NLC招聘案例演讲提纲
案例略
分析案例的优缺点并加以改正提出改进方案
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
2.缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道过于单一 3.缺少工作分析
4.招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用
5.忽视求职者的背景资料情况 6.缺乏完善的招聘评估体系
一、人力资源规划与招聘规划（招聘规划包含在人力资源规划里） ．．．．．．．．．．．．．重要性（ppt） 内容：
一、分解企业战略规划，预测企业发展路径
在市场内外部环境是不断变化影响着企业的发展。在这时候，企业要认清方向，制定战略发展规划是极有必要的，与此同时，企业的人力资源部门就应根据公司战略规划明确企业未来的组织架构，即公司将会发展为设立什么部门，其职能各是什么，每个部门需要什么样的人，各需要多少个，等等。只有提前进行布局，人力资源建设才能跟得上企业的发展。
二、制定人力资源需求计划
，
对企业的人力资源进行分析，在我们的战略规划期限内（一般为三到五年），我们的企业需要什么样的人？各需要多少人？对于企业的中高层，一般而言，学历、经验等缺一不可，需要重点注意，而对于基层，学历及经验的要求唱可稍为放松一些，但因为涉及到企业未来的发展及人才培养，也绝不可掉以轻心。在分析的同时，我们也需要考虑一些变量，包括战略规划期内，将会有多少人离职？多少人退休？又将会有多少人升迁或调岗？考虑到这些因素，我们的人力资源需求计划才能更加完善。
三、制定人力资源招聘计划
招聘计划要解决以下问题：
（一）选择什么样的招聘方式？即对内招聘，还是对外招聘？对内招聘的话，是提前培养，还是即调即用？对外招聘的话，是社会招聘，还是校园招聘？是自己通过招聘网站进行招聘，还是请猎头公司出马？由于企业的发展需要不同层次的人才，因此，我们可以认为，这些招聘方式都有可能用到。一般情况下成熟的企业，最好的方式是内部培养；发展中的企业，内部培养和外部招聘并用；初创的企业，外部招聘为主。
（二）对于即将要招聘的岗位，应该使用什么样的招聘原则，又采取什么样的招聘标准？这些岗位的岗位分析及岗位说明书是否已经齐备？由于岗位的不同，因此其招聘标准可能有所差异，但招聘原则一般面言是相近的，如以德为先，还是以才为先，抑或必须德才兼备？
（三）招聘的日程安排。招聘应该是先于企业的发展战略（这样可能需要额外的人工成本），还是随着企业的发展同时进行（这样可能会使企业的发展因为人手不能马上到位而丧失一些机会），抑或是为了节约成本，不到最后关头不招聘？
四、制定人才培养计划
人才培养计划，我们一般将其分为四个层次：
（一）新员工培训
新员工培训，其作用是增加员工对企业的认同感，因此其培训内容一般为公司历史、企业文化、经营理念、规章制度、工作流程、业务的基本知识等。这方面的培训一般应由人力资源部主导，各部门配合。
（二）通用培训
通用培训的作用是提高员工的职业技能，一般包括沟通技巧、商务礼仪、团队合作、个人管理、商业道德、职业生涯规划等。这方面的培训一般应由人力资源部主导，各部门配合。
（三）专业培训
专业培训的作用主要是提高员工的工作技能，如销售类员工则应进行销售技巧培养，设计类员工应进行设计软件、设计理念的培训等。这方面的培训一般应由各部门主导、人力资源部配合并督导。
（四）领导力培训
领导力培训的作用主要是实现企业各级管理者的自我价值，从而提升其管理技能。这类培训一般包括领导艺术、激励原则、授权技巧、管理能力、培养下属、责任与道德等。这类培训应由人力资源部门聘请外部讲师来进行。
五、制定人力资源使用计划（略）
二、工作分析 ．．．．．．重要性 ：工作分析是形成岗位说明书的具体实施。它是通过对企业基础信息的了解、职能分析及其标度的确定，为企业制订了一个标准，它是通过编一系列有关工作信息的\"模数\"、\"单位\"与标准化术语来收集与分析以下几个方面的工作信息：
制定岗位说明书作为招聘工作的参照和标准。
岗位说明书内容：（1）工作中人员做什么（2）人员使用什么方法（3）人员必须具备什么知识和技能（4）人员的责任是什么（5）工作条件如何。
根据岗位工作分析制定岗位工作职责，重新编制招聘广告(幻灯片上展示)
三、招聘程序规范化（一笔带过，因为后面爱婴岛招聘涉及到了） ．．．．．．．．．企业招聘的程序一般会根据不同岗位、不同职责和职务略有不同。一般程序如下：
1.根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用标准政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
2.依据职务说明书，确认空缺岗位的任职资格及招聘选拔的标准。据此确定招聘甄选技术。
3.拟定具体招聘计划，上报企业高层批准。
4.人力资源部门开展招聘广告宣传工作，做到最大化吸引，并准备其它工作。
5.审查求职申请表进行初次筛选。
6.面试或笔试。
7.心理测试、情景模拟测试。
8.录用人员背景调查和录用体检。
9.录用决策、试用、签订劳动合同
四、招聘成本效率和招聘渠道过于单一 ．．．．．．．．．．．．．．．．．
2 耐顿公司800；1的选拔比例，大大增加了招聘成本
如何提高招聘成本效率和招聘渠道过于单一（详）
一、从招聘的对象入手
编制管理
编制管理有狭义和广义之分。狭义的编制是指法定社会组织内人员的数额及职位的配置。广义的编制是指法定社会组织的职能范围、机构设置、隶属关系、规格级别、人员数额、人员结构级职位的配置 潜力型人才 内部人才 共用人才
人才共享理念诞生于人才租赁
主要形式；委托共享。把临时性、单项性的管理项目和技术项目委托给专业机构或人才，。
借用共享。借鸡生蛋，某种专业技术人才，企业缺乏但又不必长期使用，可以向外单位借用，支付给人才所在单位一定的费用及其本人一定的劳动报酬，，人才使用后，归还其原单位。
跨行共享。即企业为员工创造了跨行业发展的机会与相互合作。
购买共享。即采取向企业买劳务的做法，把大量执行性工作交给社会中介和服务机构来办理。
项目式共享。这往往是在企业与企业之间、地区与地区之间进行的，通过开展项目合作，使人才在互借互补中实现人才、技术的交流，并在交流中得到提高。
候鸟式共享。对海外人士可以采取“常回家看看”的“候鸟”政策，通过一定形式的智力回流使这些专家、学者、企业家能为家乡的建设添砖加瓦，他们这些人的流动，对当地经济的发展，本地人才资源的发展及文化的交流都极为重要，而且，可以通过这种共享人才的模式将我国的人才流动引入国际人才流动的大循环中，争取到具有高超技能的外流人才。
二、练好招聘渠道内功
发展内部猎头
对市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。 双渠道或多渠道招聘方式更能节省资金 寻找多种低成本招聘渠道
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道
三、采用高效面试方法
采取信息化手段
视频面试、电话面试，跨区域可以实现低成本高效率的面试 小组面试、合并面试、授权面试
可安排小组面试，采取无领导小组讨论、演讲答辩、角色扮演、案例分析、团队游戏、
3 辩论等方式，在群体互动的环境中更高效率的甄选人才。在招聘流程方面也可进一步简化，比如几个面试环节合并，多个面试官一起面试。对于某些工作较忙或者长期在异地的面试官，可以进行授权面试，让其他同等级别或相关领域的专家代为进行，从而提升招聘的效率。
四、优化资源分配和过程管理
周期性分析、前瞻性预算 通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
做好过程费用管理
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。
五、调查求职者背景情况（略说一下，老师提问的话，就根据下面五个．．．．．．．．．．．方面回答）
1、来自校方的推荐材料。
2、有关原来工作情况的介绍材料。
3、关于申请人财务状况的证明信。
4、关于申请人所受法律强制方面的记录。
5、来自推荐人的推荐材料。
六、招聘评估体系（略谈一下，） ．．．．．．．．内容；
招聘成本效益评估
招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。
招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）
做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。 录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。
录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。
1）录用比公式：
录用比=（录用人数/应聘人数）×100%
如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。
2）招聘完成比公式：
招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）×100%
如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。
3）应聘比公式：
应聘比=应聘人数/计划招聘人数
如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。
录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。
招聘工作评估
1.平均职位空缺时间
平均职位空缺时间计算公式为：
平均职位空缺时间=职位空缺总时间/补充职位数×100%
该指标反映平均每个职位空缺时间多长时间能够有新员工补缺到位，能够反映招聘人员的工作效率。该指标越小，说明招聘效率越高。
2，招聘合格率
该指标反映招聘工作的质量，这里的合格招聘人数是指顺利通过岗位适应性培训、试用期考核最终转正的员工。
3.新员工对招聘人员工作满意度
良好的建议可提高招聘人员的工作水平。
4.新员工对企业的满意度
该项评估一定程度上反映了新员工对企业的认可程度。
