女装销售渠道的高效建设策略
http://www.daodoc.com/2011-03-10 编辑：唐佩
简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类;观察应付C1类;主动淘汰C2类。
目前，很多服装企业、厂家或总代理所采取的销售渠道管理方式是值得商榷的。出力不讨好、费力没效果的现状让诸多厂家或总代理很纠结，其实原因很简单，你努力的方向有可能是错误的。
女装销售渠道的高效建设策略
俗语说得好，只有是正确的方向，努力才有价值。下面小编为你介绍的销售渠道管理方式，希望能给你带来一些启发。
在中国大多数服装品牌的渠道经营当中，有不少表现非常抢眼的经销商，也有不少的菜鸟和南郭先生。
于是，出现了一些品牌在某一个区域很强大，在另外一个区域又奄奄一息的现象。而导致这种现象发生的真正原因，就是这个品牌各区域的经销商或代理商的经营能力强弱差异较大。
对于那些自身的经营能力特别强的经销商，多数的厂家或总代理除了在货品和财务上提供一些支持外，在经营上是没有辅导能力的。因为派下去的营销人员综合能力就没有该区域经销商强，根本就无法辅导，有的甚至是越辅导越乱。这种现象几乎在每一个不是很成熟的服装品牌中都存在。对于这样的代理商，我们把它称之为A类。
对于A类的代理商，我们要做的重点不是所谓的管理，而是给予更多的奖励和表彰，在销售政策和货品支持上要加大倾斜力度，让他冲击更高的销售目标，只要沟通顺畅，奖励到位，他会很快给你带来惊喜，快速的称霸于区域市场。
对于那些有潜力爆发的客户，我们把它分到了B类，对于B类的客户，我们要花费一些精力和心血，不断地给予指导和帮助，并经常组织B类客户到A类参观，让他们看到榜样，不断激发他们的斗志，确定更高的目标，只要想办法把一部分B类的客户变成A类的客户，销售业绩将得到巨大的提高。
对于经营业绩差、进货额低、整天怨声载道、没有实力的经销商，我们把他归到C1类，就是日常所讲的卖得越差的客户事情越多，越不好沟通。
不过，在企业中有一个很奇怪的现象，就是大部分企业的领导者会把日常工作中的大部分时间和精力都花费在这类客户上，其实这是一个错误的工作方式，我们应该把大部分的时间、精力、资源集中在A类B类客户上。
通俗地说，就是把弹药和精良的武器提供给那些可以打胜仗的队伍，而不是装备那些经常打不了胜仗的部队。这样，我们打赢战争的可能性就大大提高。所以，对于这类客户，企业不用给予过多的支持和关注，应付一下就可以了。
最后一类就是C2类了，对于那些业绩差、实力弱、不善经营、问题多的垫底客户，我们要采取主动淘汰的方式，把它清理出销售体系。
只有主动淘汰C2类，C1类才会有压迫感，才有可能让一部分C1部队进入到B类部队。 简单总结一下，最有效的销售网络建设策略是：奖励表彰A类，鼓励带动B类;观察应付C1类;主动淘汰C2类。
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解密女装销售渠道的重要性
http://www.daodoc.com/2011-03-21 编辑：唐佩
在消费市场中，零售商之间彼此激烈竞争的战役正不断上演着，此外“店面为主的购物方式”与“足不出户的购物方式”之间也有战火弥漫。
凡是懂得营销的商家都清楚，没有渠道，再好的产品也无法售出。对于女装经营来说，这个道理同样适用。
解密女装销售渠道的重要性
既然我们明白这样的市场原则，那么我们究竟如何才能确定目标市场购买商品的方式，从而更好地销售产品呢？
渠道选择
公司可以选择“直接销售”和“中间商销售”这两种渠道。一些产业同时运用这两种渠道，获得不菲的销售业绩。比如雅芳，在创业之初，由于“无法说服营销商提供供货空间”，只好“诉诸直销渠道”，雇用“雅芳小姐”挨家挨户推销产品，这一模式获得巨大成功。
戴尔电脑与其他直销营销企业一样，都以较低的成本、较低的售价、更为客户化的产品而著称，这种成功引来康柏、bm等原本青睐零售商渠道的企业效仿，大家纷纷实行“双渠道”销售策略，当然，这一策略需要制造商很好地协调与经销商的关系。
渠道正面临挑战
《科特勒营销策略》一书指出：在消费市场中，零售商之间彼此激烈竞争的战役正不断上演着，此外“店面为主的购物方式”与“足不出户的购物方式”之间也有战火弥漫。
现在足不出户的购物方式极大地方便了消费者，而店面为主的购物方式增长速度非常缓慢，那些聪明的零售商，会通过“加强购物体验、增加趣味性”等方式来吸引并留住客户，巴诺书店无疑就是个中高手，它提供品种繁多的书籍，并准备了桌椅供顾客使用，同时开辟了点心咖啡区，并定期安排作者演讲或者其他活动，这使它整日客流不断。 对于现在的企业来说，渠道选择面临着太多挑战，这使它们在选择渠道时“必须做出相当长时间的承诺并遵守这些承诺”，从而赢得更为广阔的市场。
2011年女装销售渠道的三大新趋势
http://www.daodoc.com/2011-03-04 编辑：唐佩
在成功案例的激励下，今后将有更多的品牌，尤其是在传统渠道竞争压力过大的品牌，把网络营销作为重要的渠道构成。
据调查显示，女装销售渠道的创新，不仅来自于渠道竞争的压力，也来自于主力消费群的消费特征的变化。
2011年女装销售渠道的三大新趋势
根据目前服装企业的发展，以及消费群体的新要求，小编来带你看看2011年女装销售渠道的新趋势。
女装销售渠道1：百货商场
企业在不断开拓新的销售渠道，百货商场的竞争优势在不断弱化。百货商场一直是是服装销售的主渠道，然而，由于商场定位雷同、费用过高、终端表现受限，无法实现个性化终端、同类型品牌扎堆等问题，许多服务企业对进商场开始变得十分谨慎，甚至把商场渠道作为标志性的形象终端，仅仅起到提升品牌档次的作用，真正获取利润，还要靠其它渠道。
女装销售渠道2：连锁专业 随着消费观念的日趋理性，加之低碳时代的到来，人们对于服装的选择也有了新的观念。平价时尚、摒弃奢华、坚持自己的个性，使中档品牌服装有了更多的机会。国美、苏宁式的“服装连锁卖场”有望成为一种新的销售渠道。这种服装专业卖场，集合各大品牌，在产品线上结合男装、女装、休闲、体育服装、贴身衣物等各种品类，丰富的产品系列，能让消费者减少消费选择的时间与精力。
女装销售渠道3：网络营销
国内服装品牌对于网络营销的认识，经历了“热情不高—传奇震撼—纷纷尝试—触网阵痛—理性运作”的过程。许多传统知名品牌，创造了网络营销的好成绩。在成功案例的激励下，今后将有更多的品牌，尤其是在传统渠道竞争压力过大的品牌，把网络营销作为重要的渠道构成。
详解中国品牌女装之销售渠道
http://www.daodoc.com/2010-12-17 编辑：唐佩
对于服装生产和销售企业来说，了解国内服装市场的主要销售渠道，有利于企业营销工作的顺利推进。
对于服装品牌营销，渠道管理至关重要。随着现在服装行业的发展，服装销售的渠道和模式也在不断地发生变革和创新。
详解中国品牌女装之销售渠道
迄今为止，各种新的销售渠道逐渐明晰，对服装销售的增长起着良好的促进作用。因此，对于服装生产和销售企业来说，了解国内服装市场的主要销售渠道，有利于企业营销工作的顺利推进。
一、我国服装销售渠道的模式
早在2005 年，我国服装市场销售额将近5000亿元，其中：城镇约为3500亿元，农村为1500亿元左右，城乡之间的比例大约维持在3：1弱一点的水平，这和快速消费品3.6:1有着相似程度。这种比例之下是更为详实的比例与结构，不同档次的服装对于选择适合的销售通路，并进行有效的渠道模式设计意义重大。
综合下来，商场、超市、服装批发市场、专卖店、折扣店等都是服装销售的重要场所，这些主要的场所之外，创造性的其他销售终端也还存在空间，比如网上购物、比如店中店等等，特别是近来有许多销售商把服装软件也运用了起来，他们针对自己的销售方式采用不同的服装管理系统，有的运用连锁店管理软件，顾名思义，这是连锁经营商比较适用的，有的选用服装专卖店管理软件，它所针对的对象就不用我多讲了。
一个服装企业如果没有对自己的企业资源、市场营运资源、消费趋势有足够了解的话，那么很可能制定的是与强敌直接竞争性的战略规划。
随着经济的发展，以前的奢侈品开始进入普及阶段，从而将不同的企业销售价值区分开来：品牌与时尚、实用与成本是两个主要的分支，是谓顶级品牌和行业巨头。一个在于创造足够的时尚与流行，靠品牌拉动消费;一个是顺应市场需求，靠市场和渠道的充分拓展实现战略突进，短时间成就高的市场份额。在顶级与巨头之间是广阔的混合模式，需要技巧和跟随策略，主要是借力顺势。
目前在中国的服装行业，产业空间还是很大的，关键问题是怎么充分的认识自己的资源现实，找到很好的企业价值提升路径，从图中看到，品牌道路空间没有规模道路空间大，也说明了中国服装市场发展阶段的规模特性，发达国家的服装发展空间态势与我国现阶段的相反，他们是品牌的空间要大于规模的空间。
从上可以看出来，利用资本与产品结构，创造性的实施渠道联合或者整合方式，在销售环节建立母子集团公司或者股份公司的形式，可以做大做强自身的企业品牌，这种模式在五粮液身上体现非常明显。发展初期，企业要从产品生产与销售商变成品牌与销售解决方案的提供者，
五粮液的企业价值的快速升值，与其多样的经营方式是分不开的。在中国现阶段，营销同质与过度导致这样的产业错觉：大即是强。
(一)服装批发市场
目前服装批发市场的发展有四个特征：
1.服装批发市场吸引了越来越多的直接消费者，这部分消费者主要为城市工薪阶层、学生、外来务工人员和流动人口，是处于消费阶层的中低部分。
2.从前简陋的“大棚式”服装批发市场竞相改造，这些商厦式的服装批发市场在硬件上几乎不亚于百货商场，但在软件环境方面还有相当大的差距。这些商厦式的批发市场仍采用摊位形式，往往缺乏试衣间，每逢节假日更是人满为患。
3.发展规模快速化，好多批发市场从原来的地摊式经营逐渐转化为规模化、专业化经营，面对消费者也发生了质的转变，有的甚至成为全国服装的批发基地。
4.传统的批发市场走的是低价位的路线，以此求得销售量的提升。那么从目前来看，少数服装批发市场逐渐走上了品牌化的经营道路，创造出批发市场特有的品牌服装之路，当然还面临着价格上的问题，毕竟批发市场走的是低价格的路线。 目前就服装批发市场规模来说，年成交额百亿元以上的服装批发市场不下于10家;从消费者的需求来看，广大农村地区和城镇的低收入人群是批发市场的忠实客户。其次，作为中低档服装渠道的服装批发市场，整体上具有以下优势：低廉的价格、丰富的款式品种、款式翻新速度。
(二)大型百货商场
百货商场仍是服装销售重要的渠道。根据中华全国商业信息中心统计，我们仍然采用2005年的数据进行比较，排行前100家商场的服装月度销售额为49.02亿元，平均月销售额在 5000万左右;其中前20名商场销售额为21.57亿元，占全部销售额的44%，平均销售额在1亿元人民币，说明尽管各地服装批发市场发展速度很快，但大型百货商店仍是服装服饰类商品销售的主要渠道，特别是中高档服装和品牌服装的销售，仍然以百货业态为主要渠道。
(三)连锁专卖的品牌经营店
专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既扩大了品牌的影响力又提高了销售额。
(四)服装超市与折扣店
目前服装超市与折扣店能否成为主销渠道尚难定论，但其的确已成为服装市场上一道新的风景线。超市供应的服装在款式上往往不流行，价格较实惠，质量一般也有保证。还有一些品牌服装主要是想借助超市的人气来提高知名度和提升业绩，其价格和打折活动同商场、专卖店往往一致。
至于折扣店，则既有品牌优势、又有批发市场的优惠价格，但大多数折扣品是过季的，而且在花色和型号上难以有保障。
(五)展会成为服装销售的又一渠道
随着服装产业经济的发展，不少服装品牌把展会作为业务拓展的渠道之一。展会除了具有市场推广功能外，还有着独到的销售功能，在展会上聚集了众多的品牌和买家，可以谈合作意向，达成经销合同，也可以寻找到加盟商等，其影响力不可小视。除此之外，不少展会也吸引了普通消费者。
当然还要提醒服装企业注意，参展不是目的，后续的跟进服务与市场开拓十分重要，是服装展会成果的一个延伸，使得意向客户转化成为真正的经销商。
(六)网上购物/电视购物 新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物或者电视购物的快速增加。网上购物主要针对无纸化办公的女性人群，主要是产品形象和流行元素;电视购物其陈述式的销售方式对于一些具有特定功能或者形式的服装产品特别有效。
这两种方式与百货商场一样，属于终端平台决定产品价格的情况，平常的产品用这种方式销售就可以达到300%-500%的溢价能力。对于某些价格便宜的卫视，相对于其他媒体的昂贵费用，这也是比较合算的方式。
中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度，以前上百元的服饰，现在通过这样的渠道达到400-500元已经是比较平常的事情。
当然这种形式也存在一些限制，比如产品销售处于不可控状态，产销协调的压力会比较大。随着消费文化的持续深化，更多的人会倾向于选择独特的服饰产品，因此怎么把企业的战略、消费者需求以及新的销售途径结合起来，是一部分企业可以尝试的销售途径。
目前在美国，网上购物最大的是食品，其次是服饰。 (七)店中店
相信一说起店中店模式，很多人会想到商场中开放的服装柜台，其实，这里的店中店模式其经营思路是与常规的截然相反的。
顶级品牌与实用成本不但是整个服装产业的战略道路，更具体的体现在对现有终端的利用思路上，商场是高档品牌的战场，商场不但是一个销售的终端，更是一个平台，一个被诸多想做品牌的企业用金钱哄抬起来的整体的品质平台——进入商场，消费者面对的是与街边店截然相反的体验——这里的服装质量是绝对没有问题的，唯一有问题的是价格高了。
英昂曾经为浙江一个不知名的品牌在上海的大商场成功的实施了错位经营，当年实现上百万的盈利。这里面涉及的品牌设计、产品设计等等都不是问题，关键是产品形式，而这些又最终是与企业的终端策略结合在一起的。
细数服装销售渠道五大弊病
http://www.daodoc.com/2010-11-15 编辑：唐佩
服装销售渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。
服装销售渠道无非就是那么几种，但就是这些看似简单的渠道销售背后，存在着诸多不规范的现象，让众多的服装企业在经营发展中颇费踌躇、痛苦不堪，很多成长中的企业因为渠道弊病而中途夭折。
(一)批发之痛 批发市场是服装产业发展的最大枢纽，，以广州白马、东莞虎门、武汉、沈阳、常熟、浙江等为代表的批发市场在中国服装业里面有着举足轻重的地位，其庞大的销售体系推动了服装企业的快速发展。
批发已经使企业的利润越来越低，极低的利润使得企业发展后劲不足。众多做批发的服装企业面临的最大问题还是铺货欠款，大量的服装通过赊销的方式铺到批发商的手里，造成较大的压力。反过来这些欠款又成了批发商和厂家谈判的筹码，导致厂家陷入被动，想转型做品牌吧，又担心货款收不回来。
虽然随着消费市场的逐渐成熟，品牌将成为市场的主导，但批发过程并非无法建立品牌形象，沃尔玛就是靠低价的形象赢得了世界之罪的桂冠。尽管国内很多大的批发市场的影响力正在逐渐减弱，但这是商业结构性调整，在美国这样的发达国家，批发依然占据相当的市场份额。正如上面“英昂服装企业发展战略示意图”所显示的那样：品牌与适用都可以创造自己的品牌，区别仅仅是内涵不同罢了：一个是产品品牌，一个更多的是企业或者渠道品牌。
(二)从批发到品牌的转型之痛
随着品牌意识的觉醒，一些走批发路线的企业为寻求长期发展，都在努力退出批发市场，以实现批发向品牌经营的转变，但转型之路总是充满了艰辛和痛苦。转型意味着要对原有渠道进行调整。调整主要有两种方式：一种是引导原有经销商转变观念和经营方式来做品牌。另外一种就是撤换原有客户，重新组建渠道。
让经销商转变经营观念的难度非常大，很多客户做品牌没有多久，又回到批发阵营去了。现在很多品牌都还有这种现象，一方面品牌已经进驻商场开设专卖店，另一方面又能在批发市场上到处找到产品，与批发市场仍然存在着剪不断、理还乱的局面，影响品牌整体形象建设。
尽管遭遇转型困惑的企业并不在少数，转型之路好象曲折而漫长，但是，转不转型不是哪个人说的算的。诚然批发的功能不会消失，但是，批发的经营技能和素质都在逐步提高，也就是说批发商面临同业之间的竞争压力会越来越大。经销商发展壮大的具体经营模式很多，但是从发展力量的方向上则主要是三个：向上傍厂家的厂商模式，通过自身修炼提升能力和实力的自主发展模式，横向联合同行有钱大家赚的商商联合模式。
靠自身发展显然困难重重，大好风光不在，剩下的就是联合被联合、整合与被整合两条路可以快速壮大并且可以保障相对的高利润。结果可能区别在于是厂家出面整合渠道还是商家自己起来闹革命。
也许已经有联合或者整合失败的前例了，所以很多人并不看好整合，认为无法达到预期效果，我们无法去绝对保障整合的效果，却可以用一个思考题和一个辨证句来留给大家思考：
假如抛开整合不谈，三年之后大家的生意将是什么样子的? 整合不一定成功，但是，不整合是一定没有出路的。 酒水竞争已经够残酷了，可是在英昂的辅导下，上海一个经销商成功的实现了对上海郊县经销商的联合式整合，三年时间里从不到2亿快速爬升到6个亿，再有三年计划达到12-25个亿，目标是突破20亿。
国内的某著名企业，也看到这种整合的力量与趋势，主动提出要让这个经销商帮助他们整合其区域市场，他们实行的大客户模式与服装企业比较类似。
整合不但要靠实力，更要靠技巧和模式设计。 (三)部分经销商素质偏低之痛
服装从业门槛非常低，只要手上有资金，找个店面就可以开业了，所以很多有创业做老板想法而又缺少文化、技术背景的人都会选择经营服装。服装经销商队伍良莠不齐，很多经销商一年到头不知道自己的库存有多少，有的品牌价格却被经销商随意打折卖的很低，企业的品牌战略很难通过渠道得到有效的贯彻实施。
某品牌企业几年来一直请当红明星做形象代言人，一次去检查代理商库存的时候，却发现代理商的仓库里面还堆放着前年的大量宣传画册、明星海报等，原来代理商根本没有把公司的这些宣传资料发放给下面的经销商和分销商，很多资源就这样白白浪费了。
企业要发展就必须要对代理商、经销商进行思路、理念等全方面的引导，进行系统的提升培训。而服装业的经销商普遍缺乏忠诚度，经常你在他身上下了一番功夫，他却经不住诱惑去做别的品牌去了，留下企业痛心疾首。
天下没有不散的宴席，身陷渠道困境的厂家是否自己检讨过?自己的渠道模式是否已经过时，或者说，自己的经营思路在更大的品牌投入面前失效的原因究竟在哪里，不能一味说素质偏低就舒服住手脚了，一个企业，永远不可能等到渠道商的素质都适应于自身发展的时候。
国外一些高档奢华品牌进入一个新市场的时候有的会建立合资或者合作公司，这种方式值得借鉴。
(四)终端市场之痛
1.商场之痛：现在经营商场的各项费用和促销活动等让众多服装企业叫苦不迭，纷纷大叫没钱可赚了商场的促销活动往往很多，诸如折扣和买赠、返现等活动，直接导致产品经营的利润下降。而众多的公关费、进场费、店庆费等又不断盘剥着本已不多的利润。
对想提升品牌形象的企业来说，商场是价值最高的终端，但是，商场是一个集销售和展示的平台，诸多的品牌只是被商场当成增加其品牌价值的工具，而很少有厂家去想怎么把这种平台价值尽可能多的嫁接到自己的品牌形象上。
进场是造势，销售是借势。 2.专卖店之痛：专卖店是品牌服装企业的主要销售终端，但时下服装专卖店的生存能力比较让人担忧。单一品牌的服装在市场竞争中越来越缺乏优势。
很多由经销商加盟的专卖店由于品牌意识淡薄，经常会追求利润而经营一些其他杂牌的相关产品，或者不对品牌价格进行维护，随意打折销售，这又无疑了专影响卖店的品牌终端形象。
光靠管是不行的，要去想怎么利用专卖店这个平台，最大程度的保障我的销售任务的完成。进店之后不是结束，而是开始。就象“主角与配角”里面的陈佩斯说的那样：不让我动，我也照样把镜头抢过来。因此，终端管理要深化，服装的下一个可以利用的价值就是娱乐。
3.直营与加盟并存的管理之痛：直营与加盟并存经常导致各种矛盾的滋生，特别是商场大幅度促销对加盟店的打击是巨大的，很容易引发加盟商众多的不满，而且很容易导致整个价格体系的紊乱。
服装企业的经营在具体的终端要集中，但是在不同形式的终端之间需要分散，企业应当多学学五粮液的经营模式，从品牌经营的角度出发，而不是从具体的产品出发来管理市场。产品是利益的载体，但不是管理的工具。
(五)渠道商造假之痛
这类事情通常发生在一些比较著名的品牌上，因为服装产品很容易模仿，一些代理商为了谋求更高的利益，就不惜生产假冒的品牌产品，贴上品牌商标然后高价销售，影响品牌声誉。
有一些服装造假大户，同时也是大的批发商，本身代理着很多国内外品牌，他们也有自己的工厂和合作伙伴。因为服装容易模仿且难以防伪，为了谋求暴利，他们往往会盯准一些畅销款式，然后将自己仿制的商品改换商标和包装，假冒成品牌产品，然后依靠代理该品牌所建立起来的渠道网络，将仿制品源源不断地流向全国各地。
造假的另一个说法是自有品牌，与企业一样，自己的品牌犹如自己的孩子，况在商言利，自有品牌利润比代理品牌更高，也是情理之中。只要不是明目张胆直接用名牌商标就不属于犯法。企业只能用有限的资源去排挤这样的行为，而不能无限制去打假。
