ERP-供应链管理
ERP-供应链管理课程实验心得总结
供应链管理一直是企业物流管理的核心业务。在早期的ERP系统中，企业物流管理只关注企业内部的物流管控，也就是销售、采购、仓存。但是，随着市场竞争越来越激烈，企业不能再单独依靠自己来进行竞争了，必需打造强有力的供应链才能获得更强的竞争优势。为此，ERP系统的功能也在不断进行扩展，开始将供应商、客户一同纳入到ERP系统的体系架构中。
一、操作ERP供应链系统中的经验总结
1.1 安全保密工作很重要
在操作的开始，就特别提到了实验数据的备份。在企业的实际运行当中，信息安全是十分重要的。实施ERP系统，要注意风险防范，其中重要之一就是要保证数据的完整性和安全性，那么企业就要充分做好数据的备份工作，增强自身抗风险的能力。
实验的时候，有时候发现这几章节的操作是完成了的。下次课在进行实验的时候，发现很多之前做过的又得重新再做，这是因为实验数据没有做好备份的原因。在企业中，这种断断续续的工作肯定不会出现。但是也会有一些突发的事件发生，天灾人祸都有可能，做好数据的备份工作，可以很好的降低各种突发事件给企业带来的冲击。
另外一个就是数据的安全。现在网络安全已经被提到了一个很高的位置了，企业实施ERP之后，更要注意网络安全这个问题。ERP系统里面各种权限的设置，各级部门的信息，全部都在里面。ERP系统可以说得上是企业的核心架构和脉络了，如果这一块的信息安全不能很好的保证的话，企业面临的威胁是巨大的。比如说，如果某个员工对工资不满意，侵入系统修改或者查看相关的工资模块，那么后果是难以想象的。再比如说，如果竞争对手侵入企业ERP系统，把企业机密一览无遗，那么后果将是灾难性的。所以说，数据安全很重要。
最后一个就是权限密码需要很好的保护。因为普通员工和部门经理的权限是不一样的，部门经理的权限也肯定不能与企业一把手相提并论。而ERP系统又是凭密码各自登录的，所以，权限密码一定要保护好。不能把密码信息泄露出去，否则后果是难以预料的。
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1.2 权限与岗位相匹配
在操作ERP供应链管理系统之初，我们对每个企业的员设定了每个参与员工的岗位信息以及自责权限，这对之后的操作都是有约束的。
比如说，才编制采购申请单的时候。车间员工是可以编制采购申请单的，如果车间有这个需求的话；但是销售部门如果有采购需求的话，并不能自行编制并录入采购申请单，之后由采购部门代为编制并录入，这就涉及到一个权限的问题。
再比如在设置采购订单多级审核的时候，采购部门经理李大勇只能负责5万元以下的订单的审核，而当采购订单涉及的资金超过5万元的时候，就要由财务部经理许静登录系统进行审核。这也是一个权限的问题。
当然权限问题的背后，其实还是各司其职。参与ERP系统的每个员工，只能在自己的职位范围内，在自己的权限当中，完成自己的任务。
如果说，员工的权限设定模糊，员工不能很好的履行自己职责，而更多的是去干一些职责之外的事情，那后果将是很麻烦的。企业不会因为实施ERP而提高效率，相反会使企业内部的管理更加混乱。所以，企业员工的权限必需限定在他的岗位职责范围内。
1.3 部门间协作提到了新的高度
在ERP供应链管理系统的操作中，发现各个部门之间的协作被提到了一个新的高度。一个完整的采购业务流程包括六个环节：采购申请、采购订货、采购检验、仓库收货、财务记账、支付货款。一个订单的完成，需要采购需求申请部门，采购部，物流部，仓管部，物流部的通力合作。
比如说，销售部门需要采购物资，由于销售部门没有采购申请单的编制和录入权限，那么就要由采购部门代为录入。而生产车间虽然有采购申请单的编制和录入权限，但是形成正式的采购订单仍然需要采购部门的进一步操作；也就是编制和录入采购订单，采购订单要进行源单的选择，而选择的源单即为采购申请单。采购订单生产之后，采购部门经理进行审核，如果采购订单的金额超过5万元，则该由财务部门经理进行审核确认无误通过。
之后便是物流部门的工作，最后由仓储部门收货。而之前仓储部门是要编制和录入外购入库单的，源单类型此时则变成了采购订单。这样层层落实。当然，仓储部的经理是要对外购入库单进行审核确认无误通过的。
财务部门在这次订单则要做的为编制和录入采购发票，采购发票的源单类型此时为外购入库单。最后勾稽外购入库单和采购发票，这样整个一个采购流程就
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完成了。
我们可以看到，整个一个订单下来，各个部门都参与进来了，高效无缝动态的联接起来。如果部门之间配合的好，那么企业的操作流程的效率是要比实施ERP之前有一个很大的进步的。但是如果部门之间不能适应ERP系统带来的协作变革，那么ERP系统本身的作用就没有得到很好的发挥。所以，部门之间一定要形成一种很好的配合机制，充分发掘ERP系统的优越性！
1.4 细节决定成败
在操作ERP—供应链管理系统的时候，感觉在系统的操作这一块，前后的联系都是非常紧密的，之前犯得任何一次错误，或者说之前任何一次错误的输入，在之后的操作中都是会影响的。反应到现实的供应链管理当中，就是，在管理供应商是，不能出任何细微的差错，否则会影响企业的整个正常运营。
比如说发出退货单的时候需要注意用编制红字外购入库单，在进行相关的审核时，有条件过滤选项。还有就是系统的时间问题，有时候，在订单的编制时，要考虑到时间的问题，这会影响到之后的收货入库，和账款的及时拨付。
还有就是如果在之前的系统初始化时，为赋予相应人员以相应的职责和权限，那么在之后的操作中，很可能会出现本应该有权限的人员而没有操作权限，没有操作权限的人反而有操作权限，这样的话就会影响整个供应链的管理。
所以，细节决定成败，不仅仅是关乎企业实施ERP系统的成败，也是关乎管理供应链的成败。在实际的企业中，一定要注意避免出现细节上的失误，只有这样才能将ERP系统的作用发挥到最大，避免出现不必要的损失。
二、企业实施ERP中应注意的问题
在实验课程过程中，通过自己亲身操作ERP供应链管理系统，得到了一些操作体会。并据此归纳总结除了企业实施ERP的一些相关的需要注意的问题。这些问题既有宏观上的问题，也有微观上的问题，但是每个问题都是值得注意的，因为整体的协调，需要每个细节上的完美表现。
2.1 选择合适的ERP软件
ERP软件有适合大型跨国企业的，有适合中大型企业的，有适合中小企业的。企业在实施ERP系统中，必须依据自身的实际情况，进行相关的调研工作，确
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定具体应该选择什么样的ERP软件，做出经济的选择。
企业为赢得市场竞争中生存和发展的优势，必须借助于各种方法和工具来提高管理水平，以降低成本，提高劳动生产率。MRPⅡ是先进的管理思想和管理工具，在发达国家的成功应用为企业带来了丰厚的回报。然而MRPⅡ的实施是一项复杂的工程，如何实施需要对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，如可行性分析，论证技术经济上是否可行，明确要达到的具体目标。许多企业在进行ERP/MRPⅡ的投资决策时，对自身的需求缺乏深入的研究，对与企业经营目标是否相适应的问题考虑不周，更有一些企业管理观念尚停留在计划经济模式中，对企业如何参与竞争及如何在市场中定位等问题尚无成熟的思路，这就大大降低ERP/MRPⅡ系统实施的目标。有的企业缺乏前期全面准确的需求分析，具体操作起来带有一定的盲目性，所选择的软件往往不完全适合本企业的实际需要，增大了投资风险。 国内企业投资ERP/MRPⅡ系统的初衷大致有以下几类：企业上等级要求，在计划经济环境下，企业特别是国有大中型企业的社会效益及企业待遇等与此密切相关，企业为上而上；还有一些企业盲目的跟随潮流；大部分企业确是出于提高管理水平的需要，但是由于对投资效益分析不到位，在不具备条件的情况下盲目引进，有些企业甚至为此背上了沉重的债务，影响到企业自身的正常运转。 投资盲目性大的另外一个表现是企业领导者对ERP/MRPⅡ的思想内涵和实施过程理解不全面、准确 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成时间不长，传入国内的时间较短，原来并未引起人们的广泛关注，只是近几年随着市场经济的建立，其在工业发达国家成功应用实施，因而被当作提高企业管理水平的工具甚至是治疗企业管理问题的“灵丹妙药”，成为炒作的热点。然而ERP/MRPⅡ的内涵是丰富而广博的，实施过程比较复杂。有些企业领导和管理人员没有深入学习研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看过几篇报道，听几次讲座或同行介绍，未能全面、准确地了解和掌握ERP/MRPⅡ的实质，以为买来软件装上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上马的代价是非常惨重的。
按照企业具体的情况，并参考选择ERP的软件的一些标准，做出合理的经济的选择。不能一刀切，不能盲目选择ERP软件。合适的、经济的，才是最好的。
2.2 对企业进行流程再造工程
ERP/MRPⅡ的实施不同于CAD／CAM 等技术型软件，它需要符合系统要求的特定的管理及技术环境。特别是在中国的环境下，系统的实施有赖于企业运作体系的重建，它涉及到管理权限再分配等敏感问题，牵一发而动全局。因此专家认为企业“一把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。调查中，
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遇到了为数不少的案例，就是由于企业一把手没有参与或不重视，副总经理及实施人员无权调解新旧体制转换中各部门的利益冲突，而使实施工作宣告失败。
很多时候，我国企业原有的管理体制、企业业务流程，并不能很好的与ERP系统匹配，有些情况下，可能会产生某些冲突。那么这就需要企业在实施ERP系统前，做好充分的调研；并在加紧企业流程的再造，改变原有的落后的管理体制，改进产品的相关流程。
实施ERP是牵一发而动全身的举动，如果企业割裂开来，只是单纯的实施ERP的话，必然要失败的。这也是为什么很多中国中小企业面临着这样一个困局：“实施ERP系统是找死，不实施ERP系统的是等死”。要破解这样一个困局，很大程度上是需要企业对自身的流程进行再造，改变原有的落后的管理体制。
2.3 对企业相关人员进行充分的培训
由于历史的原因，许多企业普遍存在着技术装备差、人员素质低的状况，导致管理水平低下。企业内部的管理程序不顺畅，不适应市场经济的要求，操作起来弊端多。有些单位计算机很少，档次低，计算机基础薄弱，未建立过计算机网络，没有网络运行的经验。企业人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识了解不多、不深，或只懂本岗位的业务，对其它岗位的业务知之甚少，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验。企业在实施过程中缺乏整体的经验和技术，只能边学边干。调查表明，无论合资企业，还是国有企业均存在这个问题。表现在企业管理层对于现代化企业经营管理基本理论知之甚少，更无从谈起应用它对企业进行改革。另外，企业技术骨干流失相当严重，尤其在大城市、国有企业表现更为突出。调查案例中95％以上的企业均遇到此类问题，最严重的企业90％以上的技术骨干流失到外资公司、合资公司及国外。
在接触ERP供应链管理系统之初，我对系统的基础数据进行了相关的录入，并对不同层级的职员进行了相对应的权限的赋予。员工如何在自己的权限范围内，做好本职工作，同时在整个业务流程上与上下游良好的沟通这个是十分重要的。同时要接受新的思想。ERP供应链管理，表明企业已经不是单打独斗了，企业要把上下游企业的管理纳入公司的管理范畴之内，员工乃至管理者的思想观念必需改变。
综上所述，首先是观念上要改变，其次要在新观念的指导下学习新的操作技术，在自己的职责范围内，完成自己的工作。
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2.4 思考企业是否准备好了实施ERP系统
企业实施ERP系统是十分耗费物力、人力、财力的，如果运用得当的话，给企业带来的效益是丰厚的。比如说重庆长安汽车集团公司：
应用前: * 汽车年产量从6万辆提高到18万辆
* 需新增一条5万辆能力的涂装生产线
* 生产线投资为3亿元 应用后: * 通过对生产线工艺流程和关键部位的优化设计
* 仅投入几百万元资金
* 涂装生产线的能力就提高到年产20万辆的能力
虽然说实施ERP能够给企业带来效益，但是企业自身的条件是否适合实施ERP系统呢？企业领导者不能政绩思想作怪，不能好高骛远，必需立足于自己的实际情况，充分考虑各方面的因素，做好充分的前期调研，做出明智的决定。只有这样才能不至于“上了ERP是找死”，但是这也不是说企业就不要考虑实施ERP，实施ERP讲究的是天时地利人和，说到底和企业的发展有关，要符合事物的发展规律，只有这样就不至于“不上ERP是等死”。
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