管理知识员工十大法则！
[摘 要]：未来企业之间的竞争主要是人才的竞争,知识员工将成为企业特别是高科技企业竞争优势的核心。如何管理好知识员工已成为各企业关注的焦点。管理知识员工要遵循的十大法则——真正做到以人为本；建立企业与员工的共同愿景；创造合作上进的公司文化；创建灵活多样的工作方式；重视与知识员工的沟通；培养员工对公司的忠诚；重视知识员工隐性知识的开发， 鼓励知识创新；管理者必须懂得下放决策权；为知识员工提供学习、培训机会,重视员工的个体成长和事业发展；形成完善
的激励机制,激发员工的主动性和创造性。
[关键词]：知识经济 知识员工 十大法则
进入二十一世纪,随着知识经济的进一步发展,企业管理面临着诸多新的挑战,其中最大的挑战是如何做好对掌握科技知识的人——知识员工的管理。在知识经济时代,企业的外部环境发生了巨大变化,企业的生存已不能通过用简单的不断重复生产商品来保证,必须转向依靠创新,而创新必须依靠知识,所以作为知识载体的知识员工在企业中的作用越来越重要,成了企业价值的重要组成部分。
一、知识员工的内涵和特点
1、什么是知识员工
对于知识员工的界定,彼得•德鲁克认为:知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。其后的辛考茨基认为:知识员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。
简单的说，知识员工就是那些从事脑力劳动,有一定的思想深度或创造性,追求个性化、多样化，独立自主和创新精神的员工群体。他们通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务、金融和管理咨询等领域工作。美国近年的调查显示,知识员工已占美国人才市场的５９%。在中国,这个数字也在逐年地增长。
管理学大师彼得.德努克认为，21世纪管理学的最大的挑战，就是知识员工的管理问题。因而，如何管理知识员工,了解他们的需求,激发他们的干劲,成为新经济时代的管理者们首要考虑的问题。
2、知识员工的特点
要对知识员工进行有效的管理，首先要认识到知识员工与传统员工的不同。知识员工与传统的体力工人或产业工人有许多明显不同。一个典型的区别就是，过去的工人可能经过长年的累积，工作经验丰富，但其经验只是在其工作岗位上有用,不能携带,因而，这些工人更需要得到工作而不是工作需要他们。相对而言，他们处于比较被动的地位。知识员工则完全不同,他们拥有生产手段,而且他们的资本——知识是可以携带的,是巨大的智力资源,他们是机动的,绝大多数情况下企业需要他们并不比他们需要企业来得少, 企业把他们不仅仅当作成本,而是看成是为企业创造财富的资源。他们与知识型企业的关系更多的是一种合作共生关系。具体而言，知识员工有以下五个特点：
（1）独立性、自主性和创造性较强。知识员工的能力较强,有独立从事某一活动的倾向,并在工作过程中依靠自己的智慧和灵感进行创新活动。知识员工在组织中的独立性和自主性比较强,他们拥有知识资本,富有活力,喜欢有较大自主性的工作环境,在工作中强调自我引导。这主要表现在对工作场所和时间的灵活性要求以及整个组织的宽松气氛上。
（2）高层次的心理需要和价值追求。与一般员工相比,知识员工更在乎自身价值的实现,并强烈渴望得到社会的认可。他们不愿随遇而安,因为简单容易的工作不能证明他们的能力;他们喜欢挑战,喜欢在胜任一件挑战性任务的成功中得到的乐趣和满足。
（3）人员流动频率较大。其原因包括外部环境和内部意愿：一方面,在这个重视人力资本的时代,企业都在采取各种手段不断地争夺人才,知识员工作为企业挖掘人才的首选，其流动频率大可就可想而知了。另一方面,知识员工本身就有较高的潜在流动意愿,他们越来越看重的是实现自身价值的事业而不是工作,工作只是提供了生活的保障,事业才真正将他们的发展需求与生活结合起来。他们由追求终身就业的办法转向追求终身就业的能力,由忠于自己所在的企业转向忠于所从事的事业。这种追求
的转向必然导致人才的频繁流动。
（4）工作过程难以进行监督控制。知识员工的工作很难被他的上司或企业僵化的规则所控制,对知识员工的劳动过程进行监督控制是十分艰难的。这是由于知识员工的工作特点所决定的，他们是以脑力劳动为主的,工作中的不定性成分较大,工作过程一般难以量化,而且可能发生在不定时间和不定场所,加上知识的生产和运用没有固定的流程和步骤,因此，其工作过程难以进行监督控制。 （5）知识成果的无形性。由于在知识型企业里，员工一般以跨越部门以及组织边界的团队的形式工作，很少独立工作 ,因此,劳动成果多为团队智慧的结晶而无法分割,导致个人绩效难以衡量。更重要的是，知识员工的工作成果多为知识产品的缘故。在知识型企业,知识员工创造的是知识密集型的产品或服务,其工作的成果也许凝聚在一个新软件系统的设计中,磁碟有价而其包含的知识无价。
二、管理知识员工十大法则
随着知识经济时代的来临,知识日益成为社会的最关键资源和最重要的生产要素,知识员工将摆脱以往的企业附属成员的地位,而成为主宰企业命运的主人。这种员工性质开创性的变化客观上要求我们重新审视以往的管理理论和经验,针对知识员工的特点进行管理上的创新,力求最大限度地开发、利用和发展知识员工的创造力,从而打造企业核心人力资本，增强企业的核心竞争力。
1、真正做到以人为本
诺基亚提出：“科技以人为本”，证明了这个时代对人才的重视。随着知识经济时代的来临，一切科技的进步,财富的创造,生产力的发展都离不开人的服务、人的劳动与人的管理。以人为中心的管理思想已达到管理界的共识,人本管理也成了热门话题。
然而,到目前为止,以人为本也只停留在口头上,很少有企业真正做到这一点。要真正做到以人为本,首先从思想上我们就应该认识到职工是企业的主体,是实现企业目标的根本力量。这一点早在上个世纪70年代已被日本企业的成功经验所证明。其次,应视员工为合作伙伴。公司决策层不仅是管理者,更是信息传播者,要让员工明确公司的奋斗目标和共同的工作愿景。管理过程中，要有别于传统的专制式管理,而应该创造一种合作氛围；同时，与员工共同讨论公司的发展,以使员工理解自己的活动是如何与公司的总任务和计划相关的,以使他们站在公司的角度来为公司效力。最后,要更正管理的目的——
是为了服务于员工而不是为了更好的控制员工。
2、建立企业与员工的共同愿景
用共同的信念和奋斗目标把他们凝聚在一起。这就需要企业管理者定期向他们公布企业的有关信息,包括企业最需要的是什么,未来几年会有什么变化,面临的最大挑战是什么,以及这些战略与他们所做的工作有何紧密联系等。员工理解了企业的战略目标和方向后,才有可能发挥所长,产生与企业目标方向一致的想法。同时企业还要给予知识员工广泛参与决策的机会,让他们充分理解并自觉承担每项任务,真正树立起强烈的主人意识和责任感,及时把握企业发展过程中的每一次机遇。因此建立一个得到知识员工认同的企业愿景对于运作他们的智力资本是十分关键的。
3、创造合作上进的公司文化
要创建企业自己的文化力，进行文化管理。事实证明，成熟的企业都有自己成熟的公司文化，而合作上进的公司文化是知识型企业员工所向往的一种公司文化。一种文化形成需要一个渐进的过程,首先要增强知识员工相互合作和支持的意识,还可以在技能或专业互补的情况下组建工作团队,加强团队间的交流，知识管理的一个重要特征就是追求知识共享，因而知识型企业应该强调合作精神。同时，积极培养团队精神。在知识型企业中,很多工作的完成都是以团队为单位进行的。知识员工在工作中的高度专业化,意味着在完成一项任务时需要来自周围同事的帮助。只有通过员工间一系列开放式讨论和全方位合作并对以往经验的总结与提炼,企业的知识创新水平才能得以发展,这也是知识经济的文化内涵所在。管理者可以用信息共享、工作共担、相互信任和支持、对每个成员的贡献表示关注和赞赏等方法培养并发展知识员工的团队精神。
4、创建灵活多样的工作方式
实行弹性工作制,使工作方式灵活多样。知识员工从事的是思维性工作,固定的工作场所和工作时间对他们没有太大的意义,所以组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性,避免僵硬的工作规则,采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。实际上,通过互联网,一些知识员工可随时在家中与公司联络,并传输信息和数据,公司管理者也可以借此向员工进行指导与调控。这样就为员工提供了一种随意、轻松的工作环境。只要知识员工愿意,他们常常可以随时随地进行思维并从事知识创新活动,固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义,因此在工作设计中应该尽可能考虑员工的个人意愿和喜好,采用弹性工作时间和灵活工作地点,体现对知识员工的工作习惯的尊重,以提高他们的
工作满意度和组织认同感。
5、重视与知识员工的沟通
要建立健全有利于人际沟通的制度,提倡管理者与员工之间的双向沟通,靠理解和尊重,靠高尚的人格和互动的心灵建立管理者和员工之间的关系,并通过这种心灵沟通和感情认可的方式,使知识员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性,愿意为企业做出奉献。鼓励员工产生新创意。当员工提出一个幼稚的建议时,通常会遭到轻视甚至奚落。而事实上,新知识初次提出时,常常是不被理解甚至是可笑的。受到资源的限制是推进新知识的另一个阻碍。用心倾听。新知识的产生不是一件容易的事,有些员工的研究可能的确没什么价值,但否定时间的选择非常重要。应该不仅鼓励员
工已有的想法,而且鼓励他们更深入地思考。
6、培养员工对公司的忠诚
忠诚是联系员工和公司的纽带,一个忠诚而没有能力的员工对于企业的发展不会发挥什么作用,一个有能力但不忠诚的员工对企业的发展可能会造成很大的危害。知识员工是公司的骨干,他们不仅能力强,而且在公司里有较大的影响力,往往处于公司的要害岗位,掌握着公司的最高机密。他们的忠诚对企业的生存与发展有重要意义。欲提高知识员工对公司的忠诚度,公司首先要对员工忠诚,也就是公司要对员工的工作和生活的真诚负责,不是强制他们。有人认为既然公司支付了员工的工资,那么员工就应该忠诚于公司、服从于公司。这种想法是不对的。因为忠诚纯属人的心理感受和自愿行为,而工资是员工出卖体力和脑力所换来的报酬。只有当员工深深感受到公司对他的工作、生活及未来负责时,才能自愿忠诚于公司、服务于公司。其次,可采取一些激励措施来促进员工对组织的忠诚。比如知识资本化激励。对拥有核心技术或特殊技能的员工,允许他们带着技术或技能入股,使他们也成为公司的所有者,让其意识到他们不仅在替公司工作,还在替自己工作。这种心理上的感受和物质上的驱动不仅有利于提高知识员工对公司的忠诚度,而且有利于提高他们的工作积极性、激发他们的创新能力。
7、重视知识员工隐性知识的开发， 鼓励知识创新
隐性知识是企业创新的源泉，能够不断为企业带来竞争利益。 企业在生产经营活动中越来越要依靠员工头脑中的隐性知识，企业知识管理的中心任务就是发掘和应用这些知识。这一任务包含两个方面的主要内容：一是鼓励企业员工通过团体工作与培训等不断消化和吸收新获取的显性知识进而创造新的隐性知识。从这个角度上讲，“人”的因素是知识生产与增值的决定因素。二是开发必要的环境和条件使企业员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的隐性知识转换为可编码的显性知识，在企业内部实现隐性知识的共享。 从这个意义上说，重视知识员工的管理，不仅因为他们是隐性知识的载
体，而且是知识创造和传播的内生力量。
8、管理者必须懂得下放决策权
著名管理顾问尼尔森认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，管理者必须懂得下放决策权，才能创造企业最高效益。对知识员工的指挥和控制的失效不仅是因为缺乏明确的工作计划和分工做依据,更主要的是因为知识经济时代的每个知识领域都十分专业化,管理人员往往必须管理自己不司的领域、领导比自己更专业的下属,不具备知识优势的管理者因此势必逐步丧失他们在制定决策和控制下属方面的主动权。知识更新越来越快,专业越来越细分,作为管理者日益面临这样的挑战—自己的下属往往比自己更专业。这就需要我们对管理者的角色及职权进行重新思考。这就要求企业一方面要根据任务要求对知识员工进行充分授权, 领导信任下属并为他提供大的方向,告诉他公司该向什么方向发展,具体的方向和计划由他自己来决定。信任他们,放手让他们去发挥自己的创造力,自己制定决策,采取他们自己认为是最好的工作方法;另一方面还要为其提供进行创新活动所必需的各种资源,包括资金、物质以及人员的调用等。
9、为知识员工提供学习、培训机会,重视员工的个体成长和事业发展
知识经济时代知识的更新速度加快,知识员工所拥有的知识随着时间会逐渐老化。因此管理者应增加对知识员工培训和开发的投资,为他们提供充电的机会,这样才能使其拥有在日益激烈的竞争中保持平和心态的资本。人最关心自己的利益和价值,知识员工的薪水和生活是有保障的,他们来到组织中的目的,是在争取劳动报酬的同时,寻求一种自我价值的实现,追求高层次的自我超越和自我完善。因此,企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外,还应健全人才培养机制,为知识员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会,使其具备一种终身就业的能力。同时,要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供富有挑战性的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,包括授权管理和内部提升机制两个方面,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路,让知识员工能够随企业的成长,获得公平的职位升迁或是创造新事业的机会,让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途,使之与企业成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,为企业尽心尽力地贡献自己的力量。要重视对知识员工的培训。当今时代,知识日新月异,更新迅速,企业只有对员工进行不断地培训和开
发,才能够及时更新技术,适应社会潮流。
10、形成完善的激励机制,激发员工的主动性和创造性
在新经济时代,人才的竞争日趋激烈,知识员工管理的一项重要任务就是要丰富现有的激励手段,实现激励体系的多维化发展,以满足人们随生活质量的提高而出现多种需求的需要,从而激发知识型员工的工作热情和创造力。首先,要提高知识员工的工资、福利待遇。对高新技术企业知识员工来说,薪金是衡量自我价值的尺度,高出市场平均价的薪金,哪怕只有一点点,亦会让员工感到企业对他们的器重。另外,也要提供一份与工作成绩和生产效率挂钩的报偿,把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧连在一起,一种可行的方式是风险共担,利益共享。
总之，在信息时代,科技正以惊人的速度向前发展,据估计,在未来,平均每五年世界知识将翻一倍。如何对知识的拥有者———知识员工,进行有效的管理越来越受到人们的重视。一个企业或一个地区要想在未来的竞争中取得优势,就必须加强对其所拥有的知识员工的管理。谁能用更先进的思想和方法进行管理,谁就能够吸引更多的优秀人才,并成为竞争中的胜利者。
