我对管理的认识
刚一接触这门学科—现代企业管理，对于我这个工科生来说觉得没什么用！无非就是叫别人干着干那，一点技术含量也没有。但经过这半学期的学习及老师经典的案例讲解，对它或多或少的也有点了解，知道了在生活中应用它的地方也非常多！发现它真的是一门学问，值得一学！
我觉得对我感触最深的是老师在刚开始讲的那几案例，是它把我对管理的偏见带到正规的道路上！老师也说这里没有正确答案，但说实话，如果我是案例中的主人公我确实想不到更全面的答案和解决方案去处理那些问题。从另一方面，也给我的人生定位添加了浓妆艳抹的一笔！
再到后来的对管理概念的定义，我觉得很确切。管理是管和理的统一整体！在生活中，管—听起来像是比别人低一截被别人管着，但理—却不一样像是个讲道理的地方!给了我耳目一新的解释！然后又联系课本：世界上存在的一切问题，归根结底都是管理问题。管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。“管”有俩种理解：一是狭义的理解—人治，这种理解就是我之前的理解，是权力的体现，往往体现上位者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人，当官就是要当管人的官，当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理，“管”的方法是否得当。二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，
法律的、规章的，还可以是道德的，当然也可以是人本位或官本位的。理，是使各方面的效益最大化。理，是梳理，理顺的意思，具体一点就是理事，就是协调各方面的工作，充分发挥各自的作用，使各方面效益最大化，它体现的是一种合作意识、一种协调意识、一种理解意识、一种配合意识、一种责任意识、一种规则意识和一种补台意识，体现的更是一种奉献精神、团队精神、敬业精神和牺牲精神。
随着时间的继续，课程的推进，慢慢的我从它了解了更多关于如何成为像史玉柱那样的巨人以及怎样使自己的企业在危难中走的更远！为什么有一些企业长盛不衰，而有些企业昙花一现呢? 通过比较发现长盛不衰的企业与昙花一现的企业区别不在于所谓的竞争战略上，也不在业务安排上，而在核心竞争力上，企业的核心竞争力可以是企业文化(如郑州亚细亚、四通等一批曾名噪一时的企业，他们当时的市场占有份额不少，如今不少人可能已经把这些企业淡忘了)。当然，当一个企业已经风靡一时时，作为管理者也应该有忧患意识，学会转型，制定正确的战略方案，将企业立于不败之地。这才是管理者的本职。
回到管理这个概念，在我们工作当中我认为我们所说的，所用的管理，在很大比重上就是管理人的过程，管理事件、任务的流程的过程。管理的过程也是我们建立规章制度的过程，规章制度的建立是约束每个人的行为的最有效手段，以保证工作按即定目标方向发展，且过程是有序的，有控制的最终要确保是有效的。在管人的过程当中，也是沟通交流的过程，是传受指导与接受的过程。从这个角度来说沟
通也是管理，管理也离不开沟通。
因为我们说管理是沟通交流的过程，是传受指导与接受的过程。所以管理的一个重要任务就是要确保员工与企业，员工与员工及上下级之间人际关系的融洽性，要建设我们的团队，使我们的团队有活力，有凝聚力，有执行力。这个过程也是我们每一个管理者应不断学习不断总结，而且总是有改进空间的。
在职场中管理是没有最好的，只有更好！只要你能把损失降到最小化，受益最大化。这就是个好的管理者。
作为管理者，管理的思想、管理的制度和管理的规定都展示在你的管理活动中，不会安排 和设计管理活动就无法得到管理的结果。韩国三星这几年的飞速发展令人惊叹，如果我们看到三星董事长李健熙在三星开展的“从我做起，除了妻儿，一切换新”的彻底改变之举，你就可以知道三星为什么可以与ＧＥ、索尼并肩齐驱，没有彻 底的变革活动，不可能有三星今天瞩目的成就。“从零开始，全员下岗”是惠普世纪整合成功所在。2001 年9月4日惠普“女强人”卡莉．菲奥里纳向全世界宣布惠普计划与康柏合并。在2002年5月8日正式启动，很多人持冷眼旁观的态度。然而，一年后，整合后的新惠普交出了一份出人意料的成绩单。新惠普不仅顺利完成了对于康柏的整合，而且在经济低迷、恐怖袭击、战争阴云的笼罩下依然拿出了漂亮的财务业绩。“世纪整合”成功背后的机理，其中一个最明显的因素是惠普内部的“从零开始，全员下岗”的贯彻，也就是将原有组织结构和人员岗位全部废除，完全根据新惠普对业务市场的预测，进而决
定销售目标，再进行组织结构设计，最后再决定适当人选。
衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为
一 很多人用各种标准来评价管理水平， 比如有人用管理人员的知识结构做评价标准；有人用使用的管理工具来评价；有人用管理经验来评价；还有人用专家来评价。但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是是否能够透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。在管理中，人们都感觉到一个问题：有能力的员工常常会不受组织目标的约束，更有可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。我们理解的忠诚更多的是对于企业的感情，很多中国企业的老板之所以对于员工对公司感情的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来祢补了。但是这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想发展是绝对不可能的。好的管理能够在任何时间都能够了解个人的目标，能够让组织的目标代表个人的目标。管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 管理需要资源，而且对于管理的资源而言， 最重要的是人力资源和财力资源。一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事 和财务的权力，其他的权力他都给了下属。我说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的。管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用
资源。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远。而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。这就是管理者与被管理者的区别！
同时作为管理者应有居安思危的思想！回顾过去，巨人集团的老总史玉柱，凭借一套汉化软件，占领了中国的软件市场。但在他一帆风顺的时候，却忘记居安思危，后院起火了。资金的短缺成为他致死的猛药，至此他的第一次创业失败了！作为一个有野心的人，他没有颓废，他在总结自己失败的原因，为的是东山再起！几年过去了，脑白金诞生了。他又成为保健品行业的老大。浮浮沉沉中，他总结了自己的一套经验：最重要的是，在任何时候都要有居安思危的观念！从另一方面分析巨人集团那时的资金还有，只是还未收回来，但那却没能接了燃眉之急。同时也让我知道了，“资金流”是什么。搞企业资金链不能断，它影响着企业的正常运行。自己的东西放在自己手里最稳当，放在别人手里跟没有没两样！成功的管理者大都有超远的眼光，他会正确的把握企业的动向，正确定位企业的市场，把企业做大做强 。健力宝的老总李经纬在这方面就是个好手。他生逢其时，把健力宝的品牌打响于全国。他正确地与体育事业挂钩，把广告打到奥运会，亚运会，使其名著全国；正确的定位市场，不做虚假广告，专做健力宝这一品牌，使健力宝引领全国，深入人心！从管理者的角度，李经纬是先驱，因为后来的宗庆后，李宁的成功是它的翻版！可以说他影响了很多管理者，企业家的思维！虽说后来他被判刑了，但在我
心中，他是一个成功的管理者！
以上便是我在半学期对管理的认识和理解! 这篇文章可能很肤浅，毕竟半个学期的学习是不可能把管理这门学问学得很透彻，但这却是我通过自身的努力得来的知识。我觉得受益匪浅，最起码在以后的学习或工作中我会更容易地了解和学习它。
