大型农企要接地气，与小企业共舞
2013年12月19日
品牌农业为什么总是说：农业需要做减法？因为社会发展一定是趋向于越来越精细的分工合作，而全产业链、全品类的运作，从田间到餐桌，统包统揽，无论出发点是什么，都是逆社会而动的。能结什么好果子？
全产业链是个误区，其本意应是企业追求对全产业链的控制，以达到利润最大化的目的，而不是全产业一个公司做到底。
为什么苹果、耐克都会生产外包？难道不会担心中国人偷工减料吗？难道不担心产品品质吗？与这些产业比起来，农业更复杂，更需要产业链分工。
新希望刘永好说：准备拿出1亿给年轻人烧。这话本质是什么？
请看《重庆商报》的正文——刘永好认为，传统行业的转型已是当务之急。对于新希望而言，农业是最古老而传统的行业，在制度、管理、技术、产业方向上都需要新的突破。他透露，新希望集团专设了创新委员会，全部由年轻人来搞，新希望出钱。
“我们准备拿出1亿给年轻人烧，烧坏了就不要了，烧得好可能就变成10亿、100亿。”
在市场上打拼了31年，新希望集团董事长刘永好如何常青？
11月29日，接受重庆商报记者专访的刘永好讲述了新希望的三大创新：
1、走出国门。
2、用互联网思维开拓新业务。
3、实施股权投资。
“准备拿出1亿给年轻人烧。”
观念创新：不做高高在上的王，扎根实际搞创新“接地气”
刘永好细说了自己的多个头衔，“先是‘鹌鹑大王’，后来养鸡多时被叫作‘鸡王’，养鸭多时是‘鸭王’。不管是什么王，当时听了还是很高兴的。”
话锋一转。最近这几年越想越不对，想当大王是错的。
他认为，传统行业的转型已是当务之急。 “传统企业靠过去做大规模的发展模式行不通了。”刘永好说，他有生产钢铁的朋友，现在生产越多亏得越多。金属产业也是这样，轻纺产品也是这样。
刘永好解释，古时候很多的大王就是占山为王，想干什么就干什么，但是只靠抢夺都活不长久。刘永好发现，要真正与群众、农民、市场为伍“接地气”，这才是真正的“王道”。
而如今的商业发展机会和模式已经和过去发生了翻天覆地的变化，要“接地气”，必须创新。
他从商品角度研究，总结了一个“三段论”。改革开放第一阶段，是短缺经济时代，商品供不应求，这时只要敢为天下先，成功就不难；第二个阶段，商品基本平衡阶段，靠规模优势，以及为人踏实认真做事成为胜出的砝码。
“我感觉从2010年开始，出现了新的变化，好多产业出现了规模扩张后带来的压 1
力。”刘永好意识到，这时候，仅仅靠企业家的“情商”，靠继续扩大规模已经不能获得市场先机了，市场竞争越是充分，对于模式和技术创新的要求也越高。
刘永好透露，新希望集团专设了创新委员会，全部由年轻人来搞，新希望出钱。“我们准备拿出1亿给年轻人烧，烧坏了就不要了，烧得好可能就变成10亿、100亿。”
“始终在潮头上才能前进”
模式创新：走出国门、互联网新业务、股权投资“三剑合璧”
刘永好说，“苹果掌握技术、研发、销售，把加工放到了中国。我们为什么不能学呢？” 新希望在澳大利亚、新西兰、巴西正在通过联合、或者控股收购的方式，把土地、阳光、水经过加工变成全球市场和中国市场的产品。
“现在我们在海外已经有35家工厂，仍在以每年超过10家的速度扩张。在收购平台和技术方面，最近正加大与海外发达国家的合作。”刘永好透露说，在资源领域最近则在新西兰购买了一些乳业企业的股份，“利用当地的草、阳光、牛，生产当地的牛奶，然后在当地加工生产最好的婴幼儿奶粉，供应中国市场。”
刘永好说，新希望的第二个创新就是拥抱互联网，拓展新业务，“就像在海里，你始终在潮头上，才能有效前进，否则被打在沙滩上，就没你的戏了。”
“双十一”，刘永好来到了阿里巴巴总部大厅，与许多人一道饶有兴致地观看着互联网商业对年轻一代的“洗礼”。“我跟马云、马化腾，跟好多互联网的企业家都是好朋友。”刘永好说，与他们接触，让自己认识到所有企业都要学习互联网的创新精神。 2013年10月9日，新希望集团有限公司和上海陆家嘴集团有限公司、日本SBI控股株式会社在上海浦东新区签署协议，三方将在上海自由贸易试验区开展金融创新业务。
“这种既有国有企业上海陆家嘴，又有民营企业，又有国际上做互联网金融做得最好的企业，三者的结合，我相信有较好的发展。”刘永好介绍说，除了互联网金融，新希望集团近年来已经渗透到互联网电子商务行业。今年，新希望集团已与民生银行股东筹资注册民生电商。刘永好透露，民生银行已与阿里巴巴签订了战略合作协议，在诸多方面全方位合作。
对于金融业的发展，作为民生银行大股东的刘永好认为，谁更适应市场，谁就走得更快，谁有更多的创新能力，谁的服务更好，谁就有可能走到前面，这是金融行业的未来。
刘永好还谈了自己的经历，讲到了第三个方面的创新，“把实体投资、区域总部发展和国际基金产业投资组合起来，海外的路子将会走得更快，走得更好。”
2011年8月，刘永好以重庆为支点正式进军私募领域，设立两家股权投资中心，将在重庆市开展股权投资业务。同年11月，新希望集团发起设立的新希望产业投资基金(美元)在北京正式成立，这是四川首只专门投资海外农业产业的投资基金，规模2亿美元。该基金的主要出资方为新希望集团、国际投资巨头新加坡淡马锡、农作物加工企业美国ADM公司和综合商社日本三井物产。
“女儿只是经理人团队一员”
制度创新：搞混合制家业传承，接班人刘畅只是管理团队的成员
2013年5月22日，在新希望六和股份有限公司召开的年度股东大会上，刘永好宣布不再担任董事长一职，其女刘畅正式继任，并让非家族成员、曾出任过山东六和总裁的华南理工大学管理学教授陈春花担任联席董事长兼CEO。
《哈佛商业评论》认为，以往接班有两种模式，多数人由自己的家族二代接班，少数人才有美的集团何享健那样的魄力，干脆请职业经理人掌舵，还从未出现过这种“混合制家业传承模式”。这一模式的成效仍有待时间检验，“但其创新意义与理性精神，无论对中国家族企业还是全球家族企业的传承，都有突出价值。”一方面，刘永好为了解决创业元老占据高位的问题，他自己带头退出新希望股份公司的管理层；另一方面，在任命陈春花的同时，他又任命陶煦出任公司总裁，稳住老团队，确保继任者可以顺利过渡。
“刘畅有海外学习的背景，具有国际化的视野，她也有较扎实的金融、管理类的知识功底，并且从基层做起，在新希望体系内、外有10年的工作经验。”刘永好坦言，公司内部对于刘畅出任董事长是比较认可的。但刘永好同时强调说，女儿毕竟还年轻，更重要的是，新希望现在是一个8万人的庞大体系，这是任何个人的智慧所不能完全驾驭的，因此，这个接班一定是由一个责任感强、专业能力突出的职业经理人团队共同来完成。
“刘畅虽然是我的女儿，但是，在公司管理方面，她的角色更是我们年轻的、充满活力的经理人团队中的一员。而对于这个年轻团队上任后的表现，我认为还是不错的。”刘永好说起女儿接班后所带领团队的表现满含笑意，信心十足。
成功之道有四，心态排第一
重庆商报：您作为“创一代”民营企业家的代表人物，很多人都想从您那里请教成功经营企业的智慧。您有什么创富心得可以分享？
刘永好：第一心态好；第二合作共赢，分享价值。我这几年跟很多企业有合作，包括国有企业、民营企业，外资企业等，包括农民朋友他们都愿意与我合作。为什么？因为在合作过程中，我们互相尊重、利用各自的优势，共同创造价值，共同分享价值。
第三良性的竞争。大家知道我们做饲料，泰国正大也做饲料，而饲料市场的竞争本身也很激烈。但是，我们两家企业仍然互相尊重。我在任何时候都说泰国正大是我的老师，谢国明先生是我的老师，而谢国明先生对我也是认同的。市场经济环境下存在适度竞争本身就是非常正常的，关键是你以什么样的姿态和心态去面对。从另一个角度，良性的竞争对于行业整体的提升也是有好处的。
第四要阳光、正向、规范。我们从来不做两本账，我们现在有500多家公司，始终坚持规范的、阳光的、正向的企业文化，我觉得这是我们持续发展了31年，现在还没有倒下去，并且还有较好的发展势头的重要原因和基础。（本文转载自重庆商报）
不知道大家看后作何感想？
新希望31年的农业沉淀总结出的经验：开放资源，让更多新农人来自己的平台里进行创新创业，才能保持整个大机器的青春活力。
反观现在很多的大型农企，恰恰相反。他们往往自恃实力雄厚，动不动就圈下几千几万亩的良田，动不动就敢说从田间到餐桌的全产业链保障，动不动就是从蔬菜到肉禽蛋的全品类运营。
事实上，他们活得并不好。至少，我们没有看到国内有哪一家企业做得好的。在农业的系统问题面前，所有的大企业的实力，都显得太渺小。
今年的CSA大会，在上海家门口，也都没有看见上海那些大农企的身影。换句话说：他们都不愿意跟小农场一起“玩”。这也是从另一个侧面看出，大企业背后的高傲与麻木。
我预感，他们都错了。
中国的生态农业，竞争不是企业与企业的竞争，而是行业与消费者习惯的竞争，作为行业的引领者没有做大哥的气魄，只顾自娱自乐，如何做得好市场？！
互联网的时代，不是演唱会，一人独唱，其他人都观众；互联网的时代，更像舞会，你可以领舞，但是必须融入人群。
我举有机生鲜宅配行业为例。
在这个行业里，同时供应20个菜以上是常有的事，但就这件事对大农场的考验就非常的大。自给自出，看上去好似能解决品质的问题，但又会爆发出其他更多的问题。
毕竟品种太多，擅长种叶菜的农民不一定擅长种根茎菜，每种菜品的节奏各不相同，统揽整个盘子，得到的结果却是极低的工作效率。反过来又会影响产品的品质。
分工与合作才是整个产业的总基调。
换种方式，怎么做？大企业立足的是资源，小企业拥有的专业、灵活、效率。大企业开放平台和资源，欢迎小企业/小农户入驻生产，采取地块承包，并按照大企业的订单安排生产，专业种养殖自己擅长的产品。而大企业负责标准的制定，土地的出租，种苗的提供，销售、培训以及固定资产增值的收益。
守护大地这样的企业，也不可能什么都自己生产，不追求统包统揽的全产业链，而寻求与农户的共生合作，生产外包，给农户留足足够的利润，把控种苗和销售两头，以此来对产业链进行控制。
这样的企业才能保持一种与时代共舞的节奏，而不是臃肿的像得了巨人症。
（本文要感谢在北京的曲再红老师，在有机农场管理方面给予了很多宝贵的经验。）
