用心去听
雨伞与雨衣的故事
一个店员、一个超市、一天、一顾客来买雨伞，找了一圈，没找到，问道营业员，营业员说：“没有”，顾客走了，仓库的老板听到，立马赶出了，还是没赶上，就告诉营业员：“没有雨伞，你可以卖给他雨衣啊 ”。营业员说明白了。过了会又一客人来，问有没有草纸，营业员说“没有，不过我们有铁砂纸”
游戏
你说我做
视频《潜伏》片段
仔细去看
说
优点轰炸（赞美别人）
反馈
经典案例：
有年轻人想要出家，法师考问年轻人为什么要出家？ 年轻人A：我爸叫我来的。
法师：这样重要的事情你自己都没有主见，打40大板。 年轻人B：是我自己喜欢来的。
法师：这样重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 年轻人C：不作声。
法师：这样重要的事情想都不想就来了，打40大板。 如果你是年轻人D怎么和法师沟通呢？
在法师和年轻人的沟通中，年轻人要出家和法师收弟子是目的，共识是和谐出家。 年轻人D：我受到法师的感召，我很喜欢来，我爸也很支持我来！
案 例：
请客人吃饭，您使用以下三种沟通方式中的哪一种或几种：1.电子邮件;2.电话;3.面请。 本案中主人是为了和客人沟通情感才请吃饭的，而沟通情感的沟通方式以面谈为佳，其次是电话。
不同的沟通目的选择不同的沟通方式效力是不一样的。如你不方便面请，只发了邮件，一定要电话沟通一下，有视频沟通效果更佳，因为视频是可以配合肢体语言的，肢体语言占沟通较果的55%，语音语调占38%，内容占7%，所以在沟通效果上怎么说比说什么更重要。 沟通具有双向性，一定要对方反馈以确认对方接受信息是否正确。
说到自己当初应聘中央电视台正大综艺，前后经历了7轮考试，主考官如何问，她如何答，在杨澜记忆里非常清晰，\"第二轮考官问了我一个在当时社会极具挑战性的问题：你敢穿三点式吗？我很想说不敢，可是觉得这样的回答不好，就说要看是何种场合，这不是敢不敢的问题，是合适不合适的问题。\"杨澜将往事娓娓道来，武大学子听得津津有味。
一、由一个案例引出的思考
案由：
市场部有几份重要的销售合同需要签署， 要求财务部对相关产品报价。 财务部根
据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。 Q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大；
Q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理；
Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效；
Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时；
Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间；
Q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及时排产；
Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系；
……
以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。
二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究
如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，东方蓝天正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。对于年轻的东方蓝天，我们能有什么样的思考呢？我们能用什么方式应对愈来愈急切的部门间协作呢？
上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。跨部门协作固然有 “责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。
若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎？”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，自然沟通无效。
市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。
三、部门间同理心沟通对人的要求
实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。 部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。 如果不考虑表达与信息传递过程中的失真， 欲达成
有效沟通，有四点需要做到：
（ 1 ）有共同目标。
无疑每个部门都要着眼于公司目标， 各自都为实现公司目标而奋斗， 那么双方就建立起
一个共同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法， 辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。
同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标， 共同目标对公司具体的人要求是不 同的，
对不同级别的领导要求也是不同的。 就东方蓝天而言， “做行业老大” 是公司的目标，
这一目标对不同级别的员工有不同的要求：
对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向；
对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革；
对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。
（ 2 ）相互尊重。
要善意解读对方的意图， 只有给予对方尊重才有沟通； 若对方不尊重你时， 你应适当地
提请他的尊重，否则很难沟通。沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。要想真正了解 别人，
就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息， 听明白对方在说什么，甚至理
解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树 倒无声现象。
（ 3 ）有牺牲局部的大度。
面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：
第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾；
第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断；
第三，
对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处， 路径依赖， 不愿 革新。
在这点上公司综合运营部作了表率， 6 月份综合运营部应财务部的请求，改革了工资发 放周期。
这一变革需要综合运营部作薪资程序调整， 付出一定的牺牲。 财务部的结账时间为
此至少提早三天，意义不言而喻。
这是公司部门间的协作的一个正面的例子， 肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子 也相应存在。
吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。 协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀
全局的眼界，也需度量宏远的包容。
（ 4 ）有克服路径依赖的果敢。
心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能 对该路径产生依赖。某
一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去的选 择决定了他们现在及未来可能的选择。 好的路径会起到正反馈的作用， 通过惯性和冲力， 产
生飞轮效应而进入良性循环； 不好的路径会起到负反馈的作用， 就如厄运循环， 可能会被锁
定在某种低层次状态
下。
我们在工作中也是如此，
如果已经习惯了某种工作状态或工作方式， 我们也会对这种状
态或方式（无论是好还是坏）产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。试想在部门 间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢？
四、同理心沟通与协作增效
部门间同理心沟通到实现部门协同增效， 到提升公司管理水平， 到增进公司价值， 是通
过实现一系列目标实现的。部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：
（ 1 ）融合部门间的情感
良好的沟通可以加强部门间的协调， 有效地降低企业内部的交易成本， 有助于企业目标 顺利实现。
《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取 决于每一块木板长度，
还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。 如果木板与木板之间存在 缝隙或缝隙很大， 同样无法装水。
各个部门就是水桶的木板， 部门间将心比心的交流与沟通，
能相互增加彼此的情感账户。感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。
（ 2 ）增进组织的活力
沟通的主体是人，
部门间的沟通的主体是部门领导。 一个部门的风格是由部门领导的风 格决定的，
部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。这与电视剧《亮剑》中 所指的一支部队的军魂产生的原理相似。 如果部门领导一贯坚持同理心交流， 该部门的所有
成员自然会受到潜移默化的影响。 一个团队的战斗力，
取决于每一名成员的能力和成员与成
员之间的协作与配合。沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。
（ 3 ）达成彼此接受的意向
同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。
如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义， 很可能结果是
反对一片。当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部 门之间要么会取得谅解，
要么达成工作流程上的协议或者规定， 事情至少可磨合到彼此都能 接受的程度。
（ 4 ）为部门工作导航
在部门协作中坚持同理心沟通能让促成大家形成全局观和大局意识， 在工作中自觉或不
自觉地抵制那些不顾全大局的行为。 我们可能都有经验，
从局部出发和全局出发得出的结论
和产生的方法可以差异很大甚至背道而驰。 《孙子兵法》 里讲的
“不谋万世者， 不足谋一时” ，
“不谋全局者，不足谋一隅”，就是这个意思。能换位思考既是一种洞达，也是一种智慧。 同理心所形成的全局意识能为部门的工作导航，能够使之长远地适应公司发展的航向
