企业领导干部培训效果评估机制的建立
摘要：培训效果评估体系的建立是一项复杂的工作，本文尝试将其研究领域聚焦在国有资产管理型企业中层管理人员这一比较有价值的领域上，主要研究了C公司在干部培训效果评估机制中问题，并提出对策。
关键词：领导干部；评估；机制
前言
随着我国市场经济体制不断深化，培训已成为现代企业人力资源领域重要组成模块之一，越来越多的企业把培训看作是选拔人才、培育人才、发展人才的重要途径，同时现代社会大力倡导“终身教育”理念，因此企业在培训中投入了大量人力物力。培训是一个由培训需求分析、培训计划拟定、培训计划实施和培训效果评估所组成的完整系统，许多企业在整个过程中往往重执行而轻评估，评估中又是重表面而轻实质。根据前程无忧人力资源研究中心2013 年 5 月发布的一份企业培训效果评估调查报告显示：在针对 336 家企业的调查中，有超过 7 成的企业培训效果评估的整体情况不尽如人意，其中 6 成企业只做简单评估而缺乏深入评估，还有 2.6%的企业几乎不会进行任何培训效果的评估；只有不到 3 成的企业培训效果评估完成较好，其中5.3%的企业能保证做全面深入的评估，另有23.4%的企业会对重要的专业培训做全面深入的评估。从培训效果评估的完善程度来看，按照企业背景排名依次是外资企业、合资企业、国有企业、民营企业，规模越大的企业培训效果评估情况越好，但整体评估现状仍然差强人意。忽视培训效果评估会造成以下不利影响：一，企业高层不知道培训成本付出之后能够得到何种收益；二，培训经理不能根据以往培训收益情况向决策层争取更多的培训经费；三，培训经理无法知道下属的工作成绩如何；四，独立的培训师无法了解学员掌握课程情况，也就无法有效提供符合培训需求的专业内容，或是下次更换更好的培训方法；五，学员无法客观评判培训给他们带来的进步，甚至可能会削减学员参与培训的热情。
培训效果评估中最经典也是应用范围最广的是柯式四层次模型，雷蒙德·A·诺伊在著作《雇员培训与开发》中对企业使用该种方法的情况进行了调研，发现 86%的企业在做反应层面的评估，71%的企业做到了学习层面的评估，行为层面评估占 65%，而做到结果层面的只有 49%。一次好的培训效果评估过程是漫长而繁琐的，所以大部分企业都对其流于形式，但这并不能成为不进行培训效果评估的借口。有效的培训效果评估能够为企业带来以下收益：一，使培训部门看到硬件保障性工作中还有哪些不足之处，以便今后改之；二，使培训师对自身授课效果和学员学习成绩有一个完整了解，以便更好调整或保持授课方案；三，使企业管理者对培训后的员工工作行为和工作业绩是否真正改善或提升有充分认知，对于控制培训成本与肯定培训部门工作有着积极的促进作用。
对中层管理人员进行的培训属于管理类培训的范畴，受训者在企业的运营中占有特殊地位，对企业的经营起到了承上启下的桥梁式作用，因此对该人群的培训效果评估工作更是不能忽视，他们决定了公司的整体绩效和企业未来长远的发展情况。国有资产管理公司在我国的金融系统中占有特殊位置，属于非银行类金融机构。1999 年成立的负责处理四大国有银行不良资产的四家国有资产管理公司，为我国银行业的健康发展起到了功不可没的作用。也第一次将“资产管理公司”这一类型企业带入了大众视线。进入新世纪，更多以管理“优良资产”为主业的国有资产管理型企业相继成立，多以总公司二级或三级单位形式存在，之前专门负责处理不良资产的资产管理公司也将业务重心转向直投领域。因此这一类型企业对我国国有资产的保值增值，对金融体制的业务创新都有着不容忽视的作用。
本研究实例 C 公司为国有资产管理公司，如今已发展成为一家拥有多家平台公司的金融集团型企业。其总公司共有员工 1600余人，中层管理人员占 15%左右，每年都会定期组织中层管理人员到知名高校进行管理类培训，培训效果评估也交由高校代评，但评估横向纵向广度与深度始终有限，公司高层对效果评估分析也并不满意。并且纵观国有资产管理公司，也确实需要一套专门为其中层管理人员设计的培训效果评估体系，加以合理运用，以改善其评估弱、评估难、评估不到位的现状。
二、C公司培训效果评估存在问题
第一，学员对于培训组织和硬件保障及培训师传导能力方面评价较高，这说明 C公司培训处员工前期准备工作和合作机构培训师遴选工作得到了肯定，学员对老师的授课能力表示认可。那么这两方面的工作风格和态度都应继续保留和发扬，并与有实力的高校培训机构保持长久的合作关系，并可以考虑与其共同开发持续性培训课程，满足学员对于知识深度和广度的进一步要求。
第二，培训课程与内容层面的评估有一定的争议性，无论是指标体系的数据反映还是访谈与自我鉴定的文字表述，学员都认为课程与内容不够贴合中后台人员的本职工作，前台业务方面的内容对这部分人来说所占比重过大，而他们更希望在本职领域得到提升。因此建议将中层的培训课程形成定期定量的培训体系，在下一步培训中课程进一步细化，使其在了解行业业务领域的前提下深化本职领域知识体系，这样也能够进一步提升学员培训的积极性，并更好的与提升绩效。
第三，学习成绩层面，有课堂考试设置的学员成绩都在良好以上，加上学员对自己掌握知识水平的自评可知，此次培训学习层面评价也较好。但在培训的课程中并不是每门都有考试制度，因此建议公司与培训机构商议，让培训师在最后一课时中都增加测试内容，使评估中能更全面的测评学员的知识掌握程度。
第四，组织行为改进层面，自评问卷和他评访谈的研究结果存在一定偏差，学员自评行为类指标均值得分均在 4.3 分以上，即认为自己在行为类指标的描述中有较为明显的改进，而通过对组织内其他成员的访谈则显示这一方面变化并不明显。建议 C公司将行为改进纳入 360°的绩效考评体系，使学员将课堂所学转化为真实的行动，并切实从中层做起，带动整个组织行为方面的改进，从而提升各部门工作效率，为企业创作更多价值。
第五，对于组织绩效改进层面，公司季度业绩报告显示，公司整体业绩和各办事处业绩均有所提升，此处出于信息保密原则不便公布具体数字。同时调查问卷也显示，组织行为的改进能够对组织绩效的改进起到积极的促进作用，这再一次说明了将行为纳入绩效考评的重要性。并且对于组织绩效改进，公司应在未来开设的持续性中层培训课程中继续对这一类指标加以评估，真正使培训变为提升组织绩效的工具。总体来看，通过该案例的研究，验证了如何在国有资产管理公司中应用这套中层管理人员培训效果评估体系。经过指标体系的测评、访谈的补充和自我鉴定的细化，最大程度的明确了中层培训中存在问题，对于公司今后培训工作的开展都具有很强的借鉴价值和实际意义。
三、C公司评估体系应用注意事项
C公司现有评估体系虽然能够比较全面的评估培训项目，但是，在应用和操作的过程中还是应该注意如下事项，才能够保证体系测出的结果真实有效。 第一，注意指标的时效性和周期性
培训组织与硬件保障、培训课程与内容培训传导能力和学习成绩四类指标属于及时反映类指标，需要学院在第一时间对这四类指标做出判断，及时有效的判断保证了指标的时效性和功能性。对于组织行为改进和绩效成果改进两类指标，则需要一到三个月的周期，指标的测试效果才能够显现，因此在应用指标时，一定要准确把握相关指标的时效性和周期性，不能因为测试的便利而忽略指标测试时间。
第二，某些指标可进行追踪调查
尤其对于行为类和绩效类指标可进一步追踪，但是要注意，在长时间追踪的过程中，行为和绩效还会受到大量外界因素的影响，产生的结果不一定源自培训，这就需要培训者发挥专业能力，在调查过程中高度提炼哪些变化是因为培训而产生。
第三，访谈提纲灵活应用
对于访谈提纲的应用，根据不同培训方案和培训内容，培训管理者希望了解和调查的内容也是不一样的，这就需要设计访谈提纲时在本研究提出的基本提纲范本基础上作出必要的改动，针对访谈对象提出最为确切的问题。
第四，培训管理人员发挥管理意识，对自我鉴定做出专业解读
自我鉴定是学员对于整个培训过程的感想，并会提出自己的希望或建议。但是难免会出现学员在感想中对公司过于“歌功颂德”的现象，这就需要培训管理人员发挥管理意识，有所筛选和判断的对自我鉴定做出解读，多多留意某些学员提出的意见和建议，珍惜不同的声音，使培训评估工作更加客观。
第五，评估结果应与人力资源各模块灵活链接
如果企业将培训放在重要的战略位置，那么在得出培训效果评估结果后就应及时与人力资源各模块进行对接。如连接最为紧密的应是绩效，可将培训学习成绩类指标与绩效测评挂钩，绩效成果类指标更应与绩效测评挂钩。与绩效挂钩所产生的结果就会反应在薪酬水平中，这样既有利于学员对于培训项目的重视，对企业整体绩效的提高也可实现良性循环。
参考文献：
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