
“敬业为本，团队第一”指的是苏宁要求员工有很高的敬业精神，能为企业创造价值。苏宁强调团队的合作，因为我们的企业做的是商业，并且有自己的服务体系，整个销售和服务的环节非常多，如果没有团队的精诚合作，我们就不可能把事情做好。
五、企业服务观
“至真至诚，苏宁服务，服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”是苏宁的服务观。
苏宁是做空调起家的，从一开始，苏宁就非常重视产品的售后服务，正是因为服务做得好，苏宁才赢得消费者的信赖，才得以从激烈的市场竞争中脱颖而出。目前苏宁服务的外延和内涵都有了很好的延伸，包括丰富的产品线、良好的购物环境、优质快捷的售后服务等等。
苏宁通过各种服务措施让顾客得到满足，在此基础上我们实现利润的最大化。
六、企业竞争观
“创新标准，超越竞争”是苏宁的竞争观。
这是指苏宁在发展的过程中经常面临对手的竞争。苏宁的态度是希望有强大的对手与我们竞争，只有经过竞争才能使我们逐步走向强大。在竞争的过程中，苏宁不会简单的和对手拼价格，而是通过整个完整的销售服务体系为消费者提供服务，从而逐步树立在消费者心目中的地位。苏宁在发展的过程中，不断提高服务的标准，从而提高行
业准入门槛，使我们经常成为对手模仿的对象。
七、企业精神
“执着拼搏，永不言败”是苏宁的企业精神。
企业精神是苏宁的创建者张近东董事长亲自提出来的。这体现了苏宁一贯的作风和精神。苏宁从创业到现在经历了太多的坎坷和不平，面对困难和挫折，苏宁的表现一直很强悍，从而一次又一次地战胜困难，取得今天的成就。
在2002年开始，苏宁连锁扩张的步伐再次提速，可以想象，我们肯定会遭遇很多的波折和困难，但我们只要坚定信心，众志成城，肯定能排除万难，取得我们连锁伟业的最终胜利。
集团办公室
2004年10月18日
