那些年富士康给企业的启示
--《郭台铭与富士康》读书笔记提起富士康，人们不仅会联想到它头顶上的光环如“iphone的最大代工厂”，“全球代工之王”，也会想起2010年轰动大江南北的“12连跳事件”，罢工，群体性冲突等等负面新闻。是的，富士康就是这么一个让人欢喜让人忧的企业。然而，无论是富士康发展史上的辉煌，或是它成长史上的败笔，都给中国企业带来了许许多多的启示。因为，富士康的成功之道，能给我国的加工制造企业的指明方向，而富士康的问题则可为企业敲醒警钟。
一 富士康令人汗颜的成绩及原因
1974年，富士康还是生产电视机塑料旋钮起家的小厂，经过三十多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。富士康的产品一直朝着多元化的方向发展，鸿海不仅生产电脑、手机、游戏机、MP3播放器、显示器、数码相机等各种零件或者最终成品，还投资乙醇产业与镁合金原料。富士康的快速扩张已使其成为全球最大的EMS厂商。2004年，富士康 以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工，它已是当之无愧的全球“代工之王”
看到富士康这些骄人的成绩，我们不禁会追问：“什么是富士康成功的原因”，在《郭台铭与富士康》一书中，作者指出，富士康之所以能做大做强，是因为它多元化的经营，进行并购重组，实现国际化以及坚持做自己的品牌。此外，富士康的四大核心竞争力则在与“模具IT化，零件内置化，交货速度快，事业多元化”，最令人印象深刻的是它可以做到“一地设计，三区生产，全球交货”。而且富士康一直脚步停蹄的进行成业结构的升级，注重科技创新，也是富士康源源不断的前进动力。
从质量角度来看，富士康的产品可以保证一流的质量；从成本角度来看，富士康的产品最具有竞争力，为了利润，为了市场，舍弃富士康是不可能的；它可以借助自身垂直整合的成本和快速反应优势，鸿海开始全面涉及电脑、消费电子、通讯等最终产品的制造目前鸿海的产品包括电脑、手机、网络通讯设备、液晶显示器和游戏主机等。利用“高品质”与“快速客户响应”的竞争优势，切入客户的商业流程。鸿海把自身的科技研发能力集中到制造领域上来，为客户带来高品质的制造服务，赢得客户的认可。通过在客户周围设立研发中心和制造基地等组织结构的安排，提高对客户的反应能力。通过“逆向垂直整合”，实现“规模经济”，提高制造服务的价格竞争力。从技术角度来看，富士康已不在是OEM这种照客户委托合同进行产品开发和制造模式,也超越了ODM这种为按照客户委托合同进行产品开发和制造，使用客户的商标的模式，它正朝着JDM的全方位服务发展，能为顾客提供系统的解决方案，并能帮助客户以最快的速度实现完善的解决方案。所有的这些，都是使富士康一直屹立于世界的东方，成为世界各知名品牌首选代工厂的原因。
二、富士康给企业的积极启示
我们都知道，中国制造的低价格是靠过度透支我们赖以生存的环境换来的，是靠透支广大农民工的利益换来的，这种不计代价的成长和粗放式的管理模式已经到了尽头。其突出表现为源自美国的金融危机逐步演变成了全球性的经济危机，珠三角那些出口导向的加工型
企业，有很多倒闭关门，也有许多被迫减产、放假，出现了改革开放以来少有的萧条。在这种迫切的危机面前，人们终于清醒过来，开始思考企业转型的问题，很多企业于是开始考虑如何从“外销型企业”转变为“内销型企业”，那么转型可以从几方面入手呢？富士康的成功告诉我们，战略思维上要从OEM到ODM，战术实现要完善企业的价值链，最后企业要回到经营管理的原点。
1． 战略思维：从OEM 到ODM 中国企业必须认识到OEM只是企业发展的第一步，尽管加工制造是最省事，最小风险的，根本不用管市场，不用设计，不用营销，不用管服务，然而正因为这样，才使中国企业逐渐失去了对市场的敏感度和掌控能力，“堕落”成了一个“加工厂”，一个现代化的车间。所以，企业要立志从OEM到ODM，提高企业的产品设计能力，而要提高产品设计能力，就必然涉及到企业的市场营销能力，即对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础。在这方面，富士康走出了一条非常成功的道路：首先，他们的生产能力世界一流，生产工艺世界一流，所以像苹果这样的顶级品牌只有富士康能代工，其他企业想仿造都没有可能;其次，他们不是简单地代工，而是不断往上游转移，为越来越多的品牌企业设计产品，从OEM转型到ODM，具备产品创新能力和配套设计能力;再者，随着富士康产能的不断扩大，他们的话语权在不断提高，与上游供应商和委托加工企业讨价还价的能力也越来越高。
从OEM到ODM并不容易，也许企业会不停的问“路漫漫其修远兮”，这是企业就要树立“吾将上下而求索”的决心。企业必须谨记于心的一点是：尽管“中国制造”迅速占领了世界市场，可惜的是我国这个 “世界工厂”只能输出物美价廉的低档产品，是无法得到应有的尊重，有时候甚至还会成为其他国家贸易保护的牺牲品。导致这种尴尬境地的原因有很多，但是最关键的问题就是没有产品创新能力，没有定价权。想到这里，企业要想有尊严的生存下去，又怎么能不去向ODM转变呢？
2 战术实现：完善企业价值链如果企业在战略上明确了要从OEM转型到ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革，因为所有的组织架构、人力资源和流程再造都是为战略服务的。这里就涉及到如何把一个“加工制造工厂”变成“全职能的公司”，即企业要完善自己的价值链，形成市场营销-研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个大的体系，唯有这样才能实现跨越。
完善企业的价值链，主要有三条路可以选择：第一种方式是自力更生，这是最艰苦，最困难，也是最费钱的一种方式，也是大家普遍采用的一种方式;第二种方式是借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计师事务所等机构来提供设计方案，但是知识产权是人家的，我们只能使用他们的设计，这样可以迅速改变同质化产品的局面，提高产品的附加值;第三种方式是雇佣“洋打工”，就像体育界请“洋教练”一个道理，请那些有设计天赋的国外设计师为我所用。在这方面，北方的很多家具企业已经走出了成功的道路，他们雇佣欧洲知名设计师进行原创设计，所有产品的知识产权都属于中国企业，这样既达到了国际一流水平的原创
设计，又保证了中国企业的可持续发展，还带动了企业自己设计师队伍的提升，可谓一举三得。经过一段时间的实践，这些中国企业就会逐步具备研发设计能力。 3 标本兼治：回归经营管理的原点 首先，面对不断上升的劳动力与土地成本，企业要敢于“走出去”，到成本最低的国家或地区去投资建厂，生产企业产品，就像鸿海一样将生产基地向中国其他地区转移；其次，增加产业链的价值，要注重开拓市场和做好售后服务，保持与客户的密切联系，要增强企业保护自由知识产权的意识。以鸿海为例，为了延伸鸿海的物流管理能力，整合产业价值链，增加与客户的议价筹码，鸿海还建立了赛博、红利多电子终端产品卖场。1999年底，第一家赛博数码产品卖场在上海开张，截至2006年，已发展到40家，遍布全国32个主要城市，全年营收超过900亿元人民币。针对同行业的模仿者，主动保护企业自主知识产权，保证鸿海的先行优势。依托强大的法务部门对抄袭行为和关键人员的非正常流动采取法律行动。
三 富士康面临的挑战
中国制造业长期以来面临的挑战包括：劳动力短缺，员工流失率高，自杀频危事件，员工与企业冲突不断，新生代员工的管理和发展困境。这些在富士康身上都体现的淋漓尽致，最为人知的便是跳楼事件了。
将富士康真正推上风口浪尖则是2010年频繁发生的跳楼自杀事件。在2010年短短四月内十二起坠楼案件，以一种极端而惨烈的姿态，引起了社会各界对于中国制造行业的讨论和反思。富士康这家世界500强企业，除了“代工大王\"的称号外，富士康还被冠以了”血汗工厂\"、“人间炼狱\"之名。跳楼事件的发生充分发应了“代工企业模式”的四大弊端：其一，低成本，低工资，低利润；其二，高效率，高运转，长加班；其三，人海战术、机械管理；其四，缺少人文关怀。这些弊端并不是仅存在于富士康这家企业，而是许多加工制造企业都存在的矛盾，只不过富士康的矛盾激化的最为严重。
此外，富士康人才流失的现状也令人深思。据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失超过2万人，据媒体的调查报道，富士康在跳楼事件频发之后，每月人才流失量竟高达5万人以上。宫士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在2009年招聘逾54万人，辞职了30万人O深圳市工会副主席介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35％ 以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。
四 富士康惨痛的启示
不管是要管理好员工 ，还是要留住人才，富士康都以它惨痛的教训告诫其他企业，要营造人性化的管理环境，加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度，注重“以人为本”企业文化的建设。
1.营造人性化的管理环境，尽量满足员工不同层次的需求。
第一，明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥自己的创意，提拔有能力的员工，满足员工自我实现的需要。第二，营造轻松自由的工作氛围，增加员工之间的横向沟通和员工与领导之间的纵向沟通，对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某个环节变
成操作整个流程，进行轮班换岗，员工就不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理。第三，消除隔阂，增加交流互助。富士康森严的等级制度不仅给员工巨大的压力，也会削减员工的尊严，也会使员工产生逃离的心理，所以要消除这种等级制度，用正确的方法管理员工，给员工传达企业的关怀和爱护，并使他们对企业更加忠诚。第四，建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立好的培训机构，规划员工的职业生涯，就可以提高员工的归属感和安全感，也会提高企业的向心力。
2 加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度
所谓正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保障组织目标的实现不受干扰。由于正强化更容易被员工接受，也更容易激发员工的正面情绪，使得员工努力工作，因此富士康应该加强正强化的力度，增加奖金等物质奖励，还应增加表扬、提升、改善工作环境等精神奖励。由于负强化会使受到惩罚的员工的精神严重受挫，打击员工工作的积极性，因此，要减少负强化的惩罚力度。
3 注重建设“以人为本”的企业文化
当代企业要加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化，建立“以人为本”，积极向上，平等尊重的企业文化，
企业文化是把双刃剑，健康良好的企业文化是企业的可以成为企业一大核心竞争力，而不好的企业文化则会让员工痛苦不已，从而导致企业的衰落，甚至灭亡。真正的企业文化不仅是企业所倡导和信奉的，更是渗透在员工思想与内心深处、来规范与指导员工言行和价值取向的规范化之物。它能让企业员工从内心形成一种自动自发和自觉地对企业的认知感、归属感和自豪感的强烈愿望，并贯穿于企业（组织）成长的全过程。
富士康曾经是在企业文化上做的很出色的个例，然而随着时代的变化，军事文化的管理早已不符时代的要求，不能满足人们精神的诉求了。所以企业要加强企业文化建设，与时俱进，摒弃保守落伍的军事化文化，建立“以人为本”，积极向上，平等尊重的企业文化，让员工打从心底里认同企业文化，让企业文化成为他们努力工作最好动力。
参考：
[1] 《富士康真相》 徐明天05》
[2]《富士康转型：“人才新政” 开始》 袁顺利
[3]《富士康： 世界数码工厂》 陈言 世界经济周刊
[4] 《富士康快速成长的启示与危机 中国电子商务2008-11-
[5]《富士康面臨勞力成本及淨利兩大難題》 By 經濟學人 2012/12/16
[6] 《富士康出走深圳， 加速沿海代工业企业内前朝》《IT时代周刊》 2010 -09 -20
[7]《富士康：中国的罪与罚》李皞中人网-管理视野2010-07-
21[8]《透视富士康事件看企业文化 》 王珊 东方企业文化2010-07-1
5[9] 《从富士康事件浅析强力型 企业文化》中国集体经济2012-02-05
[10]《用激励理论分析富士康人才流失的原因及对策 》潘晶 (延安大学)
[11]《富士康员工自杀事件三维分析》 朱鹏赵绍成 。
[12] 《缺乏人性化，富士康刷新员工跳楼世界纪录》IT 时代周刊2010-06-05
[13] 《从OEM到ODM 中国制造业09新思维》
[14] 《OEM、ODM、OBM 》
[15] 《分享富士康的部分成功之道》
[16]《英特尔和富士康的工厂差距在哪里?》 电子技术与软件工程2012年 第17期
-- 吴梓娜 20110206038
