国家电网公司、南瑞集团公司企业文化要览
一、国家电网公司建设和弘扬统一的企业文化 总体要求：坚持以人为本、科学发展、统筹兼顾、注重实效的原则，开展企业文化传播工程、落地工程和评价工程，全面落实“五统一”要求（统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌），引导和激励广大干部员工步调一致，坚决贯彻执行公司党组和南瑞集团决策部署，推动企业科学发展。
1.统一价值理念
坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业精神和核心价值观，贯穿于公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。
国家电网公司核心价值体系
企业使命：奉献清洁能源、建设和谐社会
企业宗旨：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展（简称“四个服务”）。（公司政治责任、经济责任和社会责任的统一，公司一切工作的出发点和落脚点。）
企业愿景：建设世界一流电网 建设国际一流企业（简称“两个一流”）。
企业核心价值观：诚信 责任 创新 奉献 企业精神：努力超越 追求卓越
企业理念：以人为本 忠诚企业 奉献社会 2.统一发展战略
在公司推行统一的战略目标、战略途径、战略保障、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的高度一致性和协同性，保证战略的有效落实。
实施公司统一的发展战略，就是要确保公司上下同心，目标同向，行动同步，责任同担。
战略目标：把公司建成电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司（简称“一强三优”）
战略途径：转变电网发展方式、转变公司发展方式（“两个转变”）
战略保障：党的建设、企业文化建设、队伍建设（“三个建设”）
工作思路：抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（“三抓一创”）
工作方针：集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（“四化”）
3.统一企业标准
在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有章可循、有标准可依。
4.统一行为规范 全面落实公司员工守则、基本礼仪和“三个十条”等行为规范，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。
5.统一公司品牌
加强公司品牌建设，塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。
统一公司品牌，就是要统一品牌战略、统一品牌传播、统一品牌管理。
二、南瑞集团公司（国网电力科学研究院） 企业精神：努力超越 追求卓越
企业使命：为电力行业及相关领域提供电气和测控技术、设备和解决方案。为行业技术进步和社会可持续发展作贡献，创造优良经济效益，积极承担社会责任，实现员工与企业共同发展。
核心理念：以人为本、自主创新、忠诚企业、奉献社会 人才理念：人才是南瑞集团最重要的资源，追求企业与员工同成长、共命运。
文化理念：鼓励勇于创新、开拓进取，倡导团结协作、集体奋斗，赞赏奋勇拼搏、永不言败，提倡脚踏实地、求真务实。 经营理念：始于用户需求，终于用户满意；诚信合作，实现双赢，成为客户值得信赖的事业合作者；保持利润和产业规模的持续、稳定增长
企业管理：坚持“三集”（人财物集约化）、“五大”（大研发、大生产、大营销、大基建、大服务）企业管理发展思路。 深化集团化运作，全面推进集约化管理，形成职责清晰、协同高效、调控有力的管控模式，提升整体管理水平和运营效率；深化科研开发方式转变、产业发展方式转变、运行管理方式转变，全面建立大研发、大生产、大营销、大基建、大服务五大运行管理体系。
“大研发”体系：是指在三级研发体系下，建设统一的软硬件基础开发、集成应用技术平台，建立并完善研发机制、流程、指标评价等管理系统，以继承产品开发（IPD）为基础，结合综合性研究机构定位和专业特点，建成规范、高效、协调运转的“大研发”体系。同时实现以项目为核心的研发模式向基于共享技术和平台、以市场需求和核心技术驱动的产品开发管理模式转变，强调研发必须对市场和财务成功负责。 “大生产”体系：以集约化、专业化为方向，逐步建成统一资源配臵、统一管理流程、统一物资采购、统一物流配送、统一信息平台的生产管理体系。
“大营销”体系：建成业务板块高效运行、业务平台有力支撑、业务资源协同共享、业务运行闭环管理的体系。
产业板块
七大板块：经过多年发展，南瑞集团目前形成了电网自动化及工业控制、信息通信、保护及电力电子、发电及水利自动化、智能化电气设备、非晶变、电线电缆等企业技术优势明显、主营业务突出的产业板块。 产业基地
南瑞集团下设31个产业公司，在南京、北京、武汉、合肥、上海、深圳、徐州、淮安、无锡、泰州、福州、重庆等地建有产业基地。
国际发展：面向国内国际两个市场，坚持“做强做优做精”，打造具有国际竞争力的科技产业集团，加强国际合作与国际交流，提升科研国际影响力、产品国际竞争力和人才国际化水平，进一步拓展海外营销渠道，在菲律宾、沙特、泰国、乌克兰、巴西设立海外办事处。 质量保证
质量方针
全员参与、持续改进，不断提升品牌价值； 节能减排，防治污染，主动履行社会责任； 以人为本、关爱健康，用心营造和谐氛围； 综合防御、规范运作，积极提高竞争能力； 努力超越、追求卓越，全面实现持续发展。 质量目标：全面建设成为世界一流的国际化产业集团 以“诚信经营，成为广大用户值得信赖的事业合作者”为方针，南瑞集团构建了完备的内部检测体系，整合优势资源，全力做好推集团产品设备质量检测，为集团科研和产业发展提供坚强支撑和质量保证。
服务理念：秉承“始于客户需求，立于持续改进，终于客户满意为宗旨”的服务理念，以高科技产品和高品质服务回报客户的信任。
南瑞集团战略定位和发展目标
战略定位：国家电网公司重要技术装备的提供者和效益贡献者，国内电力行业的技术引领者和市场引导者，国际知名的电气化成套设备及整体解决方案提供商
技术路线：自足自主创新开发核心技术，依托测控技术、信息通信技术、传感技术、电力电子技术、材料技术和技能技术成果，形成完整的智能电网技术体系，提供整体解决方案。 产品路线：开发满足市场需求、具有核心技术和市场竞争力的产品，实现平台化、标准化、模块化、系列化、成套化，突出产品的特色化、高端化、智能化和高可靠性。 发展目标：力争至“十二五”末，初步建设成为国际一流的电气化成套设备和整体解决方案提供商，打造盈利能力强的科技型产业集团。2015年实现营业收入超过680亿元，利润达到85亿元。2020年实现营业收入超过1000亿元，利润达到150亿元，建设成为世界一流的国际化产业集团。 总体发展思路：坚持以科学发展观为指导，紧紧抓住科技、管理、机制、文化、人才五个关键要素提升核心竞争力，围绕支撑服务坚强智能电网建设，重点发展电网自动化化及工业控制、信息通信、继电保护及柔性输电、发电机水利环保、智能化电气设备、非晶变、电线电缆七大产业板块，加快培育EPC能力，加快国际化发展，培育世界知名品牌，实现技术水平和产业规模的国际领先。
五个环节创新变革 努力实现发展转型 建设世界一流的国际化产业集团，关键要在转变企业发展方式上取得根本性突破。我们必须深化改革，强化管理，创新发展，加快转变发展方式。当前重点要在研发、生产、营销、经营、管理五个环节上实现创新性变革，努力实现发展转型。
（一）以构建大研发体系为重点，加快转变研发方式
重组整合后，我们肩负着公司关键设备研发重任，同时要面向市场、参与竞争，比以往任何时候都更需要加强科技创新，必须加快转变研发方式，构建定位科学、分工明确、运转高效的研发体系，多出快出成果，加快成果转化。
要构建研发组织体系，遵循研发客观规律和科学方法，从技术研发和产品开发的维度构建集团两级研发体系。构建以集团技术中心为主体的技术研发体系，牵头开展核心技术、关键技术和重大共性技术预研及攻关，为产业提供产品孵化和联合研发平台，建设和维护集团层面技术平台、技术货架和公共构建模块，研究和设计跨板块的系统解决方案。构建以产业公司为主体的产品开发体系，负责应用开发和产品开发，利用产品货架和技术货架成果，进行全流程、全要素的集成产品开发。各研发主体分工协作、相互支撑，努力实现研发方向正确、管理规范、资源集约、成果共享、转化有效。要完善研发管理体系，尽快实现理念根本转变，从以项目为载体的科研转变为以产品开发为主体的研发。健全面向市场的需求管理和研发规划体系，制定市场需求引导下的产品和技术规划。构建技术管理体系，加大对核心关键技术的有效投入，强化成果共享。构建产品开发管理体系，强化工艺设计，在研发过程中构筑产品技术、质量、成本、可制造性、可服务性优势。建立研发成本核算体系，强化综合成本意识，有效降低研发成本。加快建设研发信息化平台，支撑管理体系高效运行。要健全研发运行机制，强化研发目标导向和考核激励机制，构建以市场成功和财务成功为主要衡量的研发指标体系，推动和牵引组织绩效的提升。构建高效顺畅的成果转化机制，提高资源综合利用效率、科技投入产出效率和成果转化效益。建立内外协同创新机制，主动纳入公司科技创新体系，注重加强与公司系统内科研机构的合作，引导创新需求和方向，跟踪成果并推进成果转化；注重通过并购重组、联合开发、专利购买等方式获得外部先进技术和研发资源，博采众长，为我所用。要加快建设科技创新人才队伍，坚持培养与引进相结合，强化研发团队建设。加强重点领域领军人才、管理人才、技术人才、技能人才的培养，优化人才成长环境，营造鼓励创新、尊重首创、宽容失败的创新氛围。加大高端装备研发、工艺结构与外观设计、新材料研制及应用等紧缺人才引进力度。建立技术研发、平台开发和产品开发人员动态流动机制。
（二）以构建大生产体系为重点，加快转变生产方式
重组整合后，集团生产规模扩大，生产基地分布更广，业务类型增多，原有生产方式难以满足产品向标准化、高端化、低成本发展的要求，必须加快转变生产方式，努力构建大生产体系，提升生产能力和生产效率。
要转变思想观念，深刻领会企业由以技术集成为主向技术集成和核心产品制造并重转变的重要意义，牢固树立集团意识、效益意识和实业思想，深化对构建大生产体系必要性的认识，树立集约、协作、高效、精益的现代生产理念。要努力降本增效，加强供应链管理，强化生产物资集约化管理，降低物资采购成本，减少物资库存。完善供应商管理及评价机制，培育战略供应商。加强生产过程管控，优化生产流程，提高生产效率。要健全运行机制，建立生产与营销、生产与研发协同机制，加强生产全过程管理。完善产能提升评估机制，加大高端产品自有产能建设力度，提升集团设备利用率。合理利用外协产能，加强外协企业管理。要推进标准体系建设，建立支撑大生产建设的技术工艺标准、管理标准、工作标准体系和监督机制，建立生产指标体系，提高生产技术工艺水平。规范生产作业流程，落实生产人员职责。积极采用国际先进标准，提高产品质量，统一产品形象，提升国际竞争力。
（三）以构建大营销体系为重点，加快转变营销方式
作为完全市场化企业，南瑞全方位参与市场竞争，市场营销地位更加突出、任务更加繁重，必须转变营销方式，加快构建大营销体系，全力开拓市场，确保经营业绩持续快速增长。
要转变市场营销理念，树立全员营销观念，强化全员营销责任，落实到经营管理的各环节，实现研发、生产与营销的高度协同，做到以市场需求指导产品开发，以营销结果确定生产计划，以高效开发和精益生产满足市场需求。变应对市场为引导市场，强化区域市场集团化运作，提升对主要行业市场、区域市场的引导能力。变“抢市场”为“做市场”，梳理主营业务、主要行业和区域市场，拓展市场深度和广度。注重兼顾合同金额与合同质量，提高营销成本控制和利润挖掘意识。要建立大营销运行管理机制，完善集团市场部、营销服务中心、区域营销服务中心一体化运作模式，加快构建营销体系运作高效、调控有力，业务主体相互支撑、协同发展，营销人员能力发挥、责任落实的运行机制。完善产业板块业务协调机制，按照错位竞争的原则，采取市场细分、计划调整和新兴市场拓展鼓励帮扶等手段，实行售前项目跟踪协调、重点市场分工协作、定期沟通报告，提高市场整体运作水平。加强营销资源共享，整合目标市场、目标客户和主营业务相近的营销资源，推进核心资源向集团层面集中，提升营销资源集约化水平。要加快构建营销服务网络，按照先粗后细、试点先行、分步实施的原则，建设区域营销服务中心及重点省（市）营销服务中心，逐步建成大区网络化、重点省（市）本地化的国内营销网络。梳理和整合现有营销网络，构建集团一体化、区域本地化的营销和服务平台，形成互相支撑、协同工作的格局。依托公司国际化业务布局，在具有一定市场基础和发展潜力的国家及地区建立营销网络，发展海外代理商和分包商。要加强市场营销管理，加强市场调研分析和策划，开展市场和客户细分，强化跨专业、跨板块行业解决方案研究。健全售前、售中、售后管理制度，建立业务数据标准，优化核心业务流程，规范市场管理。完善考核指标，构建与合同额、利润、回款、动用资源大小相挂钩，系统内外有所区分的营销人员业绩考核指标体系。全面推进以客户关系管理为主的平台建设，加强项目全过程管理和设备全寿命管理。加强资质管理及内部转签合同管理。
（四）以强化“三资”管理为重点，加快转变经营方式 经济效益是企业经营的基本出发点和根本目标。要转变经营理念，牢固树立“盈利是硬道理”的观念，增强成本意识和效益意识，以资金、资本、资产管理为抓手，以开展经营诊断
分析为手段，加快转变经营方式，努力追求企业经济效益最大化。要加强资金管理，完善现金流预算编制与控制，加强现金流量分析预测，合理安排现金收支。提高资金周转效率，严把
现金流量出入关，加强应收账款、存货管理，充分挖掘资金管理潜力。加强筹资管理，拓展融资渠道，优化筹资结构，探索研究企业债券、中期票据、融资租赁等融资方式，确保发展资金需求。以资金集中管理和运作为重点，强化担保、委贷管理，优化集团账户体系，统一资金调度，提高资金优化配臵能力。要强化资本管理，加快确定资本运营目标，加强投资收益和利润分配管控，提高资本投入回报水平。优化资本结构，合理控制负债水平，加快解决部分企业高负债率问题。加强上市公司研究，进一步明晰战略定位、发展方向和经营目标，加大支持力度，完善管控体系，通过重组整合解决同业竞争问题，充分利用上市公司平台，推进上市公司再融资，实现集团与上市公司之间资本运营的良性互动。要加强资产管理，按照清理与整合并重的原则，统筹推进产权优化调整，通过清算关闭、对外转让、吸收合并等措施加大资产整合力度，清理低效无效投资，减少产权级次，缩短管理链条。提升资产精益管理水平，加强境外资产、研发资产管理，强化不动产权属保护。加强品牌资产管理，加快建立“南瑞”品牌有偿使用机制，逐步提高品牌价值贡献度。要加强经营诊断分析，客观分析企业面临的机遇和挑战，对标国际领先企业，深入剖析内部管理中存在的问题。挖掘研发、生产、营销、管理等各环节制约经济效益提高的因素，全面诊断集团经营管理、盈利能力、发展平衡性和体制机制方面的竞争实力，针对共性问题和重点难点问题，提出整改意见，确保诊断有处方、整改有实效。
（五）以强化集团化集约化为重点，加快转变管理方式 管理创新是企业永恒的主题。适应企业新的功能定位，必须坚持变革创新与持续改进相结合，加快建立适应现代企业发展要求的集团化管理体系和运行机制。
要推进管理体制创新，加快研究确立集团的组织架构和管控模式，构建集团本部决策管控、产业板块组织协同、产业公司业务执行的新型管控模式。研究规范分子公司组织机构设臵，优化内部管理权限配臵，探索优势子公司的分公司改制，扩大集团本部直接经营的业务规模。进一步完善法人治理结构，规范各子公司领导班子运行规则，改进外派董监事管理，强化对控股企业的有效控制和对参股企业的有效监督。要加强管理机制创新，加快建立高效协同的运行机制，规范、优化和再造流程，强化横向协同、纵向贯通和资源共享，增强管理穿透力。健全统一规范的制度和标准体系，保证管理有序、运转高效。建立严格规范的内控机制，健全规章制度，完善风险防范体系，明确重大事项办理程序，加快构建监察、审计、法律、财务协同监督工作格局。建立权责清晰的考核机制，完善量化指标，实施分类考核，建立与岗位、能力和业绩相匹配的新型收入分配机制，加大对骨干人才的激励力度。注重投入产出效率考核，促进投资优化和成本控制，增强考核的实效性和可操作性。要加强人力资源管理，根据集团管理创新和业务发展需要，合理制定总量控制计划和方案，逐步减少劳务派遣和非全日制用工。全面梳理业务，有序推进非核心业务外委，建立外委合同审批制度，规范外委管理。加强“三定”管理，严控用工总量，合理控制人工成本增长幅度。强化“三考”管理，加强人才培养和转岗培训，实现人员结构优化和素质提升。坚持统一规划、分类管理、集约管控，加快建立涵盖招聘引进、培养开发、配臵使用、考核激励各环节的科学管控体系。加快推进经营管理、专业管理、科学技术、市场营销、生产技能五类人才的职业生涯规划和职业发展通道建设。要加强集团本部建设，进一步加强本部职能建设，完善管理体系，提升本部战略决策能力、集约管控能力和资源调配能力。打破管理壁垒，完善内部沟通协作、业务联动、快速反应的工作机制，增强管理的有效性和协同性。建立集团决策部署的贯彻落实、工作督导和情况反馈机制，开展定期诊断和检查，确保政令畅通、令行禁止。着力提高本部员工综合素质和工作水平，提升服务意识，增强主动思考、发现和解决问题的能力，切实帮助基层解决实际问题。改进会风和文风，勤俭节约，注重实效。
