银行业人力资本与人力资本投资
所谓人力资本，是指存在于人体之中的知识、技能及健康等素质存量的总和，也是指能影响人力资本所有者未来收入流的存量。在现代商业银行经营管理中，研究人力资本，并使之发挥应有的作用，是近年来金融改革发展中的一个崭新的课题。
一、银行人力资本的产权特征 银行制度
人力资本价值
与岗位价值结合 银行人力资银行经营
人力资本自身
1.从银行制度方面来讲，银行的可支配资本，表现为两种形式：货币资本和人力资本。其中，人力资本不同于人力资源，主要是强调对经济增长贡献重大的人力因素——主要是知识、技术、信息、事业心和创新精神等一切具有乘数效应的经济资源总称。
银行产权制度关心的是在这种组合资本中，剩余索取权和剩余控制权。应如何在人力资本所有者与货币资本所有者之间安排，才能使银行资本价值最大化。
2.从银行经营方面来讲，银行的经营活动是以人力资本和货币资本两类生产要素的存在和配置为基础，是资本投入、生长、增值和获利的载体。
银行资本增值取决于人力资本、货币资本以及银行的运行制度。银行资源配置效率和经营效率越来越不取决于货币资本，而取决于人力资本的开发和利用程度，呈现出人力资本主导货币资本的发展形态。可以讲，货币资本是银行资本增值的条件；人力资本才是银行资本增值的主要源泉，所以让人力资才是有银行剩余索取权和控制权就是逻辑的必然。
3.从人力资本自身方面来讲，现代商业银行具有专业化特点的人力资本可分为三类：一是经营管理型人力资本；二是技术创新或技术转移型人力资本；三是市场开拓或产品营销型人力资本。
商业银行经营效益及效率的提高日益依赖于人力资本，其原因就在于相对于货币资本来说，人力资本的内在价值得到了显著提高，因为在人力资本的要素结构中，需要较大投入的知识要素日益成为其主导要素，所以如同其他任何投资活动一样，对人力资本的投资也是成为资本投资的一种选择，并且同样应得到投资收益回报。
4.根据人力资本价值与岗位价值的必须结合性，运用市场机制，通过公开竞争的方式给高级管理人员和高级专业技术人员等关键岗位定价——岗位价值资本化和股权化，以体现竞争上岗者的人力资本价值及其对产权要求的初始界定，让人力资本所有者与货币资本所有者
一样分享银行剩余和分担银行亏损。离岗时，不管其在岗期间银行是增值还是贬值，都要求按当初岗位价值的货币值归还银行。如果银行盈利，则体现人力资本初始产权要求的股权就会增值，人力资本所有者将取得资本收益。反之，如果银行亏损，则人力资本所有者还应与货币资本所有者一样，承担必要的亏损责任，扣减相应的股权，充分体现责、权、利、险的结合。
二、银行人力资本投资
对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值，并能为银行创造价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分，这使得人力资源管理部门越来越多地在银行的经营决策和业务活动中扮演重要角色，其角色定位也由传统的控制人工成本的成本中心转变为增加产出的利润中心，大力资源管理的战略目标就是要不断地增加银行的人力资本。 l.人力资本投资的主要内容
人力资本投资主要是指对员工进行普通教育、在职培训、健康保健等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为，其中核心内容，就是针对银行员工的职业生涯和发展路径进行经常的、大量的教育投资和培训投资活动，这方面的投资对一个现代银行的生存和发展来说具有战略决定意义。
2.银行人力资本投资与形成
银行人力资本可以理解为具有连续不断地获取、积累、利用和创造知识的组织能力。
（1）银行人力资本不是单个个人的人力资本的简单加总，银行作为一种社会有机组织实体，其人力资本水平和存量取决于组织整体协同的有效性和有机性。人力资本是凝结在人身上的知识和技能，其根本的功能规定性主要表现为在社会生产活动中所发挥的精神创造力。面对日趋激烈的全球一体化的竞争挑战，银行要想在市场中立足、生存、成长和发展都必须成为不断学习、创造和运作新知识的学习型组织
（2）银行人力资本的投资与形成，就是银行作为一种学习型组织进行系统思考和形成群体知识创造的过程；或者说，包括人力资本获取、融合、维持和再造在内的人力资本形成，是银行作为学习型组织运行和发展必须坚持的战略层面。银行人力资本形成的组织基础和首要任务，是发展、培育具有自我超越精神内涵或人力资本存量的组织成员。银行人力资本形成的关键环节和主要任务，是通过改善心智模式、建立共同愿景和实现团队学习，把个体的人力资本整合成银行人力资本。银行人力资本形成的最高境界和战略任务，是健全银行作为学习型组织的系统思考和知识创造功能，从组织发展战略的高度制定银行人力资本投资规划并动态推进其滚动实施。
（3）银行人力资本的形成是一种长期的、动态的过程，是通过战略性的人力资本投资活动来实现的。银行人力资本投资战略，作为整个银行投资战略的有机组成部分之一，是指从银行长期生存和持续发展的高度，根据外部环境变化的挑战和内部组织结构变革的要求，对银行未来时期人力资本形成和维持所需支出活动进行总体性的谋划和安排。银行投资经营战略规定了未来一个相当长的时期内银行经营的特定行业和领域、增长向量或成长方向、市场竞争策略和组织内部要素的协同机制，而人力资本投资及其战略选择则是决定整个银行投资经营战略顺利实现和最终成功的主导和关键。
三、银行人力资本激励
银行人力资本运用能否以人为本，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定银行生产经营绩效优劣的关键因素和银行人力资本运营管理成功与否的核心问题。
PART1 银行人力资本激励体系
一、薪酬激励
银行员工薪酬由基本薪酬和现金奖金、股权激励、各项福利组成。薪酬激励可分为基本
薪酬激励和绩效薪酬的激励，短期激励和长期激励，货币化激励和非货币化福利激励。货币化薪酬激励的主要有基本工资、年度奖金或绩效工资、高管层年度风险基金、年金计划、其他津贴或补贴。非货币化薪酬激励包括股权激励、带薪假期、职务消费等福利。绩效薪酬是薪酬激励的重点，而高管层的薪酬激励又是直接影响企业核心竞争力的关键。
二、职业晋升激励
职业晋升激励包括组织内部职位晋升激励、组织外部职业经理人市场业绩提升激励。我国国有商业银行经历国有企业化变革，而非国有商业银行都由国家法人和政府部门控股参股，行政官阶晋升制度成为组织内一种行之有效的隐性激励，银行员工的个人人力资本价值在职业晋升中得到组织的认同和提升。银行组织外部银行职业经理人市场上，经理人的市场业绩可以相互比较竞争，也为银行职业经理人从组织外部为提供了个人人力资本价值得到行业认同和提升的平台。
三、组织文化激励
如果个人价值观与组织共同认同的价值观有存在极大地分歧，则即使薪酬激励和职位晋升激励投入很大，仍可能无法吸引和留住核心人才，因而组织文化激励也是人力资本激励体系中不可或缺的重要构成要素。
组织文化激励包括组织价值观激励、组织目标和理想激励、员工组织活动参与激励、榜样激励、荣誉激励等非常广泛的内容。
PART2 人力资本激励风险类型
1.薪酬激励风险类型
人力资本管理中委托代理矛盾和委托代理成本存在，使得代理人可能因追求自身利益最大化做出损害委托人利益的“道德风险”和“逆向选择”，组织经营环境的持续变化与薪酬激励机制的连贯性也相矛盾，这都会引致人力资本薪酬激励过高或过低的风险。
（1）低薪酬激励风险
在行业激烈竞争情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资本，不利于银行竞争优势的构筑和保持，导致银行人力资本流失风险。国有商业银行在经济体制改革的过渡期，一度出现过薪酬水平普遍低于同行业水平的现象。国有商业银行高素质人才从流失的比例就非常之高。另外低薪酬激励体系不能正确反映不同岗位的价值和员工的工作业绩，直接影响员工的工作积极性和创造性，导致人力资本使用低效风险，形成银行组织内部的人力资本的隐性贬值。
（2）高薪酬激励风险
高薪酬激励与员工绩效考核紧密相连，过度激励易引起银行高层管理人员的短期行为风险。比如前雷曼兄弟CEO福尔德的基本工资只有“区区”75万美元，但他的现金和期权奖金部分通常高达数千万美元，最终高管层道德风险泛滥，银行面临破产。
另外过度激励易形成人才泡沫风险，如果企业一味通过高薪留住、吸纳人才，就会造成热门人才的价值与价格背离，为企业带来人力资本使用的高成本损失。
2.职业晋升激励风险类型
仅从组织内部的职位晋升激励来看职业晋升激励风险主要有：
一是岗位不匹配风险。因为银行员工从某一低职级调至高职级岗位的适应是个人和企业人力资本的一个积累过程，但人力资本具有异质性，在岗位适应期间会犯错误或失败会对组织目标的实现产生负面影响。
二是熟练技能转化为隐性人力资本的风险。人力资本具有显性和隐性的区别，并可相互转化。银行员工从熟练技术岗位转到领导岗位或从技术岗位转至行政岗位，个人人力资本的技能很大一部分得不到运用，从而形成银行人力资本的隐性流失或贬值风险。
三是团队负面效应风险。职位晋升机制实际就是一种设条件的筛选机制，晋升的职级是
有限的，对于具有同样能力的群体而言，一小部分人得到提升，另一大部分人的工作积极性和斗志却会受挫，造成人力资本激励风险。
3.银行组织文化激励风险
银行尽量建立能够被主要员工认同的组织文化，实现企业和员工的“共赢”，是一种有效的人力资本激励方式。
但是因为员工个体差异的存在、个人需求的不同、个人的人生目标和个人人力资本投资方向的不同，必然存在银行文化激励风险。企业经营理念、发展目标等组织文化不被个体员工认同，就容易产生人力资本流失风险或使用低效风险。
四、中外资银行间的人力资本竞争分析
1、中外资银行人力资本投资机制和激励机制比较
（1） 人力资本投资机制比较
外资银行具有完善 的培训体系和健全的培训机制。外资银行非常重视人才的招聘和培训 ,而且培训的重点往往放在各级管理人员上 。以汇丰银行为例首先人力资源总部每年都会制订完善的人才计划 ,到世界各地名牌大学开展招聘活动 ,选拔若干名候选先送到英国培训数周,再分散到香港各支行接受为期一年左右的跟踪培训 ,其目的就是要在这些人中产生来的金融精英。渣打银行也通过不断地招聘和培训员工 ,充实各主要岗位,顶替和置换自然减员人员 ,并促使不胜任岗位的人员淘汰出局。通过不断“吐故纳新”,使银行的人员流动形成一个良性循环,保证企业的持久活力 。
中资银行人才培训机制和观念落后 ,不能适应形势发展需要 。一是培训工作缺乏必要的具有前瞻性的规划 ,大多数银行基本上还没有建立起一个系统性的职业培训体系；二是培训与使用脱节,没有形成培训与使用相结合的育人机制和用人机制；三是培训资源使用效率不高；四是培训质量欠佳。高素质的教师数量不 足 ,教材内容不能及时反银行和它的客户的新业务、新产品、新要求的发展变化；每个金融单位系统内部各级 部门训 工作的发展参差不齐 。
（2） 人力资本激励机制比较
薪酬制度是吸引、留住、激励员工的必要手段,它对于银行在激烈的市场竞争中立于不败之地非常重要,外资银行在这方面都有一套行之有效的办法。西方国家在对经营者的薪酬设计中,除了固定收人（如 固定工资 ）作为人力资本再生产的补偿外,还包括不固定收人或风险收入（如 奖金、股票等 ）；既含有即期收人 ,也含有远期收人（如股票期权、退休金计划等 ）。不同形式的收人对人力资本行为具有不同的激励约束作用。特别是股票期权可以将人力资本的收人与企业的利益紧密结合在一起 ,这对人力资本的长期化行为 ,激励作用很大。
中国银行特别是国有商业银行普遍存在着激励机制不健全的问题。薪酬分配一般以人员地位等级为导向,与人员所的工作关系不大,与员工工作的绩效关系不大。这种薪酬制度存在显著不足。首先,忽略了岗位差异 ,一定程度上挫伤了那些从事复杂技术工作但级别较低的员工的积极性。其次,行员等级工资之间档次差距过小。再次,分配体现部门工作绩效的成分多,与员工个人的工作实绩挂钩少。不少国内银行存在着有的人学历低、职称低、能力低,但因为资历老、关系好,谋个一官半职,工资就比一般员工高出许多。
（3）中外资银行的人力资本竞争结果
在国内不完善、不合理、不科学的培训和激励机制下 ,人力资本水平得不到提高,一部分优秀人才的付出得不到应有回报,或者潜能得不到发挥,这构成了国内银行人力资本流失的内因。
当外资银行进人后 ,它们银行的规模、自身的声誉、完善的培训机制和激励机制、比国内银行高出数倍的薪酬 ,赋予员工的发展机会等,无不吸引着具有抱负的人力资本向其流动,
这构成国内银行业人力资本向流失的外因。
在内因推动、外因拉动的合力作用下 ,便形成当今中外资银行业人力资本竞争的基本趋势：人力资本由国内银行流向外资银行。人力资本外流更加剧了这种矛盾,因为年轻、高学历的职员流失量正逐年递增,人才流失在很大程度上是优质客户的流失,就是企业生 产与创新效率的流失 ,这直接影响到国内银行的经营效率与持续发展。
2、中资银行人力资本竞争策略
第一,树立正确的人力资本观念
银行业发展与完善的关键在于人力资本的存量多少与水平高低 。要培养和吸收高素质的金融人才,必须首先在人才观念上有所突破 ,因此 ,银行必须树立“以人为本”的经营理念,要爱惜人才。将人力资本看作是比物质资本和货币资本更重要的资本,树立人力资本投资观念和人力资本激励观念。明确人力资本的形成和增加要依靠多种多样的投资,人力资本潜能的充分发挥需要有效的激励机制。只有在正确的人力资本观念的指引下,国内银行才能够真正培育人才、用好人才、激励人才,并在与外资银行竞争中摆脱劣势地位。
第二 ,改革分配和激励制度
本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的思路,针对不同层次、不同岗位,实施不同的分配方式、分配标准,拉开收人档次。
一是建立以岗位工资为主体的基本工资制度,把职工工资分为岗位工资、绩效工资、奖励工资,做到“基本工资保吃饭,绩效工资靠实干、奖励工资凭贡献”；
二是对高级管理人员实行年薪制,实行年薪制是对平均分配主义的突破,此举将从根本上把管理人员的切身利益同银行经营效益捆绑在一起 ；
三是赋予高级人力资本企业股票期权,西方人力资本理论为我国金融企业家和职工以股权、股票期权分享剩余收益提供了理论依据。这种激励措施能够激励人力资本所有者的工作积极性和创新性 ,有利于保持企业的长期稳定发展。
第三 ,建立健全科学的教育培训体系和机制
国内商业银行要加快发展,必须加快现有人员存量的“盘活”和培养 ,建立“造血”功能。为此,商业银行要加大培训投人,完善培训内容,丰富培训形式, 建立健全独具特色的教育培训体系。首先,要把中高级管理人员作为培训的重点,加大培训力度,利用多种形式,提高中高级管理人员的理论水平、市场应变能力和驾驭全局的能力。其次,加大对业务骨干和特殊项目品种的专项培训。第三,实施业务人员持证上岗制度。对于会计人员、国际业务人员、稽核人员等实施全员持证上岗制度,确立上岗资格。
在金融全球化的今天,中国的银行业与世界银行业日益融合, 面对外资银行对人力资本的吸引和国内银行人力资本的流失,中国银行业应有强烈的危机感,强化人力资本的引进、使用、培养和激励,把握好“选才、用才、育才、留才”各个环节,逐步壮大人力资本存量、提高人力资本质量,增强企业的核心竞争力。
五、银行人力资本整合
银行人力资本整合，就是通过协同调控组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为银行的整体竞争优势。
由于人力资本是依附于组织成员的个人行为而发挥作用的，组织成员的个人行为倾向性对其人力资本效用的发挥具有决定性影响，所以银行人力资本的整合在很大程度上是组织行为的整合，是组织成员在互动中调试自己行为以适应组织目标的过程。
1.银行人力资本的组织行为整合在内容上涉及三个基本层面上的整合任务：
（1）物质层面的整合。即基于员工生存和安全需要，通过加强劳动保护、改善福利待遇和建立保障体系等手段和措施，来维护和维持银行人力资本的向心力。
（2）制度层面的整合。即通过制定和形成适宜的制度规范，对于预测组织成员的行为倾
向、化解矛盾冲突具有重要意义，这是保证银行在组织层面上正常运行、保证银行人力资本整体链动运作的中坚整合介体。
（3）精神层面的整合。其主要任务是：与员工建立良好的心理契约，积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及组织忠诚度，强化团队合作精神和组织文化建设，营造宽松和谐的人际关系环境和积极进取、学习创新的意识形态及文化氛围。
2.银行人力资本整合的管理任务：
（1）银行人力资本维护和福利保障；
（2）员工职业生涯设计与职业发展管理；
（3）信息沟通、工会组织等员工关系调控；
（4）团队精神与银行文化建设。
