定 价 策 略 案 例
1、二流的产品
一流的价格
数十年前，当日本某公司第一次制造电灯泡时，公司的董事长就到各地去做旅行推销。他希望各地的代理商仍能本着以前的友善态度来尽力帮忙，使这项新产品——电灯泡能顺利地打入各个市场。董事长召集了各个代理商，向他们详细介绍这项刚刚问世的新产品，他说：“经过多年的苦心研究和创造，本公司终于完成了这项对人类大有用途的产品。虽然它还称不上第一流的产品，只能说是第二流的，但我仍然要拜托在座的各位，以第一流的产品价格来向本公司购买。”
听完董事长的一席话，在场的代理商都以怀疑、莫名其妙的眼光看着他。 “各位，我知道你们一定会觉得很奇怪，不过，我仍然要再三拜托各位。” “那么，请把理由说出来听一听吧。”
“大家都知道，目前，制造电灯泡业可以称为一流的全国只有一家而已，他们算是垄断了整个市场，即使他们任意抬高价格，大家仍然要购买。如果，有同样优良的产品，但价格便宜一些的话，对大家不是一项福音吗？否则你们仍然不得不按厂商开出来的价格去购买。”经董事长这么一说，大家似乎有了一点儿了解。
“就拿拳击赛来说吧！无可否认，拳王的实力谁也不能忽视，但是，如果没有人和他对抗的话，这场拳击赛就没办法成立了。因此，必须有个实力相当、身手矫健的对手，来和拳王打擂，这样的拳击才精彩。现在，电灯泡制造业就好比只有拳王一个人，如果这时能出现一位对手的话，就有了互相竞争的机会。换句话说，把优良的新产品以低廉的价格提供给各位，大家一定能得到更多的利润。”
1 “董事长，你说得不错，可目前并没有另外一位拳王呀！”
“我想，另一位拳王就由我来充当好了。为什么目前本公司只能制造第二流得电灯泡呢？这是因为本公司资金不足，所以无法做技术上的突破。如果各位肯帮忙，以一流产品的价格来购买本公司二流的产品，这样我会得到许多利润把这笔利润用于改良技术上，相信不久的将来，本公司一定可以制造出优良的产品。这样一来，灯泡制造业等于出现了两个拳王，在彼此大力竞争下，品质必然会提高，毫无疑问，价格也就会降低了。到时我一定好好谢谢各位。此刻，我只希望你们能帮我扮演‘拳王的对手’这个角色。但愿你们能不断支持、帮助本公司渡过难关。因此，我要求各位能以一流产品的价格，来购买这些二流的产品！”
一阵热烈的掌声淹没了嘈杂的声音，董事长的说服产生了极大的回响。“以前也有不少人来过这儿，不过从来没人说过这些话。我们很了解你目前的处境，所以，希望你能尽快成为‘另一个拳王’，因为，以一流产品的价格来购买二流产品，这种心情总是不会太好的！”经过大家的决议后，他们推出的一位代表这么说道。
“谢谢！谢谢！我真是太感动了!各位的好意我永远都不会忘记的，总有一天我会好好报答各位„”董事长再三向大家致谢。
这天晚上，谈判在这种愉快儿感人的气氛中结束了。一年后，这家公司制造的电灯泡终于以一流的品质推出，那些代理商也得到了令其满意的报酬。
讨论题：
1、这种情况在国内可能发生吗？
2、说服经销商的关键点是什么？
3、如何科学地理解供应链管理？
4、如何设计配套营销策略？
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2、
顾
客
定
价
法
在美国匹兹堡市，朱利奥开设了一家家庭餐馆。在餐馆的菜单上，只有菜名没有卖价。菜单上方写着这样几句话：“在朱利奥餐馆，相信上帝会给我们带来好运，故菜单上没有价格，您自己决定您吃的菜价值多少。”顾客根据对饭菜的满意程度付款，无论多少餐馆都无异议，如顾客觉得不好，可以分文不付。
克类斯夫人和她的女儿到餐馆吃了一顿玛雷卡迪套餐包括小费在内，共付了15美元。她满意地笑着说：“如果不好，我不会付这么多钱的。”顾客的这类反应使朱利奥非常兴奋，因为一顿玛雷卡迪套餐，在他原来的菜单上定价只为5.75美元。“无价”菜大大高于“有价”菜。
也有极少数顾客付款大大低于原定标准，甚至在狼吞虎咽之后，分文不给，扬长而去。对此，朱利奥只是笑着说：“上帝祝福你。”
出于对“顾客定价法”的好奇，34个座位的朱利奥餐馆天天门庭若市，食客盈门，已成为当地的一个热点，其营业收入每月平均增长25％，顾客之多使朱利奥应接不暇不得不添雇帮手。
讨论题：
1.这种方法适用于国内市场吗？ 2.顾客会感到满意吗？还会再来吗？ 3.这种策略有炒作价值吗？
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3、伟达公司：定价失误
伟达公司是隶属北京市某局的一个中型企业。改革开放后，在大力发展其他产业、开展多种产品经营的战略思想指导下，从80年代后期起，依靠自身有利的地理位置和资源优势与南方一家企业联营开发矿泉水等饮料产品。经过几年的发展，到1993年已逐步形成了两个饮料厂、三条生产线、十几个产品的格局。伟达公司产品主要以中低档为主，销售方式主要是以人员推销为主，并逐步建立起以北京地区为主的稳定销售渠道。但由于资金、市场、机制等各种因素的影响，企业生产规模始终没有大幅度的变化，基本维持在2500吨∕年的生产能力和销售水平上。
1994年，公司经市场调研发现，本公司产品中最有开发优势的是矿泉水系列产品，而此时北京地区生产矿泉水饮料的企业有100多家，其中规模在1000吨∕年以上的有30多家，但没有年产5000吨以上的大规模生产线。同时北京地区不断有国外以及外埠品牌的矿泉水产品涌入，大都在市场上站稳了脚跟，如百事、EVION等。矿泉水的替代产品也不断涌现并形成规模（如太空水、纯净水）。北京地区饮料产品特别是矿泉水饮料市场竞争非常激烈。矿泉水价格基本维持在1.5元/瓶上下。经过市场调研他们还认识到，因为北京是政治、经济、文化中心，同时又是旅游胜地，每年吸引着国内外众多游客，每年夏季来京购物、旅游、经商的流动人口形成了矿泉水饮料消费一大市场；另一方面，随着经济的不断发展，人们生活水平逐年提高，对天然矿泉水饮料的需求形成了另一大市场。据专家预测，几年内北京地区矿泉水需求量会进一步大幅度提高，预计市场缺口每年4-8万吨左右。基于以上调研结果，伟达公司决定贷款5000
4 万元，全套引进一流生产技术与设备，建一条从制瓶、制盖、灌装至装箱的生产线，使年产量增至1.2万吨，从而形成华北地区生产规模最大的矿泉水饮料生产基地，以规模优势占领现在和未来的市场。
经过两年的努力，改公司于1996年底建成了一条国内技术水平最先进、生产能力居全国前列的现代化矿泉水生产线，固定资产投入4500万元，年产量1.2万吨，产品以中挡为主、兼营高档产品，与原生产线中低挡产品形成了公司产品优势。如按预定规模正常运转，500ml瓶装水成本也会由0.95元降至0.65元。
1997年对于矿泉水销售来讲是一个黄金年，夏季天气持续高温无雨，香港回归、“十五大”召开等重大事件使北京大型活动频繁，这些都为矿泉水销售创造了有利的条件。伟达公司为将新产品打入市场，采取了新产品高质高价策略：一方面投资400万元用于广告宣传，另一方面扩大了销售人员队伍，增加了运输车辆，希望能一炮打响，以高价占市场抢利润，尽快收回投资。但是，事与愿违，除了老生产线的中低档产品销量比上一年有所提高外，新生产线的新产品滞销，造成大量积压。可以说，新生产线建立起来的规模优势、资源优势、产品优势等一系列优势均未在新产品中体现出来；企业从紧缺的资金中挤出来的400万元广告费也打了水漂；职工待岗，设备闲置，企业损失巨大。
问题：
1.伟达公司在定价目标选择方面存在什么问题？
2.从选择定价策略应考虑的因素分析，伟达公司的定价策略存在什么问题？
5 3.从案例看，伟达公司采用的是哪一类定价方法？为什么会出问题？ 4.伟达公司定价失误的根本原因是什么？你认为他们应如何定价才合适？
