NO.1 企业高管的培养与发展
高质量的管理人才是企业继续发展的关键因素，然而，我国企业目前普遍缺乏高管人员，造成这种状况有两大原因:
一、企业扩充速度快;
二、企业在转型过程中，对高管人员的要求有了变化。
其中有六个关键因素最能影响高管人员的发展。
第一、企业的CEO以及高级管理人员将人才的培养列为最重要的事，公司对领导力的发展成为一种文化。很多知名企业的CEO会将70%的工作时间花在寻找、培养、训练接班人上。
第二、组织具有重视培养的整体氛围。公司所有层面的领导都要在自己管理的团队中创造良好的工作氛围，激励下属有最佳的表现。出色的高管人才要懂得下放权利，让员工充分发挥，如果做不到这点，高管的出色程度会受到影响。
第三、注重培养高管团队。除了提高高管个人的知识、技能和概念，更重要的是要培养高管团队，将公司的高管层联合起来形成一个团队，把整个公司管理好。要建设优秀的高管团队有五个要素:
一、明确的职责和方向;
二、由团队来制定规则与流程;
三、高管人员本身具有乐于合作的个性;
四、带领团队的领导能够创造积极的工作氛围;
五、团队成员必须得到及时的辅导和反馈，建立严谨的机制，让每个人都知道自己的表现，如何进行有效改进。
第四、对具有高管潜质的人员提供培训的机会。设置诸如总经理助理的职位，让他们跟随总经理学习如何做决策、如何安排时间，预先感受作为高管人员应该具备的素质与能力。第
五、尽早给具有高管潜力的人员提供360度的领导力评估和反馈。这种反馈必须客观，不要与报酬、职位晋升挂钩，这对领导能力的提升非常有效。
第六、要给中层管理者足够的培训时间。业绩最出色的公司对中层管理者的培训时间是其他公司的两倍。
除了以上的六大因素之外，企业可以视状况的不同做以下的培训:
一、MBA课程，了解商业运行;
二、提供外部的教练，请专业的顾问公司给高管做教练，对能力的提升很有效。企业的实践证明，有些培训措施对于领导力的提升效果不是很明显。
第一、自习。通过看书自习的方式来提高中层和高层管理者的领导力，效果不明显;第
二、拓展的培训。对中层和高层管理者进行户外拓展培训，在团队合作上有很好的作用，但对领导力帮助不大;
第三、内部或者课堂式的领导力培训。这对不同的管理层要做不同的分析，高层管理者需要外部专业人士的辅导。中层对公司内部的观点与认识不是很全面，外部的教练更不了解公司的状况，因此适合让高一级的主管提供辅导和教练。对中层管以下的一线管理者要提供具体的领导技巧培训，比如时间管理、授权、辅导等。轮岗对于每层管理者都非常有帮助。一个出色的领导者能够在不同的情况下采用适合的领导风格和方式，主要有以下6种方式:
一、命令性或是指令性的方式，直截了当命令下属做事;
二、前瞻性，会为下属解释要完成任务的原因;
三、协调性，注重与人员之间的交往;
四、参与性，请大家发表意见，参与事件的解决;
五、领跑型，给下属做出示范的榜样，制定执行的最高标准;
六、教练型，辅导下属去完成。
NO.2 管理培训评估七大步骤
如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤
第一步 管理培训需求分析
培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员及其上司和同事进行访谈，以及进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。
第二步 确定企管理培训目标
培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如:用1－5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括:行动——告诉受训者他们在培训结束后做什么;条件——在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制;标准——受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。
第三步 选择评估方法
在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第
一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行三级评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。
第四步 设计管理培训评估方案
一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题:为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。
另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类:
一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。
二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。
三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可
以了解培训的长期效果。
企业在选择评估方案时应考虑到以下一些因素来确定培训评估方案:当企业需要根据评估结果来修改培训项目时;培训计划正在执行中且可能会对许多员工和顾客产生影响;培训计划包括不同级别的培训班和为数众多的受训者等等。
第五步 实施管理培训评估
培训评估工作需要花费大量的时间与精力。在实际工作中，企业往往把培训评估工作推到培训师的身上，而目前企业外请的培训师很难去实施培训第
三、四层次的评估，更多地仅限于培训的反应层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。
企业高层:不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如:批准培训评估可用的资源;要求相关人员参与培训评估;明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。
培训经理:设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。
培训师:与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。
受训者的直接上级:受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最恰当的培训课程;召集学员开培训动员会;培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。
受训者:正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。
如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门及人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。
第六步 撰写培训评估报告
在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合，形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容（根据具体需要增减）:概要、培训项目的背景、评估目的、评估方法和策略等。
评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准，便于规范评估报告的格式。
第七步 沟通培训项目结果
培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。
第一路线、培训部把评估结果反馈给受训者;
第二路线、各个支持部门指出不足之处，不断总结，使其在今后的工作中越做越好;第三路线、促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程;
第四路线、受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境;
第五路线、让企业高层了解培训的成本及带来的收益，使高层对培训以更多的支持。
NO.3 打造双赢的培训体系
培训效果是每个企业关注的焦点。影响培训效果的因素很多，主要集中在以下几个方面:第
一、培训内容的针对性。具有针对性的内容才有效。很多老师的课程内容很好，但是缺少对企业的深刻了解，没能有效地契合。
第二、培训的组织和方式。培训的组织方式和培训效果具有很大的关联性。第
三、企业的气氛和文化。企业要培养重视培训的氛围，构建乐于培训的文化。第
四、受训者的素质（知识积累、经验、潜质等）。受训者的素质要与所接受的培训相匹配，如果让一个初中学历的基层员工去接受EMBA的培训，显然不会有预期的效果。
第五、受训者的学习愿望。如果员工具有强烈的学习欲望，就不会对老师持有排斥的态度，能从培训中学到对自己有用的内容。
学习欲望主要来自于两个方面:
自我成长的动力。人和人之间存在巨大的差异，除了先天的潜质之外，更多要靠后天的努力。一起进入公司的两位职员，同一个学校毕业，潜质也差不多，工作两年之后境况就完全不同，差距出来了，内心对自己的成长有强烈要求的那位就会表现特别出色。这样的人员对于培训的态度非常积极，培训效果也体现得特别明显。
组织内外的压力。企业最常采用的是激励性和淘汰性的管理方式，员工如果不学就会面临淘汰，这是组织的压力，这种压力会使员工自动自觉去学习新东西。
既是组织需要的也是员工需要的培训，效果最好。但是，培训主要服务于企业的战略，比如企业在转型过程中要进行变革培训，但员工可能并不真正想学这个课程。所以，培训组织者和管理者要学会找出组织与员工的培训双赢区，明确培训的投资方向，使培训的成果更加有效。
公司的培训需求通常比较稳定，而员工培训需求会随着个体的特点差异而变化，因此两者共同的培训需求也在发生改变。通常产生这种变化的因素有这么几点:
第一、个人对单一组织的依赖逐渐降低，对行业的依赖相对增加。过去，个人更多地在组织内寻找上升的空间和通道，培训更侧重于专业领域，现在要兼顾跨专业的培训。
第二、从组织需要第一转变为个人成长第一。以前的培训强调组织的需要，现在的培训更多地要以人为本，考虑主观个体的差异。因此，公司培训需求与员工培训需求的交集在逐渐缩小，如何扩大双赢的培训区域是培训工作者面临的新问题，可以从以下几个方面入手:
一、在制定公司战略时充分考虑现有的人力资源状况。人力资源的状况与特点将决定业务项目的运作状况。如果一个保守型的企业制定了向创新型企业转变的战略，从人力资源的角度来看面临着很大的阻力，员工的行为与流程都非常保守，马上实现创新不太容易，这种情况下的员工培训效果也不会太好。
二、制定培训计划不能单纯从公司需要的角度去考虑，要结合员工的发展规划。
三、人员招聘时，要寻找价值观与公司需求吻合度较高的员工。
四、提倡内部的竞争和学习。使学习成为员工内在的需求，让员工觉得学习是生活中和工作中非常重要的内容。
扩大双赢区域以后，要注意观察在双赢区域中的人。什么样的人在这个区域中最适合，接受培训后的效果最好？衡量的标准主要有三个:
一、是否有与公司共同成长的欲望。
二、是否有自我成长的欲望。
三、具有成长的潜质。
因此，在招聘过程要进行把握，让符合上述标准的人员进入双赢区。同时，也要在绩效管理中进行把握，判断员工是否符合以上三条标准。
