对标挖潜找差距 精耕细作降成本
2011年造纸行业的形势异常严峻，木浆、煤炭、化工原料等价格大幅上涨，人民币升值预期，输入性通胀影响，环境成本、劳动力成本上升，阶段性的产品供大于求，市场恶性竞争加剧。特别是铜版纸今年将严重过剩，将有400万吨铜版纸产能集中释放，可以说，今年是造纸业形势最复杂的一年。我们应该认识到，成本上涨的趋势不可改变，这是压力、挑战，更是机遇、动力，能够推动造纸企业加快转型升级步伐，推动造纸行业更快地调整结构，更好地提升核心竞争力。
针对严峻的市场形势，公司董事长李洪信在2010年度年终总结表彰大会上，明确提出2011年吨纸成本要降低50元。李总要求要在全公司范围内全面、深入、持久地开展好降低成本工作，通过开展对标挖潜工作进一步增强公司抗风险的能力，通过精耕细作化解成本上涨的压力。李总强调各单位要对照先进的、科学的计划指标找差距，结合本单位实际，通过不断的技术和管理创新挖潜自身潜力，优化技术经济指标，追赶先进，从而降低生产成本，最大限度地提高经济效益。
追求利润最大化是企业生存的基本目标，而增加利润的方法是有限的，降成本是其中最切实可行的途径之一。沃尔玛创始人山姆沃尔顿曾经说过，“永远都要比对手更好地控制成本。”这句话同样是我们太阳人努力的方向。
降成本需要科学的管理体系
“天天平价”是沃尔玛最醒目的标签，支撑这一标签的是他们那一整套科学的管理体系。一方面高效的物流配送体系让沃尔玛保持其最大销售量和低成本的存货周转，另一方面它把配送中心、供应商和4000多家连锁店紧密地联成一体，把营业的高效、准确提升到极至。可见管理的高效是企业降成本的一个重要途径，积极的成本管理就应该是贯穿到生产的全过程。对我们而言，它包括制浆、抄纸、成品等生产各环节的高效配合，紧密衔接；包括降低生产中原材物料的消耗、缩短产品的生产周期、减少改纸损失及停机时间等等。这些都需要建立完整、科学的管理系统来完成，从而能准确、高效地计算出从投入到产出最科学合理的成本目标，最终成为各单位降成本的依据，达到企业高效运转的目的。各单位要根据实际情况列出降成本的主攻方向，具体措施及时间安排，明确责任人。在每周召开的车间例会上，工段和班组长均要列出上周生产成本情况，并与车间计划的成本进行核对比较。
不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海。我们每个太阳人都要在日常具体工作中时时不忘降低成本的责任。各职能部门要按照李总重心下移的工作要求，深入生产一线，熟悉各单位生产流程和相关工作程序，在生产中发现问题、解决问题，强化“大生产”和“一盘棋”思想，不断探索生产管理的科学性、规律性和全面性，切实提升生产管理的组织、协调能力，为生产车间降低成本提供可靠保障。
降成本需要技术进步与创新
技术是不断进步的，我们要依靠技术进步降成本。技术进步与创新是公司发展的重要推动力，同时也是公司降成本的重头戏。美国的通用汽车公司研制出一条贯穿整个车间的传送带，从而实现了生产的自动化，在大幅度提高了生产效率的同时，大大降低了汽车生产的成本，进而让汽车开进了千家万户。一项创新，实现了无数人的汽车梦。公司一直倡导我们要向技术创新要效益，利用技术创新求突破。各单位要针对降成本工作的薄弱环节，大力开展技术创新和管理创新。大的技术进步可以让企业发生翻天覆地的变化，而小的技术改造，也会在企业降成本中起到事半功倍的效果。兴家犹如针挑土，败家好似水推沙。一个家如此，一个企业同样如此。广大员工要清醒地认识到目前面临的成本压力，树立忧患意识和危机意识，积极参与到降成本工作中，形成全员出点子、想办法、提改善提案的良好氛围，促进公司降成本工作的有效开展。
降成本需要领导以身做则
成本管理是企业发展的永恒主题，降成本更是一项常抓不懈的重要工作。各生产单位要分解公司下达的降成本刚性指标，形成千斤重担人人挑，人人肩上有指标的全员参与的良好氛围。各单位领导要进一步修订内部考核办法，将降低成本作为考核核心和否决条件；选准突破口，找出薄弱点，从大处着眼，小处着手，进一步加大降成本的力度。
降低成本还需要领导重点抓好谋划和执行两项工作。抓谋划，就是出点子，领导要深入生产现场，在现场发现问题，通过总结、归纳、分析后拿出解决本单位问题的思路和办法。思路正确，就能找准问题、制定对策，工作就能抓住要害和关键，工作就会主动，否则就会被动，如同盲人摸象。抓执行和抓谋划两者同样重要，不可偏废。领导的一言一行就是无声的命令，要一级带着一级干，一级干给一级干，要发扬求真务实、真抓实干的优良作风。各单位领导要对本单位的每个岗位有一套评价工作执行好坏的具体办法，把班组考核、设备推进工作等好的机制，长期坚持下去，并持续改进和全面推进，各项工作都能达到事事有人管、事事有落实。工作抓住了重点，要求落到了实处，成本就会下降。
放大镜下，潜力凸显。各单位要认真落实公司的安排部署，紧紧围绕降成本的重点工作，明确目标和差距，创新思路和措施，抓好落实，打造全员、全方位、全过程成本管理的工作机制，对标挖潜找差距，精耕细作降成本，将成本的压力变为控制的动力，成本降低50元的目标就一定能实现，我们一定能全面实现公司今年的生产经营任务。
