设计人员对存在问题和改进措施的思考
公司已经在2000多万产值徘徊了好几年，在经济危机的情况下依然挺立了过来，居安思危，因为公司存在着很大的进步空间，在国家经济转型的背景下，设计院也应转型升级再创佳绩。
先从企业角度出发，企业发展目的就是提高营业额，扩大收入来源，追求利润最大化。如何做到利润最大化，无非开源节流。在目前企业开支相对较小的情况下，节流的效果并不明显，开源应该放在重点考虑。扩大企业的营业额，提升市场竞争力，可以有以下一些措施：a扩大营业范围，获取更多的项目来源，可以靠加大与政府主导部门的联系，或者增加市场营销投入，让一部分资深设计人员脱产以寻找更多潜在客户；b提高设计收费，获取优质客户（有些客户要的是服务质量而不是低价完成任务，九洲路桥对比购物中心），积极争取EPC总承包项目，追随设计院向工程公司发展的潮流；c提高内部消化效率，减少无效工作量，分工是提高效率的最好手段，人类社会的发展靠的就是专业细分后的生产率提高，只有单位时间的效率提高，在设计人员数量不变时才能消化更多的图纸，靠简单加班增加工作时间无异于杀鸡取卵，透支未来生产率，不可持续发展。从目前现有人员的工作效率来看，产值2000多万已经基本到达极限，但是只要有所变化，尤其是给年轻人更多动力，超过3000万没有问题！
再从个人角度出发，促进个人努力的方法有：情-理-利。情，企业的文化建设，在社会人情味越来越淡时可以大力建设企业文化，在内部相互帮助，提高团队战斗力；理，企业的制度建设，小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。作为中型设计院，需要优秀的管理制度，令行禁止，而目前院内制度不明确，随意性太强，在小项目上灵活机动，但在项目越来越大，深度要求越来越高时，体现出了明显的劣势，同一企业拿到的图纸，可能连表格样式都不一样，更不要说建筑风格一致了，举例：KS的WY项目，业主很不满意；利，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，利益是最大的推动力，项目的分配必
须要合情合理，否则优秀人才流失，做大蛋糕几乎不可能。对于技术型服务企业，人才是公司发展的关键的关键。
企业目前人员的士气很低，做项目的冲劲不足，人人手上都有好几个项目，但是项目都不完成，拿不出来，在跑量的思维下设计深度不断下降，必将造成业主的困惑。目前可以改进的地方很多，稍作改进优化制度，设计院的面貌必将焕然一新。
1.提升士气，提高设计质量
1.1团队的梯队建设
目前人员没有层次，不管年龄如何，做得都是同样的事。年龄大的经验丰富但是体力不够，数量就上不去，而年轻同志的体力充沛但是经验不足，质量就上不去。这样的局面造成图纸数量和质量都处于较低的水平，设计收入不能提高，同时外围设计环境竞争越来越大，因此必须靠团队建设来提高部队的战斗力。
团队的梯队建设可以参考人类需求层次理论，生存需求-安全需求-情感和归属需求-尊重需求-自我实现需求。
0~5年工作经验，作为设计人员必须要经历痛苦的磨练阶段，这种磨练越早越好，到年级大后再经历必定让人无法接受，此时满足生存需求和安全需求即可。随着工作经验增加，工作效率提高，收入也会增加，逐渐满足生存立足需要。单位所给予的各种福利保障，解决人员的后顾之忧。
5~10年工作经验，在30岁~35岁时有着最强烈的事业需求，需要找到奋斗目标并有归属需求。因此在30~35岁时能够独立承担设计工作，保定稳定的收入才能产生归属感。
10~15年工作经验，经验丰富，精力依然充沛，可以开始带徒弟，脱产或者半脱产，自身做更有效率更具有难度和挑战性的工作，开始从事校审工作。
15年以上工作经验，此时事业稳定，开始追求个人价值的实现，此时可以分化，如果更喜欢技术工作，就向技术负责人方向发展，成为某个小领域的技术专家，不用针对项目进行绘图，而是指导年轻人如何工作，同时做一些
内部技术培训工作，研究新出的规范和应对方案；如果更喜欢销售与管理工作，工作内容可以变为与客户讨论方案，了解客户需求，是要短平快还是精加工（收费标准不应相同），定好方案后分析所需人员和所需时间，移交内部设计人员。公司对于工作15年以上的忠诚员工应该给予股权，年龄继续上升时也可以保有稳定收入。
这样就形成了团队梯度，年轻人有动力努力加班多学习多积累经验，年级稍大后逐步接触管理工作，提高工作效率，进入中年后能够开始脱产，不再为画图而苦恼。这样每个阶段的人员不管向前看还是向钱看都有奔头，几年之后就能上一个台阶，自然也会努力争先。
1.2增强总结，加强相互学习
项目很多，一个接着一个，设计人员往往在做完一个之后马上又是紧接着另一个，没有一刻喘息和总结的时候，这样就造成低水平的重复劳动，没有时间思考如何提高生产效率。设计人员的心理很疲惫，应该要增加项目完成后的成就感，项目经理举行一个项目完工会，总结一下经验教训，同时也庆祝下项目的阶段性完成，吃吃饭喝喝酒，第二天接着干才有动力。作为设计人员，设计的成品也是自己的孩子，在项目完工后也应该去参观下，同时看看设计的实际使用效果，纸上谈兵容易，现场使用时就会出现困难。
加强设计人员相互之间的交流，现在出现的问题是，同样一个小错误，会在不同人身上连续不断地出现，专家在会议上都提出怎么一个院里的，同样的问题一再出现呢！加强学习交流，学到新的东西，改正共有的错误。每个人都要在项目完成后进行总结，学而不思则罔，思而不学则殆，只有总结经验教训才能提高质量。
1.3提高软件使用水平
软件的发展使得设计从手绘变为图纸绘制，使得生产效率有了飞跃，才有了设计院改制后的成功。而软件在不断发展，软件能大大提高设计能力并降低设计失误，提高质量并降低生产成本。最简单的例子，3维软件能大大提高设计水平和能力，但是国产的与国外的还是有很大差距，在配管时使用国产软件费时费力而且会造成不必要的麻烦，碰撞检查效率低下，甚至无法检测，影响施工进度。
2.提高管理水平，完善分配制度
提高管理的水平体现在3个方面，项目前期-全面展开-后期服务
项目前期在接到项目做方案时就应该对项目进行评估，预计项目所需工时，而不是到后期来不及时再安排人手半途接手加班加点。同时划定所需做到的深度要求，根据不同情况给予不同报价，深度要求越深，工作越是精细，同一张图所包含的时间是数倍的差别。对于大项目要规定所采用的统一标准，保证不同设计院做出的图标准及风格一致。
全面开展时期，要坚持执行ISO管理，优化内部流程，协调不同专业主动配合，对专业间条件往来应认真监督。目前在实际操作过程中，随意性太强，造成每个项目之间的返工情况较多，对于士气有很大的打击。
项目后期服务，在图纸送交业主之后要主动进行回访，一方面可以得到第一手资料，另一方面加深了企业关系，为后续的工作作铺垫。同时也能了解到项目施工、运行时出现的问题，对于提高设计质量有很大帮助。
完善分配制度，作为项目承包制的企业，如何分配专业间的利润是难度最大的问题，但是不能因噎废食，秘密分配不可取，设计人员辛苦一年却竟不知分配几何，对人员士气和内部团结是巨大的打击。目前在分配上的随意性造成专业之间的互相敌视，引起了很大的不满情绪，导致消极怠工出现，影响内部团结。
3.争取优质客户，向总承包方向发展
提高设计水平，争取优质客户，提高设计单项收入。深加工提高产品技术含量，从粗放型向集约型经济转向，是中国经济转型的方向，也是公司可以借鉴的经验。尤其对于外资企业项目，设计费用不是首要控制目标，而是高效地完成项目任务，设计费用可以数倍于平均设计费用。同时也能在做外资企业项目时学到国际先进设计和管理理念，进一步提高设计水平。
在图纸质量和管理水平不断提高的基础上，进行EPC(Engineer，
Procure，Construct)总承包项目才会游刃有余。而且也需要进行总承包项目来对设计质量进行进一步的拉升。大型的设计院都在近几年转型为工程公司，小型的设计院不断出现，设计利润在激烈的竞争下不断缩小（设计质量提高而设计收入不变也是一种设计收入下降，单位时间的收入变小了）。正如在装修
界，设计已经是免费赠送，后期的采购（主要利润点）、施工倒成为了利润来源。
作为一个普通的设计人员，思维局限，目光短浅，因此也只是片面之言，有则改之无则加勉。祝设计院的事业越来越红火，设计人员的收入水涨船高。
