集团公司组织设计
学习目标
通过本课程的学习您将掌握下面的内容：
1、了解集团公司组织设计的原则。
2、掌握集团公司组织设计的五个步骤。
3、了解集团公司管理体系（组织体制）。
4、了解不同管控模式下集团总部功能如何设置。
5、掌握集团总部应设置哪些核心部门。
“组织”在今天已被看成是与“人、财、物”三大经济要素并重的第四大经济要素。良好的组织设计可以使集团公司有限的资源得到最有效的配置，而不合理的组织结构将导致集团公司的机构臃肿、效率低下、失去核心竞争力。
让我们看看通用汽车公司是如何凭借组织设计变革，化解危机，获得成功的。20世纪初，美国一些弱小的汽车公司为了与福特汽车公司竞争，联合组建了通用汽车公司。
公司成立之初，各小公司仍分散经营各自的业务，公司虽然规模扩大了，成员增多了，但各成员之间只是各行其是，没有发挥整体的协同效应，从而使公司陷入资金周转严重不灵的困境。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，创造出“集中决策下的分散经营”思想的事业部制组织形式。
斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导，有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等由公司总部掌握，其他具体业务则完全由事业部负责。
事业部制实施后，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”，也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制。 在斯隆实施变革后，短短3年间，通用汽车公司便夺得了美国汽车行业的领先地位。 纵观现代百年企业的组织变革之路，我们会发现，诸如通用汽车、通用电器、IBM这些“百年老店”能够长盛不衰，面对危机也能屡屡起死回生的秘诀就是，这些集团公司善于根据企业内外部环境变化来重构自身的组织结构和功能。
对于大型企业集团来说，没有普遍适用的组织模式，具体选择什么样的架构要根据自身的现状和发展要求，并适时结合市场环境的变化，相应的向最有利于集团整体竞争力提升的方向调整。
一、集团公司组织设计的原则
管理大师德鲁克曾经说，成功企业的共同特征是在组织结构上都突出了关键职能的作用。 集团公司的组织设计受到公司管控模式的影响，而关键职能的设置则会让集团公司形成不同的管理模式，决定着组织战略是否能顺利实施。
一般来说，集团公司的组织设计包含着两个层面的设计，组织结构设计和运行制度设计。 组织结构设计包括：职能设计、框架设计和协调设计，从企业职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括：规范设计、人员设计和激励设计，主要保证组织结构能够运行顺畅。
（一）集团公司组织设计的原则：
1、以市场竞争取胜为宗旨
组织设计要以市场竞争取胜为宗旨，组织设计的原则是提升企业的竞争能力。
2、结构追随战略原则
现在的企业管理者普遍认为，组织设计的结构应追随企业战略，组织设计与战略匹配，可以帮助企业高效实现战略实施。组织设计与战略不匹配时，则会产生严重内耗，这时应该考虑对组织结构进行变革。
3、权变设计原则
在现实中，组织设计通常不是从一张白纸开始，而是在已有的组织结构上进行变革，因此权变原则就尤为重要，理论上最佳的组织设计模式往往不能实现，我们需要考虑选择阻力最小，代价最低的变革方式。
二、组织设计的五步曲
我们可以将组织设计分为下面的五个步骤：
第一步：确定组织设计的基准
在组织设计的最初，应结合企业发展历程、价值观、发展战略、现有高层的价值判断标准等，列出进行组织设计需要参照的基准，并对各基准进行清晰的定义，然后制作相应的调查表对这些原则进行调查测试，从而选出契合企业实际的组织设计基准。
第二步：进行组织功能定位
确定组织的基本结构，如组织要发挥哪些基本的功能，组织运行主要存在几个层次，不同层次在组织功能发挥中处于怎样的角色等等。
第三步：组织管控模式与战略实施分析
不同的组织管理模式其运行方式不一，本身并不存在优劣之分，因此，在组织设计时主要要根据集团公司现阶段战略、经营业务、所在行业特点、对市场和竞争对手的响应、高层的决策风格等因素综合分析，以确定适合企业经营状况的组织管理模式，然后根据管理模式和战略的要求进行下一步工作。
第四步：组织结构设计
按照上面的分析结果，对组织进行基本的划分，得到相对应的结构，按下来我们就需要为每个结构定义它的职能，确定组织中各结构的关键职能，确保各部门和岗位之间能够分工协作，适应集团公司管控模式和发展战略的需要。
第五步：组织运行设计
在确定了组织结构之后，我们应通过流程分析手段，进行组织运行设计，在此阶段我们需要重新为组织设计规范，通过系统思考，为新的组织结构设计合理的绩效体系和激励体系，保障新组织结构的顺畅运行。
三、集团公司管理体系的选择
集团母子公司管理体系，或称为组织体制的选择，比较常见的有U型、H型、M型等结构。
U型是集权的、按职能划分部门的一元结构。通常在操作管理模式的公司中见到。 其特点是，有一个庞大的总部，集团公司通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责，将成员公司之间的交易内部化，实行统一经营；生产经营单位是成本中心，自主权小。
这是一种高度集权的管理体制，随着经营规模的扩大，母公司机构日益庞大，协调成本上升，管理者的协调工作加大，但各部门又缺乏主动性，不愿配合，这种形式比较适用于生产业务单一的企业集团，即使有多元化，也是主业的延伸或直接服务部门。
H型是控股公司结构，是一种几乎没有集中控制的体制，类似于企业联盟性质。通常在财务控制模式的集团中见到。李嘉诚创立的和记黄埔集团，就是采用这种管理体系。
H型结构一般设立一个小型的集团公司，负责指导这个集团的整体经营活动，每个成员公司都是独立的法人，有很大的决策空间，是投资中心。
H型结构对大型跨国公司非常适用，既能发挥母公司的资源优势，又能发挥子公司的积极性、灵活性，而且在必要的时候，母公司可以放弃没有前途的子公司，以避免财产损失和经营风险，该形式多见于由横向合并而成的企业集团。
M型是多事业部或多分支单位结构。
其特点是一种分权式的体制，设立多个事业部，他们有一定的投资权限，有相当大的经营自主权，因而是投资中心和利润中心。为保证集团公司决策的科学性和有效性，一般设立财务、战略研发等参谋职能机构。
事业部制将创新精神和资源配置结合起来，有利于管理者的职业化，以及推动管理权与所有权的分离，但各事业部之间易产生本位主义，有机构重复设置和成本上升的现象，对事业部的授权程度也难以把握，该形式适合于多元化发展战略的企业集团。
在现实中，集团公司通常会存在混合式管理体系的情况。
四、不同管控模式下的总部功能设置
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。根据美国调查公司调查数据显示，中国有44%的公司不知道总部的角色与职责，可见不清楚总部的存在价值是一个普遍的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题，不管在哪一种管理模式之下，我们需要牢记一个原则，集团总部应该对集团提供价值。
企业集团总部应该考虑如何最大限度地发挥自已的作用。集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，对各业务模块提供所需的关键资源和服务。
总部可以从四个方面提供价值：
战略层面：制定公司业务的组合战略，配置公司资源，审核下属公司的业务战略，确保其符合集团的总体业务组合战略，制定和执行大型的企业战略活动，如并购等。
控制层面：协助下属对业务模块的控制，对业务模块的财务规划和业务绩效进行监督管理，制定关键的集团财务、人力资源和信息管理技术政策和标准，监控集团整体运营风险。
资源整合层面：制定实施业务模块间的资源共享机制，统一的品牌管理，整合性的营销活动，供应链的整合，采购配送，开发共享服务的机会并执行，与外部机构保持良好关系等。有体系的逐步降低企业的运营成本。
建立企业的能力和文化层面：建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等等。
集团总部能提供的价值，仅当集团总部的特点和下属公司关键成功要素吻合时，其管理优势才能得以发挥。
集团对下属公司的主要管理流程包括：战略规划流程，预算管理流程，资金管理流程，绩效管理流程。
下面我们来看看不同管理模式下的总部功能应该如何设置。
从表中可见，U型组织结构的集团，集团总部功能最全面，集权程度最高。H型结构的集团总部功能集中在财务和资产运作层面，集权程度最低。
一般来说，集团公司总部实现其总部职能主要靠领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、为集团公司运营提供服务和专家支持这五大职能。
领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标志和流程，培育集团核心竞争力等内容。 绩效获取：包括设定和批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理，市场营销渠道和供应链，核心人才和能力培训。
关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等。
总部的五大职能，并不是在任何时候都同等重要，在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。
比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，领导职能将显得更为重要，因为整个公司要维持其市场地位的稳定，要谨慎地寻找其发展方向。对于快速扩张的公司，下属公司对总部的领导，资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。对于“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能使下属公司明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。
五、集团总部核心部门设计
为了实现集团公司整体的战略目标，总部需要根据企业的具体情况设计科学、规范、合理的核心部门。通常来说有以下几个：战略规划部门、企业文化部门、信息工作部门、财务审计部门、人力资源部门。
战略规划部门：负责集团公司层面战略制定实施和参与各子公司业务单位战略的制定和指导。
企业文化部门：企业文化部或相关负责部门负责企业文化控制方式的研究、企业文化培训、宣传等工作。
信息工作部门：负责信息的收集、整理、分析工作，建立内部信息管理系统，通过信息交流平台实现集团公司内部信息的畅通和共享，保证母子公司内部信息沟通的及时、准确和全面。
财务审计部门：加强对子公司的经营计划和业绩审核工作。 人力资源部门：强化人力资源管理部门的职责实施战略人力资源管理。做好母子公司的人力资源整体规划和控制工作，为子公司人力资源管理提供指导。
学习要点：
1、组织：
“组织”在今天已被看成是与“人、财、物”三大经济要素并重的第四大经济要素。 良好的组织设计可以使集团公司有限的资源得到最有效的配置，而不合理的组织结构将导致集团公司的机构臃肿、效率低下、失去核心竞争力。
通用汽车、通用电气、IBM这些“百年老店”能够长盛不衰，面对危机也能屡屡起死回生的秘诀主是：这些集团公司善于根据企业内外部环境变化来重构自身的组织结构和功能。
2、集团公司的组织设计
集团公司的组织设计受到公司管控模式的影响。
而关键职能的设置则会让集团公司形成不同管理模式，决定着组织是否能顺利实施战略。
3、组织设计的两个层面
一般来说集团公司的组织设计包含着两个层面的设计：组织结构设计和运行制度设计。 组织结构设计包括：职能设计、框架设计和协调设计。从企业职能出发，设计部门和岗位之间的分工和合作。
运行制度设计包括：规范设计、人员设计和激励设计。主要保证组织结构能够运行顺畅。
4、集团公司组织设计原则
集团公司组织设计的原则：以市场竞争取胜为宗旨；结构追随战略原则；权变设计原则。
5、组织设计五步曲
第一步：确定组织设计的基准 第二步：进行组织功能定位
第三步：组织管控模式与战略实施分析 第四步：组织结构设计 第五步：组织运行设计
6、集团总部对集团提供的价值
集团总部应该对集团提供价值，总部可以从四个方面提供价值：
战略层面：制定公司业务的组合战略，配置公司资源，审核下属公司的业务战略，确保其符合集团的总体业务组合战略，制定和执行大型的企业战略活动，如并购等。
控制层面：协助下属对业务模块的控制，对业务模块的财务规划和业务绩效进行监督管理，制定关键的集团财务、人力资源和信息管理技术政策和标准，监控集团整体运营风险。
资源整合层面：制定实施业务模块间的资源共享机制，统一的品牌管理，整合性的营销活动，供应链的整合，采购配送，开发共享服务的机会并执行，与外部机构保持良好关系等。有体系的逐步降低企业的运营成本。
建立企业的能力和文化层面：建立优秀的职能管理能力，形成最佳实践，为业务模块提供增值服务，培养核心管理人才，提高企业文化制度建设等等。
7、集团对下属公司的主要管理流程
战略规划流程、预算管理流程、资金管理流程、绩效管理流程。
8、不同管控模式下总部的职能设计
9、实现总部职能的五大职能
集团公司总部实现其总部职能主要靠：领导、绩效获取、资源调配与整合、关键的公司活动、为集团公司运营提供服务和专家支持。
领导：包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标志和流程，培育集团核心竞争力等内容。
绩效获取：包括设定和批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。
资源调配与整合：包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理，市场营销渠道和供应链，核心人才和能力培训。
关键的公司活动：包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。
为集团公司运营提供服务和专家支持：包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务等。
10、集团总部核心总部设计
战略规划部门：负责集团公司层面战略制定实施和参与各子公司业务单位战略的制定和指导。
企业文化部门：企业文化部或相关负责部门负责企业文化控制方式的研究、企业文化培训、宣传等工作。
信息工作部门：负责信息的收集、整理、分析工作，建立内部信息管理系统，通过信息交流平台实现集团公司内部信息的畅通和共享，保证母子公司内部信息沟通的及时、准确和全面。
财务审计部门：加强对子公司的经营计划和业绩审核工作。 人力资源部门：强化人力资源管理部门的职责实施战略人力资源管理。做好母子公司的人力资源整体规划和控制工作，为子公司人力资源管理提供指导。
