论商业银行支行行长领导力建设与提升
作为商业银行而言，基层支行各项业务的迅速发展对全行生存和发展的意义是可想而知的。从国内金融界来看，无论是国有商业银行还是地方性商业银行，都把支行的业务管理作为一项重点内容来抓。毋庸质疑，支行处在管理、营销和风险控制的前沿阵地，始终对全行的利润贡献产生积极的影响力。特别是对于像农业银行这样一家营业机构覆盖城乡的大型国有商业银行而言，其基层支行的营销能力、管理水平、团队合作能力和风险控制水平将直接影响全行的总体发展。因此，作为支行的带头人，支行行长在领导力方面究竟做的如何，将很大程度影响支行的发展方向和发展速度。
领导力简单来说就是在一定时间、一定客观环境下领导某个团队达成某向目标的能力。领导力的核心要求在“力”这个层面，而不是在领导这个职位上。提高支行行长的领导力，实际就是提高支行的竞争力。
一、提升支行行长领导力的背景
（一）当前已进入客户经济时代，客户成为金融业的“衣食父母”。置身于客户经济时代，金融企业作为服务业的一个组成部分，必须首先引导变革，既要摆脱因循守旧的经营理念，从产品、服务、技术、设备到理念、组织、流程、文化，随市场变化都是创新的对象。因此，金融服务企业必须牢固树立“以客户为中心、以市场为导向”的经营理念，建立与之相适应的组织领导模式和业务流程，与客户建立合作互惠的协作关系。金融企业的领导者需要和“衣食父母”打交道，就必须在领导力建设方面下工夫。
（二）国内商业银行正经历重大变革，扁平化管理逐渐突出。国内商业银行从近几年开始，以不断加速之势拉开了传统观念与模式历史性变革的帷幕。银行的经营从“规模导向”变为“价值导向”，从“单一盈利”到“多元盈利”，从“控制风险”为“管理风险”，从“以大论优”到“以质论优”。就银行的管理而言，建立一只有战斗力的队伍是实现以上变革的关键。
（三）领导力已成为中国商业银行变革与发展的关键因素。面临如今迅速变化的环境，商业银行必须有能力更迅速而有弹性地改变，这己属不争的事实。这是因为，在同一个市场中，游戏规则在变，客户需求在变，对手的策略也在变，如果自己不变就只能被淘汰。因此，站在银行管理者立场，其主要任务已不是单纯追求一家银行的安定和效率，而是带动变革，使得“变革管理”成为主流，而商业银行的支行领导者将成为我国金融领导力变革的生力军。
二、支行行长领导力的一般表现形式
对于商业银行来说，究竟某个支行行长的领导力如何，关键在于领导者的用人艺术和做人艺术。我们经过仔细观察发现，当前一般支行行长的领导力表现形式主要有以下几种：
（一）一股独大型。该种类型的支行行长业务营销能力很强，社会关系广泛，绩效考核非常出色，在本行具有绝对的权威。其所管辖的部门都是业务处理部门，营销能力很弱，风险控制能力相对较弱，对新业务接受能力不强。该类支行行长的不足是喜欢自己单枪匹马干事创业，不善于调动全行员工的积极性。一旦支行行长发生变更，业绩马上受影响；
（二）一片和气型。这类支行行长与员工和睦相处，风险管控能力较为突出。在团队建设方面喜欢为员工着想，擅于调动员工的积极性。该类支行行长有可取之处，为人处事比较通情达理，但在管理方式方法应有提升的空间；
（三）不求有功型。该类支行行长在全行业绩排名上位处中庸，上进心较差，存在一亩三分地的思想，在业务发展方面缺少足够的动力。长时间的工作使其对各部门要求松散，管理很难更上一层楼；
（四）谨小慎微型。谨慎小心的领导者对于商业银行业务经营无可厚非，但该类支行行长由于对不同业务的偏好，使得在建设领导力方面忽视了员工的发展和诉求，对本行的经营业绩也会产生影响。
三、提高支行行长领导力必须具备的几点要素
作为商业银行中层领导的支行行长,往往既是执行者，又是领导者。那么，如何提高支行行长的领导力？第一，要具备良好的综合素质。商业银行支行行长的综合素质是指其个人所具有的各种条件因素的有机结合。一个合格的管理者应具有道德、心理、观念、管理、文化、经验、能力等综合素质。
道德伦理素质。良好的社会道德是银行对外营业服务，维护社会安全，遵纪守法的前提。管理者要以银行利益为重，诚实守信，充满责任心和事业心。
心理人格素质。指支行行长个人的心理、人格条件，包括意识、气质、性格、情感价值观等。银行同业间的激烈竞争，内部的岗位竞争，以及对外营业随时遇到的棘手问题等，都要求管理者能够承受巨大的压力，处变不惊，临危不乱。
观念素质。这是一个人综合素质的体现，观念决定思路，思路决定出路，出路决定生路。正确的行动来源于正确的观念，管理者应树立市场观念、竞争观念、效益观念、人才观念、创新观念，带动银行跟随市场经济、金融市场的变化而改变,使银行具有朝气蓬勃的活力，让员工真切感受到银行可持续发展的前景。
管理素质。随着市场经济向纵深发展,各种经济关系，纵横交织，错综复杂，要求管理者必须有良好的经济学造诣和管理学修养。更好地预测、理解和把握国家的经济动向，对于贷款的投向，企业的扶持，业务品种的开发有了目标方向性，同时运用管理学，对于政策的宣传、执行，具有科学的指导性。
文化素质。银行作为涉及国计民生的企业，经营管理的是一项复杂的综合性活动，需要管理者有一定的文化素养，包括对东、西方文化异同的了解和认识；对中国历史传统文化的理解和把握；对社会发展规律，人性本质的认识等等。
能力素质。能力素质是整体素质中的核心。一是决策能力。有较为准确的理解力，能领悟上级的命令和政策,体谅领导的难处和环境，同时理解下属的思想。二是组织协调能力。做好上传下达，统一思想，带出一支能打胜仗的队伍。三是控制能力。由于下属员工的认识能力和工作能力的差异，对在计划执行时产生的偏差，能够进行及时有效的纠偏。
第二，重视四个环节。一是重视跟踪环节。作为支行行长，要及时对工作进度进行跟踪，从执行目标计划的第一天开始，就要持续关注计划的执行情况，及时对偏离目标航线的若干做法加以纠正、指导、反映。二是重视指令环节。对下属要有明确简明的指令，而且在下达指令时，要对指令进行确认，明确下属理解的正确性，注重一些细节的落实与跟踪。三是重视顺序环节。这个顺序，就是有很多事情要分清轻重缓急。用80％的时间解决重要的事情，20％的时间来处理琐事。四是重视考核环节。要建立绩效跟踪考核、反馈制度。各个环节之间紧密相连，哪个地方断了就会很快得到信息，哪个环节出现了问题、执行力不到位，是管理者还是员工的问题，很快就会一目了然。
第三，强化四种意识。 一是强化创新意识。要做到“三个必须”：必须从实际出发。你的办法行不行，要放到实践中来检验，如果可行，就搞下去，如果不行，再寻求新招；必须善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新提高；必须充分调动下属的积极性和创造力，善于总结下属创造出来的经验，同时还要想方设法鼓励下属的创新热情。二是强化职责意识。首先，要把本职工作干好，把工作效率提高；其次。要把队伍带稳带好，这是支行行长最核心的责任。三是强化学习意识。要善于向书本学习、向实践学习、向别人学习。如果没有学习的精神，就不可能在管理上有新突破。四是强化自律意识。做到自重、自警、自省、自律。支行行长要有一个静心平和的心态，有一双净心干事的手脚，有一种敬心敬业的精神。
支行行长作为各家商业银行业务发展的“突击能手”，不但要有良好的营销意识、营销能力和营销手段，还要具备良好的道德情操和个人修养，具备团结和谐的处事作风和冷静的思维方式，具备一定的危机管理和忧患意识，在业务管理中公平公正、谦虚谨慎的处理问题，提升支行层面的战斗力。
