重庆理工大学毕业论文（设计）
题目: 农资产品低成本战略营销 摘要：
农业是国民经济的基础产业,在国际金融危机大背景下，人们的视线焦点由高利润、高回报的第三产业逐渐转移到农业这一传统的行业来，农业又一次成为人们追逐的热点行业。作为农业的辅助，农资行业一直以来备受国民关注，国家为了保持农业的稳定，长期以来对农业物资实行出厂现价，一方面是为了保护农民的利益，提高农民生产积极性，但是另一方面也制约了中国农资行业的发展，中国农资行业，尤其是化肥行业长期处于高能耗、高污染、低产能的落后状态。
选择农资行业作为研究对象，响应当前国家发展农业的要求，同时在金融危机加剧的经济大背景下，大力发展国民经济的基础农业具有重大的战略意义，对于稳定国家经济秩序有很大帮助，对农资行业现在的发展状况提出一些见解，对于改善行业发展态势具有很大的益处。 本文以中国农资行业为背景，参照中外相关研究文献资料，分析这一行业的现状，发展趋势，结合农资行业的行业特点，所面临的机遇和问题，并尝试以市场营销的角度提出解决这些问题的策略，希望通过本文研究对中国农资行业各经营主体有一定的借鉴意义。 关键词：农资；低成本；战略 Abstract: Agriculture is the foundation of the national economy industries, and in the international financial crisis, background, the focus of people's attention from high-margin, high return of the tertiary industry gradually shifted to the raditional industries of agriculture, the agriculture has once again become a hot industry chasing people .Support for agriculture, agricultural industry has been much national concern, the state of agriculture in order to maintain stability, the implementation of long-term ex-factory price of agricultural goods, on the one hand, in order to protect the interests of farmers and improving their production, but on the other hand, restricted the development of China's agricultural industry, China's agricultural sector, especially in long-term fertilizer industry in the high energy consumption, high pollution, low energy state of backwardne.Agricultural industry as a choice of research subjects, in response to the current requirements of national development in agriculture, financial crisis
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at the same time the economic background, to develop the national economy based on agriculture is of great strategic significance for the stability of the country's economic order and are very helpful, on the agricultural development of the industry is put forward some ideas for improving the situation of the development of the industry has great benefits.In this paper, against the backdrop of China's agricultural industry, in the light of Chinese and foreign research literature, analysis of the industry status quo and development trend of the industry combined with the characteristics of agricultural industries, are facing the opportunities and problems and try to put forward the perspective of marketing solution strategy for these iues, I hope through this paper on China's agricultural industry operators from the main body have a certain significance.Key words: agricultural; low-cost; strategy
1、前言
中国的农资行业拥有庞大的市场空间，极宽的横向产业链和极深的纵向产业链，但是中国的农资行业发展却不尽如人意。现阶段的农资市场管理混乱，假冒伪劣横行，厂家众多，虽然产量巨大却难以遮挡效率低下的现实。在上个世纪九十年代放开生产许可后，我国农资生产企业大增，尤其是化肥生产企业，在全国有近千家之多，但是大多数的企业属于小作坊式的生产，在全国范围内尚未形成规模型的全国性企业，使得农资行业的规模化效益相无法体现。面临全球金融危机的冲击、国内劳动力成本上身、市场饱和状态加深的一系列不利因素影响下，中国的农资企业将要如何应对挑战呢？
2、行业现状分析
2.1我国农资行业现状
2.1.1农资行业的分类
农资行业是农业的辅助产业，其覆盖了为农业生产提供帮助的各类工具。主要包括化肥、农药、种子、农机具。
2.2流通渠道现状分析
2.2.1农资行业流通渠道现状及存在的问题
我国农业生产资料流通体制一直实行指令性计划管理，农业生产资料实行垄断经营，由省、地、县三级农资公司独家批发，由供销部门的乡镇
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网点进行零售。直到1998年化肥流通体制的改革才使整个农资市场的流通有了一定的松动。但是松动之后的农业生产资料流通市场的发展也不理想，即流通渠道过长，分销层次过多，产品常常要经过多个环节才能到消费者手中。而且流通费用过高使得经销商的毛利水平比较低，渠道管理不善，并且由于信息的缺乏等原因，流通渠道并没有真正起到产销之间的桥梁作用。[1] 在国家出台农资限价政策后，农资行业尤其是化肥流通领域充斥着各类低质、低价无厂名,无地址,无商标的三无肥料，作为追逐利益的工具，这些劣质肥料成为经销商、零售商的宠儿。在激烈的竞争下，农资行业依旧延续着过去的经营模式，利润越来越薄，生意越来越难做。中国农资具有巨大的市场前景，农资市场这块蛋糕在不断扩大，利润却并不见得越来越丰厚，正规生产厂家、经销商、零售商都处于低利润回报状态，这其中有很多原因，但可以总结为一点，成本支出过高。
2.3 行业内现有经营主体现状
2.3.1经营主体分类
农资行业的经营主体比较多，成分也复杂，主要包括:供销社，农机部门，个体户，私营工商户，连锁加盟店。
2.3.2经营主体现存问题的分析
农资经营主体的问题可以总结为：网点分散、经营环境差、经营规模小、经营品种少、知识水平低，违规经营现象严重。在经营过程中以次充好、低质高价的现象普遍存在，尤其是众多的个体经营户，资金匮乏，经营理念欠缺，农资行业落后的经营现状亟待改进。
3.农资行业相关企业实施低成本营销战略的必要性
3.1低成本战略营销的定义
低成本策略为成本领先策略，其核心是指使企业的产品成本比竞争对手低，也就是在追求产品规模效益的基础上来降低成本。采用低成本竞争策略，尽管企业面临着强大的竞争力量，但企业仍能在本行业中获得高于平均水平的收益。实行低成本战略可以筑起较高的进入障碍，使企业
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纳入一种成本——规模的良性循环。低成本领先的实质就是通过低成本来采取低价格从而赢得顾客，赢得销售量，赢得规模效益。
3.2从行业特点分析其必要性
农资行业是农业的重要支柱，农业发展的要求通常影响着农资行业的发展方向。我国农业长期以来是 人力耕作，机械化程度低，既无规模也没有形成高效率，作为农业生产主要实践者的农民素质还普遍不高，对于农化知识的了解还停留在祖祖辈辈流传下来的古***俗上。现代农业发展有两条可选之路，一是规模化种植的农业生产方式，以美国农业为例，美国农民的数量非常少，只有大约200万。农、林、渔等部门就业人数也只占总就业人口的0.7%，200万农民造就了全世界最大的农产品出口国。据统计，农产品出口已占到美国农业总销售比例的25%，2008年美国的农产品出口达到870亿美元。这是美国规模化农业的巨大生产力的体现。规模化的要求需要农资行业紧密配合，通过规模化生产降低成本；二是，精耕细作型农业生产方式，如人均耕地仅0.041公顷的日本，是典型的人多地少的国家，日本走的是一条劳动密集、技术密集的小农经济基础上的农业现代化之路，以发展提高单位面积产量为突破口，通过建立农协、技术推广普及体系维持和指导农业，无论是农资产品的哪一个种类都有专门的机构和技术人员进行指导使用，对农资产品的质量、效果都制定了严格的要求，一方面控制农业生产成本，另一方面要求提高产量，日本农业的发展之路值得我国农业借鉴，基于这样的思考，农资行业要继续扮演农业有利支柱的角色就要适应农业发展的要求，不仅要高效，更要低成本。
随着我国加入WTO，农业将会面临来自全世界同行的竞争，中国农业肩负着养活地球1/4人口的重任，而另一方面中国的土地资源严重缺乏甚至在急剧减少，发展包括低环境成本、低资金投入成本在内的低成本农业是必由之路，这就要求中国的农资行业不得不抛弃自计划经济时代开始的农资行业各地为政，地方市场相互割据，地方保护严重的旧思维，真正发挥全国乃至全球的资源优化配置优势，走集约化农业发展之路实现低成本而且高产出。
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3.3企业自身发展要求需要低成本营销
对于农资行业各经营主体（即农资生产、流通企业）来说，获得利润是其经营的主要目的，为了最大程度的利润，有的生产厂家选择生产劣质农资，谋取暴利，但是这样的手段只能是害了农民害了自己，最终将受到法律的惩罚。农业发展要求更多更好的能够用低成本换来高收益的农资产品，此外，国家多次农资现价政策也反映出国家对农资行业的态度，即严格限制农资哄抬物价，稳定农业生产，所以，对于多数正规的农资生产、流通企业来说，走低成本生产、流通之路是他们共同的选择。
4.如何制定低成本营销战略
4.1采购活动
4.1.1发挥规模优势进行集中采购
农资行业是规模优势明显的行业，形成集团化可以充分地应对如钾矿、磷矿等化肥原料价格波动的风险，许多大型化工（农药、化肥）集团入股上游的生产企业已不是新鲜事，这是充分利用规模优势的必然趋势；此外，只有形成规模化的企业集团才能有足够的资本实力占据中国如此庞大的终端市场，形成终端销售网络；[2]化工尤其是农药生产属于技术密集型产业，没有资本、技术实力支撑难以获得长久发展。形成规模化将大大降低企业生产、流通成本，规模化优势在生产过程中突出的表现就是集中采购，分为两类：生产企业的集中采购和流通企业的集中采购。 4.1.1.1生产企业的集中采购
在农资（尤其是化肥）行业生产企业间的竞争是相当激烈的，但是化肥行业的原材料实际上只掌握在几个大型国有公司手中，特别是对于我国普遍缺乏的钾肥，更是集中在两家大型国有公司，因此对于化肥行业来说原材料的获得主要从中化集团公司、中农集团公司获得，这两家大型企业垄断了中国的钾肥资源，这两家公司是中国政府唯一许可的钾肥进口商和国内代理商，在这样的市场垄断情况下发挥集中采购显得尤为重要，当今世界钾肥的主要原厂地集中在美国、挪威、俄罗斯等国，可选择性已经十分狭窄，加之国家对经营进口原料（尤其是钾肥）企业的入
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门门槛很高导致钾肥的进口严重集中，形成垄断，生产企业要增加自身讨价还价的砝码变得非常困难，企业与企业之间的合作进行集中采购已经是迫不及待。[3]只有企业与企业抱团合作形成合力，才有能力面对中农、中化这样的垄断寡头。 4.1.1.2流通企业的集中采购
农资行业流通渠道通常由厂家--经销商--零售商—最终用户，农资行业里化肥的运输成本非常高，对于一些零售商来说，如果直接从经销商进货可能路线太长费用过高，为此可以联合当地的零售商共同进货，这样既可以合理利用有限的运输资源，同时也增强了自身与经销商讨价还价的实力，这对于零售商来说可以节省一笔不小的费用，达到降低成本的目的。同一地区的零售商联合起来组成采购团，用同一种声音与这些垄断企业进行谈判，无疑增加了降低进货成本的砝码。对于零售商自身而言，现在的氮肥、钾肥、磷肥都已经是大众化肥料，替代性相当差，零散进货只会使每次进货的运输成本、谈判成本、资金流动成本增加，因此流通企业进行集中采购时相当必要的。
4.1.2采用及时制生产方式降低原材料库存风险
对于生产企业来说，保持一定的库存能够使自身面对市场竞争的变化无常更加应对自如，能保持对市场需求的满足，但库存是一把双刃剑，而且在金融危机下原材料的价格持续下跌，维持过大的库存将会使自身的资金被套牢，甚至发生资金链断裂的可怕后果。
及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。实行及时制生产要求企业对市场变化有充分的了解和认识，能够准确地判断材料需求的变化，准确地掌握订单，企业内部各部门紧密配合，通过及时制生产把库存风险降到最低。 4.1.3建立原材料价格预警机制
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农资企业实行低成本战略营销是个系统工程，对原材料的价格走势要有充分的认识。2008年的钾肥价格走势，让几乎所有化肥企业经历了从天堂到地狱的痛苦。08年是极不寻常的一年，作为化肥生产最重要的原料--钾肥在07年至8年初价格一路攀升，到08年八月份时价格已经是07年未涨价时的3倍，在这期间，诞生了多少个百万富翁、千万富翁甚至亿万富翁，市场一片繁荣的景象迷惑了大多数的专家、企业家，08年10月左右，钾肥的价格迅速从4000元/每吨的高位高台跳水，价格下跌之快让无数企业来不急防范就已经濒临破产。总是在悲剧发生后才知道反思，这似乎是人类的特性。如今市场依旧变幻莫测，08年的经历使企业渐渐清醒，仅依靠直觉、经验来判断市场状况已经远不能满足市场的发展要求，必须建立原材料的价格预警机制。有的企业已经看到对原材料市场价格的变化进行预警的好处，在企业内部专门设立一个机构主管原材料的分析和预测，但这也是不够的，企业尤其是中小企业自身的人力资源不足以对原材料的走势做出准确的预测，这就要求借助一些其他资源，如国家统计资料、对行业领导者市场动作的判断推测，还可以开展如邀请专家组织专家研讨会形式的市场价格分析预测会议，企业要明白做这么多事情的目的不仅仅是对原料价格走势的分析预测，更重要的是根据这种分析得出企业下一步要做什么，并将这种模式固定下来，成为企业运作的常态化的管理步骤，只有真正在原材料价格预警上下功夫才能准确地预测原材料价格走势，从而对企业的运作产生良好的指导作用，使企业立于不败之地。
4.1.4零售商库存管理
作为农资流通领域重要的一员，零售商对于降低农资行业流通成本有着巨大的潜力。传统的零售商很少有清晰的库存管理理念，几乎是一种原始的销售状态，零售店拉多少货卖多少，这种模式不是以市场销量为进货的前提，所以在08年价格大幅震荡的时候许多零售商既赚了大钱，却最终没有盈利。以化肥零售商为例，08年化肥价格大幅上涨时各个零售店开足马力进货，以远远大于自己消化能力把货压到仓库，这种盲目的市场行动当然是对利润最大化得追求的表现，但更是缺乏库存管理理念
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造成的，虽然赚取了暂时的利润，却在其后化肥价格大跌时亏得更惨。市场竞争要求零售商抛弃过去放牛吃草式的管理手段，引入库存管理理念迫不及待。进行库存管理要求每个零售店对自己的销售能力有充分的认识，这种认识应该是建立在对上一销售周期的销售情况分析基础上，并且结合农业生产的季节状况制定合理的销售目标，同时要考虑到其他各种对农业生产产生重要影响的因素，这些因素的作用往往对销售产生极大的影响。当然，对于库存变化的因素不可能是面面俱到，要做到面面俱到很可能是劳民伤财，花费巨大效果却不明显，对于库存的管理应该是将库存控制在自己能够把握的范围内，这样可以引入一个库存管理公式a*（n-m）-d，其中a表示一个零售店拥有的产品种类，n表示某一类产品的最低库存数量，m表示该类产品的最高库存数量，d表示一旦库存数量超过m则应该在d天数内将库存消化至n以下，运用这个库存管理公式可以清晰地对库存进行一个风险预测和管理，帮助零售店进行准确而清晰的库存风险控制。[4] 4.2生产活动
4.2.1改造原有落后生产设备，提高生产效率
国内企业自主创新能力很比较弱，拥有核心制造技术的企业只是少数几家大型上市公司，其他各厂家基本上是采用仿造、抄袭的卑劣手段剽窃知识产权。改进生产工艺要建立在符合商业道德，恪守商业信用的基础上，合理合法地引进先进技术，同时淘汰那些已经落后的生产设备，采用新技术、新工艺、新设备，使生产效率得到提高，降低单位生产成本。 4.2.2建立完善的质量管理监督体系，生产责任落到每一个人 在生产企业中存在着这样一种误区，生产人员只管生产，生产出来的产品流通到市场上就不属于自己的事情。这样的观念至今还根深蒂固。结合近几年食品行业的重大事件，如三鹿奶粉事件、苏丹红、光明牛奶等在全国引发高度关注的事件，这一系列事件背后是对生产流程的把关不严，甚至商业道德缺失，化肥虽不是供人类直接食用，但是劣质肥料对农作物会产生损害，造成经济损失。建立质量管理体系需要行业内整体生产人员引起重视，将质量安全的理念牢记于心。公司制定生产责任时
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要建立一套严格的管理制度，将每一个产品纳入管理范畴，使之成为出现质量问题可追溯，发生安全事故有责任人，让每一个员工都能感受到压力，只有有了压力才能使其在生产环节一丝不苟，才能真正有效做到质量管理与监督。
4.2.3贯彻全员质量管理的思想
全员质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全企业的品质经营。它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。1.高层管理的领导及参与---全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面品质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面品质管理。2.全体员工上下一心、群策群力---这是很关键的一点。要注意的是“上下一心”并非只是口号，而是必需条件。这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。3.具竞争力的成本---这一点是全面品质管理的关键概念。很多人有这样的一个错觉，以为推行全面品质管理，必是费用惊人，导致成本上升。其实，绝大部分成功地推行了全面品质管理的企业，都是一方面为全面品质管理作了重大投资，提供更优质的产品或服务。施乐机构是美国最瞩目的一个成功地推行了全面品质管理的公司，在推行过程中的首六年内，把生产成本降低了20%。这样的管理制度对于农资行业的生产者同样可行。4.提供高质素且不断改进之产品及服务---一方面要“高质素”，另方面要不断改进，尤其是后者，更是全面质量管理的焦点。高质素的具体定义，当然要适应市场定位、顾客期望、竞争环境等因素来决定，但关键的一点，就是今天的高质素，并不代表明天仍是高质素，市场竞争的环境千变万化，若不能不断断改进，很快便会被人家追赶上来，或是被抛离得更远。在客户中
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建立优质及物有所值的良好声誉---若能做到上述四点，便很有机会达到这个境界。顾客导向是全面品质管理的中心思想，推行全面品质管理的公司，都必须令全体员工深明此昧，让每一位员工都能融入到全员参与质量管理的改革中去。质量并不是绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求”，这些要求是：产品的实际用途，产品的售价。要始终明白一点，全员质量管理不是要达到最好的质量，而是要做到满足顾客的最佳产品质量。因此在实行全员质量管理时要结合顾客的需求，将产品的售价作为质量管理考虑的因素。以求用最合理的成本得到最合适顾客的产品质量。 4.2.4协调公司内部关系
公司内部的管理和沟通在很大程度上决定了公司运行的成本费用，作为公司的高层领导应该为部门主管划分工作范围，让他们能够适当发挥，有各自发展的空间，而不会彼此冲突。高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。内部协调不畅通在许多公司尤其是大公司是非常普遍的现象，在农资行业，尤其是那些大型生产厂家和渠道商中间普遍存在沟通不畅的状况。当企业内某个部门需要其他部门支援时，大多数人都觉得自己原来的工作已经很忙，因此态度被动，更不用说积极帮助他人达到目标。究竟公司要怎么做，才能化解这种部门间如铜墙铁壁般的藩篱？如何避免和改善这种状况？企业可以建立以下六个机制：
1.平衡部门与整体目标，每个人为自己部门的目标努力，这是很自然的事情。除了部门之外，公司应该再设计一个整体目标，让部门不仅要达成自己的目标，如果能够帮助别人达成目标，也能给自己的部门带来利益。例如，如果有两个业务团队，业绩目标都是1000万，当团队达到自己的目标，可以得到一定的奖励。但如果两个团队都达到目标，获得的奖励更多。相反地，如果一个团队达到1000万，另一个团队达不到80%，这样两个团队都没有奖金。这种做法会鼓励团队之间彼此协调、合作。业务人员可能比较容易设定目标，行政人员则较难。因此，当全公司达成目标的时候，行政人员的年终奖励也应该提高。虽然行政部门没有直
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接参与销售，无法获得销售奖金，但他们对其他部门提供了支援，对公司整体业绩有非直接的贡献，因此也应该获得年终奖励。要让支援部门真正以公司目标为目标，可以将薪酬的可变数设大一点。比如除了12个月薪水之外，当公司盈利达到某个目标时，薪资可以有比较大的提高。另外，如果有公平客观的内部调查，服务品质得到第一名、第二名的，可以有更多的奖励。
2.建立内部满意度调查，现在企业都非常重视他们的外部客户，但是对于一些内部部门来说，同样必须要有客户导向的观念。这些部门包括总务、会计、人力资源、资讯部门，企业同样可以针对他们提供的支援服务，来做满意度调查。当一提到要做调查，大部分部门开始都会有抵触情绪，并且找出许多借口来回避。许多人都说，这种调查不公平。因为有些部门扮演的常常是踩刹车或控制的角色，很容易引起公司其他员工的不满意，所以他们会担心调查结果于他们不利。事实上，很多公司的员工的确都抱怨内部行政部门支援不够，可能的因素是他们没有真正从企业内部客户的角度出发。要突破这些支援部门的戒心，让他们愿意配合满意度调查，可以让他们以第一年的调查结果为基础，逐年改善，并且配合相应的激励机制。内部满意度调查应该如何执行？在频率方面，有一种调查是即时进行的。例如，今天我打电话请资讯部门帮我解决一个问题，也许是填一个申请单，或只是电话请他们帮忙。解决问题后，资讯部门就可以马上发一个问卷，问我对这次服务是否满意。这样随时随地累积调查结果，就可以知道这个部门一年的服务水准。当然，这种做法可以通过IT技术使之简单易行，例如用电脑自动发送问卷、用电子邮件回复、储存等等，在农资行业这样的沟通反馈会相对较慢。另外，公司可以每年针对所有的支援部门做一次调查，例如总务、会计、MIS、人力资源等各部门的满意度调查。这样的问卷是要了解大家对这些部门的印象和反馈，因为搜集的是大多数人的意见，有很大的参考价值。公司可以从中选出服务最杰出的部门和个人，提供特别的奖励。至于调查的执行者和方式，由公司的企划部、总经理室来执行比较公正，而不是由被调查对象来做。运用IT技术可以减少作弊的机率，问卷通过email
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发出和搜集。请外部的独立机构发函来作调查，特别是对最高级主管做的调查，可以委托独立的人力资源顾问来做，第三方的介入会使结果比较客观。
3.明确部门的职责定位，除了观念之外，部门本位主义的原因还涉及到能力的问题。当你请资讯部门帮你开发一个系统，他不会说是他的能力不足，只会借口说时间不够。所以公司应该要做的事情是，要明确部门的职责定位，决定哪些东西需要外包，需要寻求外面的服务。通常，支援部门的主管必须明确部门角色，再由最高层领导确认。在考虑自己做或外包时，有一个持有总成本的考量。也就是说，要确定长期持有这些功能的成本，哪个比较大，从而决定是内部做还是外包。
4.高级管理层也应当起到协调的作用，为各部门制定一些共同目标，使部门主管在互相协作的基础上寻求自身的发展。例如公司有某些业务，可能是几个部门主管都可以做，这么一来会彼此引起竞争。高层领导应该让各个部门主管有所专攻，或者以产业划分，或者以项目划分。把分工交代清楚，避免模糊地带。此外，在奖酬设计上，要让他们明白达成共同目标要比只达成个别目标更重要。
5.畅通的沟通渠道一个最无形的机制，就是所谓沟通渠道。不是有没有会议的问题，而是会议由少数人掌控，大家都不讲话，也就无所谓沟通。企业文化是领导者的责任。当企业文化有问题，如果是部门的问题，就应当是部门领导的责任；如果是公司的问题，就是CEO的责任。 6.内部轮调，轮调制度是一个很好的机制，让员工可以在不同的部门工作，了解别人的工作内容，。当回到原来的部门时，就能更多地站在别人的立场来看事情。轮调尽可能在初期的时候进行，因为事业发展越高会越有专攻。有些公司是三年一调，或者有培训生(trainee)的制度，挑选一些人，让他们两年内走完所有的部门。
最后，所有有关人的问题，最为关键的还是领导者。重点是，他要创造什么样的文化？他要改变什么？如果员工不配合，给予员工适当的培训、激励与奖励；如果再不行，就用更适当的人选来取代。企业通过建立这些机制，可以大大改善部门本位主义的风气，增强各部门间的协调和沟
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通，从而达到节省企业内部运行费用的目的。
4.3发运活动
发运活动时整个营销环节中关键的一环，是产品从出厂到市场的重要过程，如何能有效地将产品投放到目标市场是一门管理学的艺术。 4.3.1建立完整的物流配送体系
农业的生产离不开各种农业生产资料，农资产品只有通过合理的物流配送，才能按质、按量、按时到达农民手中实现它的价值。 4.3.1.1建立从厂家到零售网点的物流体系
农资生产企业自营型配送模式是目前农资行业广泛采用的一种配送模式。农资生产企业通过独立组建自己的配送中心，实现对销售客户的物品供应——配送。完成配送活动所需的的各种物流设施和设备归生产企业所拥有，作为一种物流组织，配送中心是生产企业一个有机组成部分；通常，它是不对外提供配送服务的。目前，这种自营型农资配依然送占据我国农资配送的核心位置。
这种模式具有一定的优势：首先，农资生产厂家直接销售自己产品，而不经过农资销售企业，这样的销售模式渠道短、环节少，流通费用相对比较低廉，农资产品价格具有优势。传统的销售渠道由于多级经销商存在而显得过长，分销层次过多，由此造成流通费用高，渠道存货量大，产品常常要经过三四道中间环节才能够到达消费者手中。成本过高使经销商毛利水平非常低，因而他们缺乏对渠道的管理动力，由此造成渠道更加混乱，不利于生产厂家对产品利润目标的实现，因而有部分较强实力的生产企业选择由自己开拓市场，自主进行农资配送。其次，许多工业企业纷纷走多元化经营道路，不再局限于原来的业务范围，这也促使不少农资生产企业将目光投向农资流通领域。凭借着在原来经营领域内所积攒的在资金、品牌、管理等方面的优势，这些农资生产企业往往有相当的实力，将农资配送合理化，作为其又一利润点。最后，农资生产企业由于其作为农资活动的首起者，他们在维护农资商品质量的方面意义重大。因此，如果由他们完成一系列的配送活动，完全可以保证农资产品的质量不受外在因素的破坏，给农民朋友创造出放心的农资市场环
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境，农民在购买时也放心。
自营配送中存在的不足：（1）自营型农资配送模式中依然存在着因为糅合了传统的“自给自足”的“小农意识”而造成新的资源浪费现象。自营型配送中心在配送货物的时候，他们所考虑的都是只要把产品安全快速配送到位就可以，忽略的是他们的这种配送是否符合资源合理配置。这就造成了有时候一小批量的产品在配送过程中占用可以配送一大批产品的空间，从而造成资源浪费，同时造成农资产品附加价值的升高，不利于农资消费者。（2）自营型农资企业配送体系的建设资金成本高，加大了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力，管理难于控制，并且无法进行准确的效益评估。在一定程度上，物流配送网络体系的建立与管理维护都需要有专业的物流技术人员来完成，而企业的这种自营配送在很大程度上根本就没考虑过这种作业成分。在这种情况了，最容易造成成本高，难于系统化规范化管理，并无法评估其优越性。 4.3.1.2发挥经销商的地理优势，农资连锁配送
近几年来，以农资连锁经营配送为主要经营形式的新型业态在全国范围内迅速发展。据不完全统计，中国目前开展农资连锁的企业近千家，连锁门店3万多个。农资连锁经营正在我国各地从无到有、从少到多地迅速兴起。[5] 农资连锁配送的优势：（1）大批量进货降低流通成本。农资连锁企业由于其规模大，对各连锁店实行的都是统一配货，因而它在购货是容易实现大规模批量进货，降低商品进货价格。配送中心统一进货、统一配送，可以获得大批量进货的低进价，降低物流费用。配送中心利用系统、批量、高效的程序，统一对货物进行检验、编号登记和人库，从而大大减少了各连锁分店相应的程序，节约成本。（2）有利于实现健全的配送体系。连锁企业的存在，必须要有一个配送体系健全的专业化农资配送中心来支撑。连锁企业一般都设有专业配送中心专门为店铺进行商品配送，它们一般通过直接从工厂进货来减少流通环节。同时还有一部分商品从供应商取得的是原材料或半成品等，需要配送中心进行加工、包装、分类装配作业，增加了商品的附加值，将一部分利润转移过来。之外，农
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资连锁企业的物流系统中配送中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会直接转到了企业内部。（3）统一共同配送节约了运输成本。农资连锁企业的配送中心在为下属连锁企业进行货物配送的时候，最容易实现共同配送。当一个连锁店的需求达不到配送规模，而同时又有其他连锁店需要配货的时候，配送中心可以实现对两家连锁店同时进行配货配送。这就从一定程度上节约了配送运输费用，为企业赢得了额外的利润。[6] 农资连锁配送中存在的问题：（1）现有配送中心职能不清。农资流通体制改革以来，农资行业最大变化是大多数企业将关注重点由采购及货源储备为主转变为采购与配送并重上来，充分认识到农资配送中心建设是致胜的关键，普遍采取采用“配送中心+中心示范店+加盟店”的建设模式，以县或地区为基础，规划农资物流和配送中心。但在农资供应链实际运作中，处于重要地位的农资配送中心则成为一个盈利机构，是统一采购的农资商品在企业内部的一个分销渠道，从而增加流通环节，不利于成本的降低。而且由于各经营实体对利益的追求，也会导致农资生产企业、配送中心、农资流通企业之间会出现串货与冲货现象，造成经营管理的混乱，不利于统一执行供应链管理的战略方针。同时配送中心也缺乏有效的物流配送体系，农资配送效率较低，信息化建设缓慢。（2）信息管理不完备。从农资商品的生产、采购到储存、运输及销售，每一个环节的物流信息应及时处理，才能应对市场变化。在采用连锁经营的农资企业中虽然大多数已经实现计算机联网，对于各配送中心的农资商品的库存、出入库、销售价格都实现了计算机管理，但也存在一些问题。如农资经营网络规模和农资物流规模与配送资源能力的不匹配；配送中心的信息化程度不高；采购、运输、储存、配送脱节管理的现实，使得农资供应各环节之间信息传递不畅；各配送中心、直营店与加盟店之间的经营信息网络的建设显得有些滞后，这就导致各销售终端的信息反馈不够及时；采购计划仍采用传统的方式等。 4.3.1.3物流外包
目前农资行业物流外包规模相对较小，现阶段大多是借用邮政网络进行
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农资配送。遍布城乡的邮路、邮政网点，成为农资配送业务成长、发展的关键资源。鉴于邮政经营资金的现状，不可能大规模投入再建设新的网络，这就决定了农资配送业务网络建设只有走依托现有的邮政原有网络资源、对原有网点资源进行改造的路子；邮政网络资源的辐射性质，也决定着农资配送服务网络的放射状。[7]中国邮政正是基于这种分析，建立健全了“市—县—乡—村”逐级辐射的金字塔型配送服务网络，以市局为骨干，县(市)邮政局为节点，辐射乡镇支局所和村邮代办点、示范点。架建服务“三农”的物流平台。但是邮政配送也存在不足：（1）站点建设形式化。邮政站点是邮政发展农资配送业务的核心，各级邮政局从上至下将站点建设的量化指标层层下达，部分基层邮政人员不是以寻求合作方的态度去挑选站点，而是以完成态度的方式去寻求帮忙，从而出现了被“三农站”牵着鼻子走的情况，邮政支局根本不能有效地对其进行监管，站点质量很难上去，效益不容乐观。（2）专家队伍缺乏。俗话说“专业人做专业事”，邮政从事农资配送就遭遇了一个“外行人做专业事”的难题。由于农资配送及销售都要具有一定的专业知识，因此造成了邮政人员因地制宜地选择经营产品有些茫然，配送销售切入点无法把握到位。（3）目标管理欠科学。邮政农资配送的的目标，多是按照上一年的计划以一定的增长幅度上调，对地区差别考虑较少。在配送管理上，往往出现配送的量和需求的量出现偏差的情况，这就一定程度上造成了资源的迂回运输，形成浪费。
建立完整的配送体系不能只用一种模式，在不同的时间、环境下灵活地运用几种配送方式，扬长避短，发挥资源的组合优势，只有这样才能最大程度地节省成本。
4.4销售服务活动
销售服务在过去时最不被农资生产厂家重视的环节，农资厂家通常将产品通过配送将产品送到经销商手中就算销售环节的完成，不注重后续工作，更谈不上售后。这样的经销模式在实践检验下弊端凸显，一是造成品牌的流失，二是农资使用存在不科学不合理，三是顾客不满得不到解决。
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4.4.1注重品牌的塑造，降低顾客的购买风险
顾客的购买成本和风险可分为：预期风险，即当消费者的期望与现实不相符时，就会有失落感，产生不满；形象风险或心理风险，更多的是一种心理感知，感觉。在质量已经满足顾客对产品的要求下，顾客更多的是一种形象风险或者说心理风险，关于如何降低购买风险提供顾客满意度一直是企业追求的目标。好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。同一种类型商品，名牌产品与普通商品的售价可相差数倍。又如同样质地的衬衫，世界名牌鳄鱼牌和中国名牌开开牌价格相差几倍。由此不难看出，品牌作为企业的无形资产，是企业的一笔巨大财富。只要这产品有优良的质量，只要这质量在消费者心中产生了信誉，这品牌就有了价值，因此，品牌可以弥补顾客心中的缺憾，提高满意度。[8] 4.4.2建立专家队伍，进行农业生产技术指导
农业生产资料如何使用一直是中国农业发展中存在的难题，作为农资使用者的农民对农资的使用方法并不了解，中国广大的农村和广阔的农资市场迫切需要一批农技专家对农资的使用进行指导，合理使用农资，避免浪费。在化肥行业里这样的队伍已经慢慢地建立起来，目前在全国开展的测土配方施肥就是很好的形式，通过测土配方能够准确地衡量土壤的肥力，达到“量力而施”。许多化肥生产厂家和经销商也加入测土配方的队伍里，一方面提升自己的农业技术知识，另外也可以有针对性地向市场提供适合地区种植结构和土壤状况的产品。同时也避免了企业的盲目生产，节省制造成本。
4.4.3重视售后跟踪，及时处理顾客不满
农资的售后服务在近年来越来越被重视，这样与国家支持农业发展的政策和农民素质普遍提高分不开，可以说现在对农资生产者的要求是越来越高，在这样的情况下要满足顾客的需求变得更加困难，通过销售环节
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可能有很多问题并不能解决，这就必须要充分重视售后跟踪，解决顾客的实际问题，一顾客因对产品不满可能影响周围更多的顾客，从这个角度上讲，顾客不满遭成的成本将大大增加，同时使得之前做的工作通通浪费。重视售后跟踪要以切实解决顾客问题为准绳，可以通过电话、实地的解决方式顾客的问题，建立客户跟踪表，及时反馈问题信息，最好能在问题扩大之前解决掉，这样使得顾客的满意度能维持在较高位置。
5.实施低成本战略存在的问题及对策
5.1低成本的困惑---如何投入成本
农资行业实行低成本营销不是新鲜事，在实行低成本战略的过程中也是几家欢喜几家愁，结合当前中国农资行业实际情况，大多数企业对低成本战略营销的理解存在很大偏差，把低成本当做是开源节流、低买高卖，一切从简。任何一种战略都不能包治百病，况且中国农资行业各企业实力良莠不齐，造成了农资行业现在各自混战的局面，既不能体现行业的规模效益，也没有能够实现高效率营销。
还是以化肥企业为例，在中国近千家大大小小的化肥企业都在寻求实现低成本战略，其中比较典型的有中化化肥公司，它走的是一条自建终端渠道以实现低成本的竞争战略。该公司是中国中化集团旗下子公司，专门从事化肥生产、销售，在全国范围内拥有近千家直控零售店，在重要市场几乎达到每镇一店，其网络覆盖之广令人赞叹。不仅如此中化公司还是隐形的行业垄断者，一方面控制着中国50%的钾肥进口（中国钾肥主要依靠进口），另一方面，他掌握着复合肥第一品牌挪威复合肥的独家经销权，是整个中国化肥行业当之无愧的老大。作为中化掌控终端渠道和实现低成本经营的直控零售网点从建立之初就饱受争议，主要原因有两个:一是自建零售终端势必要和经销商网络争夺客户资源，矛盾必然激化且造成资源浪费；二是做为低成本营销战略的实现者---零售网点是否真正实现低成本。从战略实施至今，中化主打产品中化加钾在市场上的占有率一直稳固，但是与经销商的矛盾不断，零售商也怨声载道.零售店卖中化，中化直控店也在卖，市场就这么大，哪里还有钱赚,在采访到几位零售店老板时他们气愤地说道。照这样发展，中化的经销渠道正在不
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断萎缩，许多经销商不得不放弃中化转而向中化的竞争对手中农化肥和其他厂家，另一方面，中化直控零售店表现不尽人意，据统计，所有中化公司的销量中，直控店占20%不到，中化主要销量依然是由渠道商完成，但是为了这10%的销量，中化公司每年要付出巨大的店面费用、人员工资，据粗略计算，每个零售店一年平均费用为1.5万以上，人工费用2万，如此计算每年中化公司花在直控店上的费用就将超过5000万元，即使没有直控店，这10%的销量也照样能沟通过渠道商的努力完成，建立了直控店之后使得零售店的积极性受到打击，况且作为直控店的员工根本是照本宣科式的工作，没有动力进行业务拓展，前景令人堪忧。由此看来，中化公司的低成本战略实施效果并不理想。自建渠道的低成本战略对于大多数的农资企业来说都将是一项耗资巨大的工程，而且效果很难控制。
和中化相比，中阿复合肥公司实施低的成本战略似乎要更接近低成本的实质。中阿复合肥公司是中国和突尼斯、科威特等几个阿拉伯国家合资建立的复合肥公司，旗下主打品牌是撒可富，在复合肥行业素有“南有芭田，北有撒可富”之称。其低成本营销模式是：削减产品线，只保留最有市场前景的几个产品；削减销售人员，终端市场完全交由渠道商经营；削减广告支出，仅用年终返利套牢渠道商；这样的市场战略在实行之初收到了很好的效果，在北方复合肥市场进占有率一步提高，控制了大部分实力雄厚的经销商，同时也使得公司有实力拓展南方市场，进军南方。好景不长，在公司进军南方市场不久，遭遇到深圳芭田的强烈阻击，很快暴露出产品品种过少，市场管理混乱窜货斗价频发，市场反应很公司高层预期相去甚远，更严重的是这样的弊端也在北方市场蔓延开来，受到湖北祥云、山东史丹利、深圳芭田等厂家的冲击，市场占有率一路下滑，公司运行出现严重困难，2007年被中海石油化工公司收购。 结合中化、中阿两家公司的战略行动分析，在实现低成本战略的道路上容易犯的错误有：1）不能充分利用渠道资源，妄图独自控制营销成本结果让成本有增无减；2）过度缩减产品线，造成市场占有率下降；3）忽视对终端市场的投入，造成市场管理失控。
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实施低成本战略究竟要如何投入成本呢？
深圳市芭田是一家专业复合肥生产厂家，做为低成本营销的实施者，他的市场举措不同于中化和中阿，它采取的是一种不追求绝对低成本，转而更加注重投入产出比以达到收入远大于投入的真正意义上的低成本市场营销战略。芭田老总黄培钊接收采访时曾说，创新是芭田去取得成功的最大功臣，的确，纵观芭田营销战略确实创新在其中起到了巨大的作用。从中国第一家自主研究复合肥高塔造粒工艺，到开辟中国硝硫基第一品牌，无论是在生产技术还是营销策略上都充满了变革，芭田的某些举措或许将成为农资行业实行低成本战略的教科书。其一，利用信息化管理平台节省管理费用，该公司通过管理软件外包与华为合作开发出一套信息管理系统，使其每位营销人员可通过短信方式将市场库存、促销、订单反馈到公司，再由主管部门综合利用，通过这个信息平台，又能够达到监督管理营销人员的作用，使每个人的积极性都被调动，解决了终端市场人员难以管理的固有顽疾；其二，厂家维护终端，管理市场，与渠道商共赢，芭田倚靠渠道商但不依赖，因为其品牌影响力经过终端市场人员的宣传推广已经深入人心，渠道商可轻松完成销售活动，反而使渠道商对芭田产生依赖；其三，多品种战略维持市场占有率，芭田旗下拥有芭田、哈乐、好阳光三个主打品牌，品种超过一百个，虽然不同的包装、产品配方增加了生产成本，但这样做换来的是芭田在南方复合肥市场销售的霸主地位，而且品牌影响力深入到了凡是有化肥的地方就有芭田，这样的策略带来的市场收益远远大于投入，实现了真正的低成本战略。通过分析不难得出，真正的低成本不是舍不得投本，而是把成本投资到必要的地方、正确的地方，舍得投、投好了，效益远远大于投入。 5.1.1实施低成本战略的挑战---同质化
实施低成本战略可能遭遇产品同质化问题的打击，同时企业原有的组织运行模式也面临改变的命运，更重要的是人的问题，即公司上下能否同心协力，共同推广实行低成本营销战略。具体说来，实行低成本的挑战有以下几方面：一是企业之间同质化现象严重，不仅是产品与产品之间，更有如推广模式，营销模式，管理模式的同质化；二是光有低成本战略
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无法将其形成为企业的核心竞争力；三是只有低成本，忽视市场对差异化的要求，造成市场占有率的降低。 5.1.2避免同质化,塑造独特的企业个性
现如今，产品和品牌过剩，已经不是之前的产品营销时代了，产品同质化困扰着众多的农资生产企业，如何避免同质化，可以从三方面着手，在实现低成本的同时规避同质化风险。
5.1.2.1品牌塑造
在低成本战略下，农资企业要进行低成本而有效的品牌传播，传播思路有以下几种：1）人员传播，传播并不是在做广告或搞促销活动时才开始，它其实无时无处不在进行，包括与品牌有关系的任何人的言行举止。企业自身和员工也是品牌主张、品牌核心价值的载体，更是最真实而有影响力的传播。所以公司全体员工一开始就应该具有品牌意识，深入理解自己经营的品牌并自觉成为品牌的优秀载体和传播者。这样在企业内部形成了良好的习惯和传统，使得今后长期的品牌人际传播得到了保障。
2）终端传播，消费者对企业品牌的认知，大多始于终端，所以中小企业必须在终端表现力上多下工夫。终端表现力包括：终端能见度、终端陈列规范、终端人员的素质等，终端表现力的好坏，对品牌塑造将会产生直接的影响。化肥企业非常注重在终端对消费者的传播和影响。作为化肥销售终端的零售店，见到最多的是中化加钾、深圳芭田、安徽六国等，而其他品牌的终端广告却很少。从整个资金投入的角度分析，这种终端性的投入并不需要太多的资金，却能将消费者拉得更近，直接吸引大众的眼球，诱惑消费者的心。 3）公关传播，公关和广告相比具有明显的低成本优势，运用恰当则更是可以使品牌在知名度、美誉度方面一举两得，更好地提高品牌的亲和力，赢得消费者的好感和尊敬。作为农资企业，要善于发现公关机会，充分利用好当地市场的热点新闻和大众关注的事件，让自己的品牌更深的植入消费者的消费意识中。要学会造势（炒作），关键是能吸引大众的注意力，常用的公关方式有：赞助、参
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加公益活动、新闻、策划有影响力的事件等。如化肥行业正在开展的全国范围内的测土配方施肥就是一个很好的公关传播机会，通过这样的活动可以很好地接触农民，了解农民的需求，另一方面也可以利用这个机会宣传自己的品牌，使其深入人心。
4）口碑传播，口碑传播是指一个具有感知信息的非商业传播者和接收者关于一个产品、品牌、组织和服务的非正式的人际传播。大多数研究文献认为，口碑传播是市场中最强大的控制力之一。心理学家指出，家庭与朋友的影响、消费者直接的使用经验、大众媒介和企业的市场营销活动共同构成影响消费者态度的四大因素。由于在影响消费者态度和行为中所起的重要作用，口碑被誉为“零号媒介”。口碑被现代营销人士视为当今世界最廉价的信息传播工具和高可信度的宣传媒介。[9] 这四种传播手段虽各有不同，具体操作也有很大差别，但是可以综合利用，毕竟这四种传播手段作为一种营销技巧在在本质上有共通之处。在四种传播手段的综合利用上，深圳芭田为同行提供了值得借鉴的方法。该公司是复合肥行业领军企业，旗下品牌---芭田已经深入南方广大农民心中，作为知名品牌它仍然不忘进行持续的终端宣传，该公司拥有分布在南方所有县级城市的近400名营销人员，他们主要从事终端pop维护、渠道掌控、联络客户、协助经销商，通过公司合理的信息管理系统掌控每个营销人员，充分发挥其市场一线战士的作用。通过终端营销人员的努力，将人员、终端、公关、口碑四种传播模式灵活地结合起来，形成了由人员-终端-公关-口碑的传播模式，通过营销人员掌控终端，利用终端进行公关，通过这些努力在农民中形成良好的口碑，最终形成了强大的品牌影响力，作为一家资金实力并不强大的民营企业，其营销技巧值得同行借鉴学习。
5.1.2.2产品策略创新
产品策略的创新不只是产品创新，更要注重产品宣传策略的结合。在化肥行业有这样一个产品创新的案例。当前复合肥市场竞争十分
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激烈，产品之间的同质化非常严重，但是针对水稻的专用复合肥很少见，广东金稻龙复合肥公司意识到了这一点，通过自主研究开发出了专门针对水稻使用的金稻龙水稻复合肥，以求避开与行业老大直接交锋，更重要的是在肥料中加入水稻常用的农药，使之成为药肥，通过“使用金稻龙省时省力更放心”的产品宣传，很快畅销两广地区，让行业老大们刮目相看。
产品创新能够很好地避开强大的竞争对手，占有利基市场，获得很好的收益，以较高的投资回报实现相对的低成本，不失为一种低成本的有效途径。
5.1.2.3渠道策略创新
要做到渠道策略创新就应该抛弃农资生产企业过去的渠道模式，即严重依赖经销商。农资生产企业要努力掌控渠道，这样才能从整体战略出发，控制成本。通过一系列营销政策、措施，提高经销商的向心力和忠诚度，使得经销商与厂家结成紧密相联、彼此依赖的新型产销关系。北京雷力农用化学有限公司将全国200多名农资经销商汇聚于京城，一方面对农资经销商进行营销培训，提升他们的经营水平；另一方面按一年的销售额给每个经销商奖励。[10] 利用产品占据渠道，还是以深圳芭田为例，该公司通过丰富产品线，向市场提供众多的复合肥产品通过营销人员的努力推广来占据零售商、经销商的仓库，无形中形成了渠道商的忠诚，另一方面也使得产品的知名度得到提高。该公司旗下拥有芭田、哈乐、好阳光三个主打品牌，有100余个品种，能够满足一镇多点的产品布点要求，从而最大限度地实现终端市场占有。对其他同行来说是一个值得借鉴的渠道策略。
品牌、产品、渠道创新策略三者之间是相辅相成的，只有拥有好的产品才能打造良好的品牌，这两个条件成立了才能有实力和能力去进行渠道的控制和创新，渠道的控制和创新又能促进品牌的成长，有利于产品的销售，三者不可偏废。
5.1.3以低成本形成企业核心竞争力
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一种营销战略具有其生命力，这种生命力的体现即是能否成为核心竞争力，并且将它维持下去，要使之成为核心竞争能力就要在整个企业运做过程中把低成本的策略融入进去，而不是成为企业标榜的一种口号、形式。形成企业的核心竞争力有三个决定性要素：一是经营业务战略定位———确立核心业务；二是目标行业战略定位———找准行业价值；三是市场竞争战略定位.[11]企业选择低成本竞争战略，在营销方面要把价格优势转变为销量的增长，企业应当对渠道商提供充分的支持，保证存货供应并对降价进行补贴。同时，企业还应该保证必要的降价幅度，并采取灵活的营销手段，以较低的营销成本来提高消费者对品牌的认知度。作为农资企业，实行低成本营销战略要找准自身的核心产品业务，拿化肥行业来说，可以选择复合肥、复混肥、多元肥、二元肥、有机肥等等，找准核心产品业务之后就要着手进行行业定位即行业价值定位，根据自身资金、管理的实力进行准确的定位，选择作为领导者还是跟随者，还是利基者都要量力而行，不可盲目。
5.1.3.1低成本与差异化的结合
任何一种市场竞争战略都不能包治百病，单一的营销战略如果使用不当也会对企业的良性发展产生危害，无论是低成本营销战略还是差异化营销战略都是各有优劣，在企业的实际运用当中很多时候会将二者结合，以求扬长避短，达到企业发展的最佳模式。[12] 6.总论
企业的低成本营销战略是一项庞大的系统工程，它涵盖了企业运作的各个方面，从采购到生产，由生产到销售以至于道售后的跟踪，这些都是低成本战略的基本单元，都共同构成了企业低成本战略营销的总体工程。在当今世界金融危机加剧，国内对农业要求提高，劳动力成本上升等一系列因素的影响下，要控制企业的生产成本必然会更加困难。中国农业发展要求低成本高效率，不能控制成本的企业只能逐渐走向衰败。 中国是一个具有悠久农业文明的国家，现代农业的发展已经离过去非常遥远，要让中国的农业，中国的农资行业更加具有生命力，则改革创新势在必行，低成本营销战略为中国农资行业的未来发展之路指出了方向，
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相信中国的农资行业能够在市场变革的潮流中挺立，变得更加强大。
参考文献
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