考核者如何培养员工的自尊心
考核是研究人的优点，发挥人的长处，限制人的短处的一种流动式管理活动。每个考核者在日常生产中，要最大限度的发挥每个人的优点；最大限度的挖掘每个人的潜力；最大限度的限制每个人的缺点。在员工的行为中，自是绩效上的考核者，又是规范上的教导者，同时也是理念上的传导者。
自尊心是员工的一种心理需要，它表现为自尊、自重、自控。在工作中自尊心直接影响一个人的情绪体验和意志行动。一个人的自尊心的心理需要如果得到满足，就会在工作中体验到安慰和欢乐的情绪，反之就感到紧张和不快。
企业绩效考核管理是一件非常不容易做好的工作，如果考核者不具备一定的考核素养，面对各个工种、岗位不知怎样去研究员工的自尊心和行为及对考核发现的问题不进行有效的管理，将带来一种不良职业风气的形成，否则积累沉淀，就难以调整，考核也就失去了作用。员工身上的自尊心大多都以切身利益和企业效益及激励有关，每个人的自尊心地不一样，有的自尊心较脆弱，有的自尊心欲望高、依赖心大，近功求胜心切，各种竞争力或多或少都存在一些唯心的意识，管理者的某种决策和某种疏远、冷落或嫌弃，都会损伤他们，使他们走向自暴自弃。比如：员工所遭受的不公正的处罚和激励及评价，常常使他们自尊心受到不应有的伤害，从而产生自卑感，丧失上进心。那么，考核者如何培养员工的自尊心呢？下面对考核者如何培养员工的自尊心提几点参考性建议：
1、考核者在日常管理中，对各岗位员工在工作中表现出来的工作合理性、工作积极性、工作协作性、工作自主性、工作责任感、工作纪律性等要及时给予业绩的肯定，精神文明也好、物质文明也好，做到能激励的激励，该表扬的表扬，最好赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。员工取得了成绩，要及时给予肯定、表扬；员工犯了错误，要及时给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。考核者的处罚目的在于“惩前毖后，治病救人”，真正让考核达到提升员工爱岗敬业的自动自发的动力。
2、不要激化矛盾，有错必纠，有过必改（切记不要以罚代管），有功必有赏，激励要公平公正，令每个被考核者心服口服。如果员工有功劳而不奖赏或只罚不奖，员工会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。
3、每个工区、车间、部室团队必须讲究纪律，考核者不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚及暗中庇护（考核者对员工制度的遵守没有初犯和念其初犯不罚之说），如此很容易引起员工的反弹。所以从领导到员工，考核者的原则是有过必罚、有错必纠，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致，彻底消除“老好人”之说。
4、考核者对每月考核出现的问题按部门和岗位人员数，进行组织反馈面谈或诫勉谈话（部门存在问题的由部门负责人参加；岗位存在问题的由班组长参加；员工违章违纪受到处罚的由当事人参加），切实让每月考核工作标准化和规范化，考核者要周期性或月度性为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。利用这个沟通机会，考核者要向部门管理者进行考核释疑，让存在问题的部门、岗位和个人及时了解被考出的实际工作状况及深层次的原因，员工也可以了解到管理者的思路和计划。在反馈面谈时，要做正确的引导和鞭策，严格执行考核标准并明察秋毫做好详细解答。除此之外还要尊重他人意见，让员工认识到考核的重要性和自尊心的维护，使沟通面谈产生生产力，产生凝聚力。
5、考核者要知道员工的问题在那里，帮助员工搞好向上属领导的建议和现场的工作指导，让员工理解自是考核他，也是帮助他。考核者要知道员工重复出现的问题是哪些？帮助员工找差距、弥不足，按照规程和流程指出员工的不足和最佳工作位臵，使员工认识到考核能给自己带来工作便利和好处。考核者要善于洞察员工生产过程中存在不足的隐藏部位和深层次发现不了的问题，要采取有效措施进行挖潜，对妨碍企业计划、目标管理和效益管理的现象
及妨碍员工切身利益和安全保障问题得以整改和落实。
6、考核者要立足于员工的岗位责任制和生产计划任务上进行对口问责，让员工认识到本人岗位责任、位臵和计划目标要求。有目地的去培养员工的理论能力，在实践中锻炼员工的实践能力，继而找到员工的考核不足，去促进员工学习理论知识，在不断学习、不断锻炼、不断工作改进过程中，使员工走向成熟，走向自信。考核者心中要有定力，不能让员工左右自己的考核心智。不要害怕失败，失败是每个考核者人生中都会经历的事情。重要的是学会总结经验。 相信自己能够做到最好! 提高员工自尊心，必须先从提高员工自信开始，学会关心和帮助他人，主动为集体和他人做力所能及的事，从而使集体和他人因你的存在而欢乐、自豪。这样，你在员工的心目中的价值就会自然地增长，你的考核工作也会越来越充实，越来越得心应手。一个合格的考核者要以自信心、进取心、责任心和荣誉感赢得员工的自尊心。自尊心是员工前进的动力，他与自信心、进取心、责任感以及公司效益、荣誉感等紧密相联系，共同构成员工的积极向上的心理品质。因此，尊重和培养员工的自尊心，科学地培养员工的自尊心，是考核者不容忽视的问题。
7、考核者的任务之一就是让员工树立工作自信心。当他们情绪低落或沮丧时，要鼓励他们；当他们遇到困难，要设法解除他们的畏惧心理和消极心理，并引导他们怎样去超越自我和克服困难的方法，及怎样靠自身的力量克服自己的缺点。在管理中每个领导者和考核者都有责任帮助员工找到这种“自身的力量”，这样才能使员工自尊自爱，具有自知之明地不断提升自我，克服自己的缺点和弱点，发挥自己的优点和长处。
8、要提高绩效考核业绩，首先必须得要求员工改进业绩，需要员工由差劲的业绩提升到满意的业绩，逐步让员工在成功的基础上做得更好。其次培养员工的自尊心，是业绩考核辅导流程，此项工作要建立在你和员之间的同事关系之上，共同学习，共同进步，这种关系最终将增强员工的自尊心。边考核、边辅导是考核者应该做的工作。自尊心和上进心来自于员工需要提高自己业绩水平和排忧解难技巧的自我意识之上，是上下级之间相互协同的一种关系。作为业绩考核者，要做好施教，每项考核指标必须取得企业所需要的成果。但仅仅靠一个考核者完成不了，必须通过他人的共同协同来完成任务。考核者必须通过激励战略设法提高员工的责任感，直言面对员工的期望，包括告诉他们所考核的结果、质量水平及计划目标完成情况，让员工清除不尽责的后果，给员工最恰当的帮助。
9、绩效考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的；绩效考核的根本目的是为了不断提高干部、员工的职业能力和改进工作绩效，提高干部、员工在工作执行中的主动性和有效性；作为企业考核者要确认员工哪些工作是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法。领导者的自尊心和员工的自尊心是相辅相成的，考核者的工作推进要体现对干部、员工、自身和组织的负责精神，建立彼此信任的相互关系，注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突。鼓励对方讲话，要多听、多问，以一个公平公正的心态焕发出干部、员工的激情与壮志，为企业做出应有的贡献。
《3p模式—中国企业人力资源管理操作方案》 林泽炎编著 中信出版社2001年出版
《现代管理制度、程序、方法范例全集—人事考核卷》 彭剑峰 包政编著 中国人民大学出版社1993年出版
如何培养员工的韧性 方法一：沟通100%
飞索中国：全方位沟通
你肯定玩过传话游戏吧？回想一下，一群人站成一列，位于排首的家伙将一句话挨个咬耳朵地传下去，列尾的同志最后接收到的信息，永远与排首的老兄一开始拿到的信息相差十万八千里。其实这个游戏，大公司的职员们天天都“乐此不疲”地玩着，只是作为个体的员工却浑然不觉。
总经理接待日
事实上，沟通不畅是企业的通病。不过在危机之下，如果内部沟通仍然不畅，企业可能离破产倒闭不远了。或许，飞索中国的全方位沟通经验值得我们借鉴。
如今每隔一周的周五下午3点半，飞索中国总经理卢宝财都会准时参加“总经理接待日”。在会议室中卢与随机挑选的20名员工──他们有可能是最普通的操作工、部门助理，或者主管──围着桌子坐下来，解答他们提出的各种问题。是的，不管这些问题有多大──“飞索会不会推出新的闪存技术？”也不管这些问题有多琐碎──“工间操的带操动作该换一换了。”甚至包括某个部门“单身男员工因为工作原因很难出去认识女孩子，能不能帮他们与单身女孩多的部门办联谊活动”。
一般而言，在大部分公司，类似这样的高层与下属的沟通，要么是普通员工向企业最高层“发炮”的机会，要么流于形式，可在飞索中国，这种沟通形式却成为员工表达最普通、最日常问题的机会。
“沟通必须面对面。”卢宝财说，“要有心对心的交流。”这位马来西亚籍华人用不熟练的中文一个字一个字地向记者表示。基本上，他还不会自如地用中文开玩笑，但与他对谈却令员工感觉轻松。除了每两周会和他面对面交流以外，在健身房和员工餐厅里也能遇到他。每个季度结束时，他会召集全公司所有员工，向大家宣布集团本季度的业绩。人们不会觉得他高高在上，在“总经理接待日”，员工自由提问，没有人打哈哈，也没有人会想着是不是该先夸夸领导。他们的问题当场就能得到老板正面答复，而不用担心问题太难，或太幼稚。
“我建议”制度
当然，在飞索中国，“总经理接待日”并非员工们的惟一沟通渠道。与“总经理接待日”交替举行、同样隔周一次的“经理接待日”，是公司管理层其他人和普通员工一起开同样的圆桌会。再往下的各个部门，圆桌会则每周都举行，由部门主管主持交流。
与此同时，公司还有一个“我建议”制度，员工可随时在一个特定的内部网站上，对公司的任何事务提出建议，并且公司规定被建议者──总经理、经理层，或者被建议者──必须在一定时间内给出答复。但同时，公司鼓励的员工建议应包含三个部分：发现的问题，想法，以及解决方案。“这不是一个发泄怨气的场所，”员工关系经理林旭说，“我们希望提意见的人同时能想想解决办法。”
克莱斯勒汽车公司前任董事杰里·格林沃德曾经把大公司内的沟通状况比喻成为一种孩子玩的游戏。他说，“如果住隔壁的两个少年有事要商量，他们只需走过草坪讲几句话就弄清楚了。可是如果这两位少年是大公司的两个不同部门，那就有趣了。一位少年先告诉他哥哥，他哥哥告诉他妈妈，他妈妈再告诉他爸爸，他爸爸走到隔壁告诉隔壁那位少年的爸爸，爸爸告诉他妈妈，最后邻家少年终于得到了那个消息，可是他却在纳闷„隔壁那家伙到底想告诉我什么呀？，”多可怕，这种拙劣的沟通效率完全背离了公司的本质：以最小的成本获得最大利润。
正如平衡计分卡理论提出者罗伯特·S·卡普兰所说，“没有一个公司能够只依靠首席执行官和高管团队就成功实施新的战略，惟有当战略的确变成了每个人每天的工作，每个员工能理解并有动力执行之时。”处于变革中的公司，在执行一个新战略时，沟通不到位必然遭致变革失败。
方法二：360度绩效考核
金盛：如何培养高绩效？
或许在公司每年销售收入翻番的大势下，每个人都能拿到同样多的奖金。可如今，那种时代恐怕已经一去不复返了，奖金总额减少，鉴于大部分中国企业虽有绩效流程却事实上不区别出绩效好坏员工，所以从整体上看，每位员工能拿到的奖金在减少，当然也包括优秀员工。长此以往，优秀员工必然会离开公司。 华信惠悦北京分公司总经理林杰文表示，“在中国的企业，无论是跨国公司、国企还是民企说是有绩效目标
但太虚无法衡量，或未达成目标也不会受到惩罚。”也就是说，在中国，所谓绩效考核流程其实形同虚设。危机之下，留住优秀员工对公司非常重要，只有敢于彻底实施绩效考核，才能让公司走得更稳健。或许金盛的一整套绩效体系能给我们不少启示。
金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）在2009年有了一个新的目标——金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性工作延展至贯穿全年的事情。
“2012护照”（Paport2012）
这是金盛特有的一个员工发展计划，其目标是让金盛的每位员工清楚自己对金盛2012计划将做出哪些明确而具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达到2007年的3倍，通过此种增长每位员工都可以分享到公司经营成果。
不过，一组权威数据显示，在美国，只有51%的资深经理（在英国，只有31%）的个人目标与战略有联系；只有21%的美国中层管理人员（在英国，只有10%）的个人目标与战略有联系；只有7%的美国一线人员（在英国，只有3%）的个人目标与战略有联系。可见，让每位员工都很清楚在新战略中起到何种作用并非易事，这其中一层层的下达效率很重要，最终通过什么形式让基层员工把自己的那部分“战略”烂熟于心也很关键。
自“2012计划”后，金盛每位员工都持有一本“2012护照”，这护照记录着员工个人在金盛的职业发展：每次绩效考核结果，上级管理者评价，同事的认可和鼓励，员工自身心得，每次职业发展机会，所获得奖励。这本护照能使员工清晰看到自身发展经历，在激励员工努力完成个人职业规划的同时，也为达到公司发展目标做出贡献。
建立科学的人才评估及发展策略
金盛的人才评估把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，其后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛人力资源部认为，公司应有勇气去区分对待不同类型人才，一个健康的工作环境应该能让每位员工都看到，什么样的工作作风和价值观是被倡导的，而什么样的行为或态度应该被淘汰。
金盛定期会由管理层来讨论公司的第
一、
二、三梯队分别是哪些人，此过程会细化到每个被评估员工的强项、弱项，与此同时为部分员工设计有针对性的培训、发展计划。
人性化的平衡计分卡体系
金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，其考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致。 比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己岗位，有的人有潜质成为领导但还需要辅导开发，还有的人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适位置，最后一种人则有可能会被淘汰。
首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。
绩效管理流程
金盛的绩效管理总流程设定主要分为四步：
1、目标设定（2月～3月），经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。无论是定性还是定量的指标都要考核，然后根据这些指标在整个工作中所占的比重，做1～5分的评分。
2、“个人的发展目标”是金盛在目标设定中非常重要的一块。一方面公司需要清楚员工应该达到的目标，即
在员工所需技能和行为上达成共识；另一方面公司也需要看到员工有哪些不足，有哪些培训需求。这样公司可以更有针对性地为员工制订培训计划，帮助员工完成发展规划。
3、年中审核（7月～8月），根据公司的业务发展情况，员工针对年初制订的目标做一个自我评价与经理评价，并与经理一起进行评估和反馈会议，从而检讨目标完成的进度，根据半年来发展的情况，根据不同因素来做期间性的总结和调整。
4、年末审核（12月～2月），进行与奖金、福利等挂钩的年末总结，是对全年整个商业结果的总结，并做出评估和反馈的意见。
双向绩效考核和员工申诉渠道
考虑到绩效评估多少带有主观因素，金盛尽量从机制上将这些不公平现象最小化，如金盛对高层管理者绩效采用360°考核方法；对一名经理的考核，一定包括这位经理的下属对他的评价意见；员工考核包括直接上司和上司的上司的两层评价。
尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但金盛仍然设立了一些员工申诉通道，如果员工的投诉被共同认可，公司将要求申诉者提供证据，所以金盛鼓励员工和他的管理者在平时工作中，记录下这种证据。如：在员工试用期，管理层也将获得一张每月的会议记录表格；之后半年、一年，公司会一直做能力评估，双方打分皆由事实说话。
鉴于在公司成长和扩张期，将不断有新的管理者出现。金盛于年中、年底在全国范围内开展一些领导力课程培训，以强化管理者如何做好人员管理，跟员工沟通，对员工工作效果做出评估。
方法三：弹性工作制
“弹性”升级中
到现在，安永会计师事务所税务部合伙人田雯琦已经享受弹性工作制的好处达一年之久，有时家里孩子无人照顾，田雯琦会申请半年到一年的职业长假；固定的每周某一天出于家庭原因需申请短一点的工作时间，公司会通过审核给予特殊的工作时间表。
事实上，此前田雯琦在美国工作时，每周三在家办公，平常周围的同事每个人的上班时间也都不太一样，只要一天工作满8小时，员工可以自由选择几点上班以及几点下班。
弹性工作制的效用
统计数据显示，在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，其中包括施乐、惠普、微软等著名企业。令中国职场人士高兴的是，如今这股“弹性工作制”的风已经刮进跨国公司中国区，甚至某些中国本土企业。 何谓“弹性工作制”？即指在完成规定的工作任务或固定工作时间长度的前提下，员工可自由选择工作的具体时间安排。笼统地说，实行弹性工作制，能在一定程度上让员工自己管理上班时间：一方面在赢得更多可自由支配时间之后，员工可以更灵活地处理生活和工作的关系；另一方面，员工上下班可避过交通拥挤高峰期，免除因担心迟到或缺勤所造成的紧张感；随之而来的是，由于员工感到个人权益得到尊重，因而产生更强的责任感。
弹性工作制升级版
宝洁中国在2007年就已开始推行“在家办公”的政策，员工可在每五个工作日中选择一天在家办公。这种调整可以使员工节省浪费在上下班路上的时间，同时员工可以在家高效地完成工作。据了解，除了每周一天在家上班的福利外，宝洁公司员工还可以申请一个“非全职工作”。员工可根据自己需要，申请一周工作3天或4天。在这段时间，员工根据自己每周的工作时间，拿60%或80%的工资，但公司不会扣发员工的其他福利，比如说社会保险金、意外保险等。
在微软，员工也可以与部门上司协商上班下班时间，每个月有两天可以选择在家办公。安利上海公司的员工也可根据自己需要，早上推迟半小时上班，下午推迟半小时下班，以避免地铁、公交高峰期。在联想公司，除核心工作时间外，员工可以根据需要选择早上的上班时间和下午的下班时间，只要满足一天8小时的工作时间。
