构建规范高效的运维体系，追求军工信息化经营绩效
王冬海，冯涛，雷璟 中国电子科学研究院
摘
要：本文介绍了对军工信息化运维体系的构建和适应性管理，提倡运维管理制度化、运维内容明细化、运维服务流程化、运维专家虚拟化的“四化运维”，并用较为成功的实践经验阐释了如何保障和提升军工企业信息化经营绩效和投资价值。
关键词：运维体系、经营绩效
军工信息化运维体系是为军工企业服务的，企业的目标就是信息化维护的目标。因此，构建军工信息化运维体系的核心价值是支撑和服务军工企业日常运作、提升军工企业整体竞争力和可持续发展能力。目前随着中国行业信息化进程的推进，部分军工企业信息化建设已经达到较高的水平，信息化现阶段的核心问题已经不再是技术问题。对于企业来说，管理是更值得关注的问题，尤其是对整个运维体系的构建和适应性管理。
面对军工信息化系统的不断发展，以及变动中的客户需求，我们根据多年的运维经验，提出了“四化运维”这一概念，以及全新服务标准、服务体系及最佳实践，致力于根据用户的需求，建立能够快速响应并适应企业的规范化、高效性发展的运维模式。从理论和实际效果看，实施“四化运维”的价值可以表现为：运维管理制度化、运维内容明细化、运维服务流程化、运维专家虚拟化。 1 规范管理，制度建设
军工信息化系统主要体现在四个集中，即：“责任风险集中”、“系统管理集中”、“核心数据集中”和“运维服务集中”，因此，制定一系列规范管理制度和办事规则至关重要。
为了保障军工信息化系统的平稳运行，我们以“实用性和安全性”为设计原则，参照有关国家标准、地方标准和行业标准的有关要求制定了各系统的运维原则、应急响应、技术支持管理、人员培训、资产管理、经费管理和一系列制度规范，涉及运行维护、版本控制、用户权限变更和管理、二次开发、问题提交与反馈等各个方面，全部实现具体化、程序化、流程化，做到“责任到人、有章可循”。 2 系统科学划分岗位职责
1 随着军工信息化系统采用“中心节点数据集中”的模式全面推广，运营维护的格局发生了根本性变化，已由传统的分散维护模式，转变为中心集中管理模式，亟需系统科学的划分岗位职责，并明细化运维内容。
根据实际经验，军工信息化系统的运维管理机构可系统的划分为四个等级，仅在核心管理机构和分中心管理机构，也就是每个片区的中心进行集中运维管理。
1、领导机构：监督协调军工信息化系统的维护管理，具体负责制定规章制度、报告、资金审批；负责设备、资金、人力、物力的保证；并根据科研各项任务的需求，推动系统的实施。
2、核心管理机构：是信息化系统运维管理的核心管理机构，负责整个信息化系统的运维管理,下设管理网络组、系统组、安全组、应用组和综合组，并负责各小组人员的分配管理。每个小组根据技术关联性划分信息化系统运营维护岗位职责，主要岗位应包括网络系统管理岗、安全系统管理岗位，应用系统管理岗位、资产管理岗位等，全面细致的定义每个岗位的运维内容。针对每一项运维工作实行AB角制度，明确各运维岗位的职责划分，提高了运维工作的效率和质量。
3、分中心管理机构：负责分中心日常运行维护和管理工作，处理接入分中心的节点单位运维事件，以及数据异地备份及维护管理工作。
4、节点管理机构：各接入单位管理人员配合就近中心事故处理小组维护科研网络，进行各自单位网络运行故障排除。 3 全面推进流程化、自动化的运维服务
军工信息化系统的运营维护跨越全国范围，网络结构复杂，涉及众多网络设备、安全设备和主机设备。这就使传统的运维已不能完全满足新的信息化形势，迫切需要建立适应数据集中、分类细致、科学高效的信息系统运行维护流程，这是实现军工信息化可持续发展的主要内容之一。
通过流程化、自动化的运维服务减少了人治的矛盾，同时也加强了制度化和标准化因素。例如，在运维过程中各个部门之间难免会产生矛盾，包括对运维事件互相推诿等，一旦采用了体系化的管理模式，就可以把人与人之间的矛盾变成体系和人之间的矛盾。另外，管理流程中有强有力的约束，大家会自觉按照体系的要求开展工作，包括自觉加班等。用体系来制约人，把一切都标准化、规范化、制度化。
经过多年的信息化运维，并且紧密结合各项管理维护制度办法，遵循规范的管理流程，我们已经建立起先进管理理念、科学规范的管理制度与信息技术紧密结合的信息化运维流程体系，图1是最常用到的故障处理流程图。
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图 1 故障处理流程图
与此同时，我们还加大了三个辅助工作的投入力度：
1、建立信息化系统技术支持、管理维护和沟通交流的辅助支撑平台，为系统维护管理提供技术支持手段，同时也由原来被动服务逐步向主动服务模式转变。
2、有计划，分步骤，有针对性地加强相关技术人员培训，建立激励机制，大力建设信息化运维队伍。
3、建立数据质量通报办法，每月对全网数据质量情况进行通报，并对运维数据进行汇总整理并、分析，形成故障受理、故障处理、故障分析的良性管理机制。
4 专家资源的虚拟化
随着军工信息化的成熟以及对信息化认知的深入，用户需求将日益转向IT与自身业务的融合与适应性，以及对于业务效率的提升等诸多方面。因此，军工信息化系统运营维护的全新挑战就在于：能否依照不断发展变化的用户需求，建立全新的服务标准与价值体系，帮助用户建立能够快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式。
随着信息化建设的推广，运营维护范围涉及50多个城市，节点达到上千个，依靠传统方式，通过派出工程师进行人工处理，跟本不能及时的解决问题，而且，外派所带来的费用、浪费在路上的时间，都严重制约了经营绩效的提高。
我们仅在核心管理机构和分中心管理机构设立运维中心，这个中心能够为整个片区提供服务。此外，我们所有的工作都是通过自动化工具软件去实现的，包括：网络管理、安全设备管理、业务支撑管理和系统自身管理等几个主要方面。在日常维护和故障处理方面，运维人员都是基于整个运维体系所建立的流程，用软件查看工作状态，解决问题，并填写相应的工作手册。比如说在北京的工程师，可能在西安的节点做服务管理，同时还配合其他片区、其他节点做调试，这种方式能够把资源、成本、效率发挥达到最佳的水平。 5 建立运营维护品牌价值观，追求军工信息化经营绩效
军工企业信息化运维的价值必然也必须体现在综合经营绩效的提升中，体现在军工企业价值的提升中。这样的信息化投资，才是有价值的投资；这样的信息化建设，才是有意义的建设。总结这几年来信息化运维经验，可以归纳为以下几点：
首先，通过实现“四化运维”的体系建设，以及相应的流程管理，对岗位职责进行重新定义等，已经成为一个降低成本、缩短周转、提高质量和增进客户满意度的基本策略。运维体系的实施，使信息系统部门能够对发生在财务、销售、市场、制造等业务上的流程改变，做出及时反应。某些情况下，这还导致了一些相关组织机构的诞生，如关系经理、筹划指导委员会、用户委员等，以增进业务与IT的整合。
4 其次，实现了精确和前瞻性的管理。市场变化要求企业能够快速做出决策，并缩短反应时间。传统的企业效益度量标准如收入、市场份额等，对业务状况的反映是滞后的，一旦发现问题后，再想规避问题，往往为时已晚。通过实施“四化运维”，平衡这些滞后指标以及帮助提前预警的度量指标，企业可以更加精确地实施预见性管理。另外，诸如客户满意度、员工培训、内部流程以及服务评估等度量指标，也被认为是度量一个企业是否达到其商业目标的重要指标。这些度量标准为企业的业务以及IT效能，提供了早期预警和更精确的评估。
第三，通过实施“四化运维”中的“事件”、“问题”、“变更”、“配置”、“能力”、“应用服务”等管理流程，提升专家资源虚拟化能力，从而提高问题的解决效率，继而节约了比现场支持成本低4到6倍的成本。并且，可以快速分析事故发生的根本原因，并且提高了对冲击和风险的分析能力，减小意外事件的影响。
总之，军工信息化运营维护要求我们建立一支担有共同责任和义务的、多技能的、跨组织的合作团队，诠释“追求卓越，系统创新，持续改进，顾客满意” 的服务精神。在这层精神的背后，是通过使用户安心、省心、信心地享受信息化服务的同时，更能为其创造一个高适应性的运维环境，为军工信息化未来的发展奠定基础。
作者简介：
王冬海（1968-），男，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心主任，高级工程师，主要研究方向为军事电子信息系统及信息安全。
冯涛（1980-），女，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心助理工程师，主要研究方向为无线多媒体、通信仿真等。
雷璟（1978-），女，中国电子科技集团公司电子科学研究院信息网络中心助理工程师，主要研究方向为网络安全、通信仿真等。
