坚持以人为本 建设幸福医院
——浅谈如何做好本职工作
重庆市巴南区人民医院组织人事 张卫萍
现代医院管理是以人为核心的管理，随着社会整体生活水平的不断提高，人民群众对生命和健康的需求也越来越高，人们不仅追求精湛的医疗技术，合理的医疗价格，舒适的医疗环境，更加追求融洽的医患关系，博大的人文关怀。因此，如何加强我院的人力资源管理，提升医务人员素养， 挖掘和激发医院现有的人力资源潜能，将“人”与“工作”和谐融合起来，实现医院和职工共同发展，建设幸福医院成为一项重要的课题。
一是要“引得来”。当今时代是一个人才主导的时代，他们不再被动地适应医院或者工作的要求，尤其是优秀人才具有更多的就业选择权和工作的自主决定权，因此，我们需站在人才内在需求的角度，尊重人才的选择权和工作的自主权，去为人才提供需求和服务，营造归属感，赢得人才的满意和忠诚。2013年，我们将加大高素质、高层次人才引进力度，前期做好工作分析，岗位评价，制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，在选拔人才时严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，严格执行公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，确保选拔和使用到与所需岗位相匹配
的优秀人才。2013年，拟引高学历人才共计15名，其中计划招录博士生2人，硕士研究生13人，护理本科生10名。年初将完成对拟招的本科及以上学历人员面试工作。8-9月完成新进职工岗前培训和相关手续办理。在做好高素质人才引进的同时做好医院现有人才的开发整合，计划在明年5月、11月实施空缺岗位竞聘上岗工作，坚持公正、公平、公开的原则，让干部职工满意放心。进一步加强后备干部队伍建设。一是根据《后备干部管理暂行规定》，采取多种途径和措施，加大对后备干部培养锻炼的工作力度。坚持把岗位锻炼、岗位轮换、挂职锻炼作为对后备干部实践锻炼的主要方式。
二是要“管得明”。 建立职责明确、有效放权的岗位责任制。医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设臵，也就是我们常说的要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是职工的能力要与岗位要求相匹配。职工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使职工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快。同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益。通常，岗位匹配有以下几种情况：一是职工能力与岗位要求一致，留住人才
的可能性大。二是职工能力大于岗位要求，人才流失的可能性最大。三是职工能力小于岗位要求，被动离岗的可能性最大。四是职工能力略小(大)于岗位要求，培训后，人才保留的可能性大。
三是要“干得好”。 首先建立科学的绩效考核制度。在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院职工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据。绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对职工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和职工个人发展目标的实现。基于此，在实施考核中就必须要有一套能够反映岗位特点和本人(或科室)实绩的科学的考核标准，同时在实施考核中做到公正操作，对事不对人，并能将考核结果面向所有的被考核者公开，并及时做好反馈沟通工作。当前，医院在实施绩效考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据行业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为职工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动职工的工作积极性和挖掘他们的潜力。
其次是建立合理的薪酬体系。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动职工的积极性，从而能使医院保持一个良好的效益。如果薪酬分配不当，不仅导致职工满意度低，工作情绪低落，而且还会导致人员流失，工作效率和整体效益下降，甚至可威胁到医院的生存与发展。因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度，工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这样做的目的，一方面是对职工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑职工自身因素(包括个人资历、工作经验、个人潜力等)、医院因素(绩效、战略目标、文化)、工作因素以及劳动力市场(同一职位相同能力的劳动力市场价格)等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。2013年，我们将进一步完善薪酬制度改革。在坚持待遇向关键岗位、关键人才倾斜的同时，
兼顾公平，稳定职工队伍，留住人才，促进医院和谐。一是全院继续推行绩效考核方案。进一步完善特殊人才管理办法。二是配合行政和财务科调整医技科室、门诊医护绩效工资比例，加强人力资源成本管理。三是充分调动派遣人员的工作积极性，变身份管理为岗位管理。缩小正编非编待遇差距。四是适当提高低收入职工的待遇，适当缩小分配差距。
三是要“学的实”。首先做好职工职业生涯规划，为职工提供良好的发展空间。职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起。医院作为职工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位职工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为职工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足，这样，职工才能体会到医院对他们是尊重的。事实也证明，只有职工的发展与成功，才能有医院的发展与成功。医院只有为职工作长远考虑，职工才能为医院作长远考虑，这一点在医院的人力资源管理中是必须明确的。注重人才的培养和使用，做到人尽其才，物尽其用。规培期。其次进一步加强职工培训。一是加强对职工素质的培训。分别在2月、3月开展两次职工素质，每次
1-2天，每批次230人左右参加，暂定内容为《医患沟通》、《职业礼仪》。二是加强职工学历提升与业务技能水平的提高，通过自学和在职继续教育学习的方式提高自身业务水平。三是加强与上级医院的沟通、走访，加大对进修人员的考核力度。进修返院人员三年内进行述职报告。四是通过科周会组织职工学习相关制度和《重庆市巴南区人民医院关于印发职工日常行为规范实施细则的通知》及相关法律法规等，进一步增强安全意识、法律意识和自我保护意识，做到自省、自重、自励、自警，自觉筑牢拒腐防变的思想防线，为医院的建设和发展做出积极贡献。
四是要“留得住”。医院一直推行“以人为本”的管理，培育良好的医院文化。“人本管理”就是基于科学的人性观基础上的“以人为中心”的管理，人本管理是医院文化管理的核心。“人本管理”的主要特点：一是着眼点是人；二是确定了人在管理过程中的主导地位；三是体现了职工是医院管理的主客体的统一。“人本管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能。只有推行“人本管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，职工才能在为病患者的服务中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福。在推
行“人本管理”，培育医院文化的过程中，要求医院管理者要做到：尊重每一位职工，把每一位职工都看成是医院的财富；营造家庭式的人际氛围，让冷冰冰的机器和单调乏味的工作程序充满人情味；多为职工提供参与的机会，并重视与职工的沟通；注重树立共同的医院价值观和行为导向以及把医院和职工结合为一个利益的共同体等。要培育良好的医院文化，还必须加强医院的医德医风建设。医院的工作直接面向社会、面向群众，与人民群众的生老病死及生活息息相关，医院职业道德的好坏不仅影响病人的治疗和康复，而且还影响着整个社会风气。医院要坚持不懈地对广大医务人员进行医德教育，让他们树立爱岗敬业，廉洁行医，无私奉献的精神，培育爱心、耐心、细心和责任心，端正医疗作风，增强服务意识，提高服务质量，更好地为患者提供优质服务。医院同时应将思想政治工作贯穿在整个人力资源管理过程中，积极发动广大职工，组织召开各个层面的会议，广泛听取职工意见，认真采纳职工建议，虚心倾听职工呼声，只有如此才能充分体现民意，得到广大干部职工的认可、支持和参与，才能在全院上下形成良好的舆论氛围，为改革打下坚实的思想基础。
未来的医院竞争，某种意义上也是一种凝聚力的竞争。将来的医院，人才流动的自由度将进一步加大，医院的管理在加强医德医风教育的基础上，还要重视团队精神的培育，
重视医院凝聚力的增强，善于营造一种积极、健康、和谐的文化与人际环境，建设一个幸福的医院“大家庭”，让职工在工作中体验到快乐与幸福，让团队创造出效益和财富。
2012年12月26日
