国美电器集团营销环境变化及营销策略分析
09旅游管理
国美集团简介：国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团，在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。
企业
这五年，是国美由家族企业向公众企业转型的关键五年。2006年国美电器在澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2006年黄光裕宣布收购永乐电器90%股份；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐合并，陈晓进入国美。12月，全面托管大中电器；2008年，控股三联商社。11月，因为涉嫌内幕交易、贿赂等罪行，国美董事局主席黄光裕被警方带走，之后，陈晓被任命为国美的代理董事局主席。2009年，国美电器进入转型之年。决定转变公司前20多年的发展方向，把提升原有门店的单店效率作为最主要的目标，在全国将关闭100家亏损门店，同时将再开100家大规模旗舰店。2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式就职董事局主席，明确了他在国美内的处理事务大权。2009年3月，陈晓进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。7月国美电器宣布把占现有已发行股本约3%的股权授予105名高管，激励方案总金额近7.3亿港元。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，黄光裕家族将于11月收回374家非上市门店，由自己家族组织管理团队进行运营。
竞争者
2006年以前，全国家电连锁零售业前五强为国美、苏宁、永乐、三联、五星 ，而全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买集团在2006年，以1.8亿美元的代价控股五星电器，正式进入中国市场同国美、苏宁竞争。2007年以前，国美、苏宁、永乐一直居于中国家电零售业的前三甲位置，呈三足鼎立之势，而其他零售商实力都相对较弱，所以国美的主要竞争者为苏宁、永乐。2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月全面托管大中电器；2008年，控股三联商社，至此，国美与苏宁双寡头市场形成，国美与苏宁两分天下，但国美仍是龙头老大。国美内战期间，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内。2010年9月，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期。与苏宁相比，国美在企业流通再造、成本控制、人力资源、ERP改造上以及信息化建设上，都是滞后的。
营销中介
物流：国美在高速发展中，始终把现代化物流系统当作企业核心竞争力来建设与规划，短短20年，国美电器以最快的速度在全国300多个大中城市成功打造了一个科技化、人才化、现代化的家电流通体系。最初国美系统是比较原始的前仓后店式，这种方式造成库存分散，仓储与车队不能很充分整合，资源严重浪费。2005年，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。目前，全国由49个分部物流中心， 200多个
二、三级市场外设库构成的庞大健全的物流网络，可高效迅捷地为全国800
个销售网点及国美的日均20多万顾客提供周到细致的服务。
金融机构：2006——2008年11月国美集团与合作银行关系较稳定。2008年国美集团董事局主席黄光裕被拘查后，其中一些合作银行便迅速做出了反映，给国美造成一定的打击。国美主要往来的银行有中国银行（香港）有限公司、招商银行、建设银行、中信银行、兴业银行。黄光裕拥有鹏润集团、国美电器，黄俊钦执掌新恒基。另外，与国美集团及黄氏兄弟关联的重点企业涉及三家上市公司，即中关村、ST金泰、三联商社。2009年国美总裁陈晓由于考虑到贝恩投资有专注零售的背景故选择了贝恩投资，国美32亿港元融资。
顾客
2006年，国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头已经进驻几乎所有一级市场及部分二级城市市场，但在三四级城镇市场的开拓上一直较为缓慢，故国美决定用1%的利润覆盖农村市场。消费者越来越重视产品的性价比和售后服务。
供应商
近年来国美采购优势不同程度地受到了威胁。苏宁大中等竞争对手的崛起，也使国美在与上游厂家的谈判中处于不利地位。国美家电应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔；空调的格力、春兰、LG；冰箱的海尔、西门子、美菱；手机的诺基压、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP
3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、数码相机、数码摄像机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。国美电器对供应商也具有高效的控制力。
政治法律环境
2007年12月开始，国家对山东、河南、四川、青岛3省一市进行了财政补贴家电下乡产品试点工作。2008年12月，推广为14个省（自治区、直辖市）。从2009年，家电下乡在原来14个省市的基础上，向全国推广，产品也从过去的四个增到八个，政府在国美商场实行家电下乡和以旧换新活动，对其进行资金补贴，有效的促进了销售活动，从而形成一种有利的政治环境。
人口环境
人口规模：2006-2010年，中国人口继续保持平稳增长，自然增长率由
5、28%下降为
5、08%。社会结构：第一个趋势就是社会阶层的分化正处于上升时期；第二个趋势是新兴阶层不断出现；第三个趋势就是各个阶层的收入差距有拉大的趋势。人口流动：大量的农村人口进入城市。
社会文化环境
随着人们生活水平的提高，信贷消费理念正在形成，消费者越来越注重品质、品牌、式样、标识、色彩、个性。人们对商品的品质追求从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧
面过渡。人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电。
经济环境
2006年以来我国国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好发展态势，经济社会发展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。
近些年来，我国经济状况发生显著改变；正处于经济高速发展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。2008年全球金融危机对国美的冲击不小。
技术环境
电子技术飞速发展并趋向尖端化、软性化、服务化。随着电子商务模式的飞速发展，国美电器完全可以形成先发优势。在业内，国美电器率先开通了自己的网站和“网上商城”栏目。物流技术：国美电器没有建立自己的配送队伍，而是与社会上的物流公司合作，将运送货物的业务进行外包。
总结
经小组讨论，我们认为，在这五年中，在宏观环境中，最重要的是经济环境，在微观环境中，最重要的是企业。
宏观：受2008年金融危机影响，中国消费者信心指数下降，大部分消费者计划推迟购买包括家电在内的大件物品。另一方面，家电连锁零售业与房地产具有高度正相关性，伴随近几年房地产业高速发展，家电零售业也发展迅速，奥运结束后，随着房地产市场的低迷，国美等大型家电零售业销售额也受到较大影响。受到多方面经济环境的影响，经历了多年高速增长的家电零售市场在进入2008年下半年后也明显出现增长放缓的迹象。国美的销售额更是出现了同比的负增长。针对这一情况，国美及时调整了营销策略，采取一系列优化资源、降低成本、提高资产效率的措施，同时继续增加二线以下市场的网络建设，调整产品结构，把消费电子产品作为未来的增长点。2009年3月，陈晓对国美进行融资计划，贝恩以债转股的形式向国美注资15.9亿元人民币，成为国美第二大股东。
趋势预测：金融危机已经过去，我国经济迅速走出低迷，GDP增长迅速，人民消费水平有所上升，消费者信心指数有所回升，这对国美有好的影响，其销售额会稳步回升，大经济环境正在向好的方向发展，但仍不能忽略此次危机对国美的创伤。由于近期国家对房地产业的管制，在许多城市出现了房屋限购令，我认为，这对房地产业是一个重大打击，房地产业市场会有所收缩，进而，会对国美等家电零售业产生连带作用。
微观：这五年中，国美企业自身可谓是多事之秋，有好的也有不好的。这五年是国美转型的重要时期，由家族式企业转型为公众企业，国美的企业并购也进入了高潮，将永乐、大中等并入国美旗下，2008年，国美的当家人黄光裕锒铛入狱，陈晓接手国美董事局主席，成为实际掌权人，2010年，国美电器控制权争夺战结果揭晓，国美电器集团总裁陈晓获胜，
国美集团分裂，出现两个国美。企业并购时国美的规模迅速壮大，稳定了国美在家电零售业的龙头老大地位，使国美的规模经济优势愈发显著。可黄光裕的贿赂丑闻和后来的入狱使国美发生的大地震，陈晓顶着各方面的压力接手国美。随后的国美内战是国美的又一转折，国美雪上加霜，苏宁得益，苏宁的规模已非常接近国美，两者的差距只在5%内，国美的龙头地位受到威胁。
趋势预测：国美集团分裂，苏宁得益，又一次回归到三足鼎立的时期，以后国美的龙头老大地位会渐渐下降，三方会互相牵制，苏宁超越国美的可能性很大，国美地位堪忧。
国美电器的新营销战略实施方案
从价格竞争方式向优化价值链方式转变
利用低成本战略获取利润业绩的思路有二：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。国美现有竞争战略采用的是低价战略，低成本战略企业追求低成本地位，努力在全行业范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争优势。国美想要获得成本优势，就需要优化其价值链，在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。基础活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。
（1）企业基础设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理（ERP）系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。
（2）人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。
（3）采购：经常评价供应商表现，建立能以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。
营销建议
1.优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果
2.提升品牌商誉，树立优秀企业形象，提升企业文化，增强消费者信心
3.加强销售过程中各个环节的服务，注重售后服务质量
4.与供应商实现“双赢”的合作战略
5.留住人才，加强管理
6.利用规模优势阻挡外企的步伐
7.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会继续并购其他企业，做大规模经济
8．抓住“十一五”政策带来农村地区的商机做好家电下乡工作，进入农村市场，扩大市场占有率。
