家乐福（Carrefour）的成功之道
序言
家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？
一、家乐福的发展
1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。次年，在法国开设了第一家超市。1970年，家乐福股票在巴黎上市。后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市 。在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。（见附表
1、2 ）
二、家乐福的营销策略
1、产品策略
首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
第二，注重商品的销售方式。创办伊始，家乐福就大胆尝试美国零售商的经营理念，采用自选购物方式。这也是区别于传统经营模式的一个重要标志。超级市场面对的消费层是大众消费，不同于专业商店或者奢侈品需要通过介绍和推荐来带动和促动销售，所以尽管它也强调营销的服务功能，但更强调购物环境和购物方式的轻松方便，让顾客购物时感到有更大的自由空间对大商品进行挑选和有更多的时间对价格进行比较，是一种准确把握消费心理的营销手段。
2、价格定位
家乐福从创业之初到现在，始终坚持统一的经营原则：商品实行折扣销售，缩短消费流程，加快资金回笼，降低流通领域成本，同时加快库存周转，减少库存费用；采用购物自选方式，既方便顾客又可以减少员工开支，压缩工资费用；降低商品的利润，实现薄利多销，追求销售额和营业额，带来总利润的扩大；减低管理费用，控制管理成本，避免非经营性开支，将管理开支压缩到最低状态。家乐福的食品和百货的毛利仅为4%至6%。
3、促销策略
家乐福的广告是：开心购物家乐福。
为留住客户，增加其向心力，家乐福在长期性促销方面主要采取：方便顾客，延长营业时间；免费停车，加油打折；每天都有特价商品销售；不满意就退货；设置五件以下商品收银台，节省小件顾客的结帐时间；大件商品免费送货上门；免费提供购物小推车和篮子，商品价格自动查询服务。
在短期性促销方面，家乐福采用：节日降价；限时降价；免费品尝、赠送礼品等手段。尤其是在开业促销和周年庆典促销方面，家乐福的营销专家表现出了高超的技巧。1998年家乐福在创建35周年纪念活动期间，家乐福采取市场营销的一贯手段：悬念感——折扣商品印成宣传广告散发，但每天只在收音机上宣布哪几种商品打折，刺激消费者的好奇心，增加关心度；急迫感——降价商品的数量模糊，让人觉得并不是每个人都可以获得折扣，于是刺激了消费者的购买欲望；重复性——每天以同样的模式传播同样的信息，使物美价廉的形象在消费者心中根深蒂固。由此所产生的效果是销售额直线上升，仅在法国，营业额就增加了20%，超过20亿法郎，几乎相当于两家超市的营业额，除去宣传、策划、组织等费用，净赚20亿法郎。
4、市场定位战略
家乐福目前经营四种零售业态： 大型超市、超级市场、小型超市和便利商店。2003 年销售额为789.94 亿欧元，全球店铺数量达到10385 家，业务遍及全球18 个国家及地区。家乐福公司于1993 年进入中国大陆，2004 年实现销售额 162.40 亿元人民币，排在中国连锁零售业的第五位。截至2004 年底，家乐福公司在中国大陆已拥有62 家店铺。
在对家乐福大型超市进行调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模
三、家乐福的成功之道
1、重视食品的经营
家乐福认为食品，尤其是生鲜食品，能反映各国的消费习惯和特点，具有确保商圈内顾客频繁、定期地光顾超市的最大吸引力。因此，家乐福把加强食品销售放在最重要的位置。以家乐福设立在东亚的大型综合超市为例， 食品与非食品占总销售额的比例分别为55：45， 而在传统节日期间可达60：40，食品所占分量之大在所有大型连锁商业中首屈一指。从营业面积的分布上看，家乐福在东亚的标准超市均把食品摆在一层的突出位置， 而且收银台统一布置在一层食品展卖区附近， 以方便食品的销售。此外，各超市都配有面积超过100㎡的现烤法式面包销售区。面包销售柜台不短于15 米。家乐福的鲜菜、活鱼绝对保持新鲜，而且鱼的加工、切割、分装必须当着顾客的面完成。这些规定都充分体现了家乐
福一贯重视食品销售的理念。
2、价格低廉
超市经营的好坏，能否生存下去，其中的一个关键是商品的定价。超市商品的定价是有技巧的，而且定价的优劣可决定超市的命运，家乐福自从进入中国以来，市场占有份额节节攀升，就是深谙定价之道，并巧妙的将其运用在日常的营销之中。通过家乐福定价策略可以得到如下启示：
首先定价要结合本企业的市场营销目标：家乐福的市场营销目标是增加销售额，扩大市场占有率，紧紧围绕营销目标，采取了低价渗透的策略；其次，定价要以顾客需求为中心：顾客来超市购物，都有其独特的诉求，因此定价的形式也应该是灵活多样的，以满足顾客的不同需求；最后定价要符合企业所在地的文化：不同地区有其独特的文化，当地顾客对于价格可能会有不同的看法，因此定价时要充分进行市场调查，了解当地人们的收入情况、消费习惯等各方面因素，以便因地制宜制定合理的价格策略。
相比之下，我国的零售企业的定价显得有些落后和死板。首先，我国的零售企业制定价格策略往往和自身的营销目标脱节，盲目使用一些所谓流行的定价策略，而没有结合自身的市场目标；其次，定价形式单一，往往只是采用简单的折扣策略；再次，定价时忽视顾客的需求，不进行充分的市场调研就武断地制定一些与顾客需求脱节的价格，因此在发展中问题丛生。国内零售企业在认清自身“短板”的同时，更要深入剖析像家乐福等顶尖企业的经营精髓，找出差距，完善完身。
通过对20 家国内大型流通企业董事长和总经理进行了问卷调查，发出问卷25 份，回收20 份，有效问卷17 份。其结果，有30% 的人认为家乐福的定位点在价格方面，18% 认为在产品方面，18% 认为在环境方面，12% 认为在便利方面。因此，家乐福的定位点似乎也在价格方面。（见下图）
家乐福的本土化特点主要体现在商品的构成和人员的配置上。家乐福超市90% 以上的商品都是在所在国调配，其中30%的商品使用的是自有品牌，仅食品有约7000 个品种直接向当地生产者采购。这在一定程度上也保持了生鲜食品的新鲜度。重视本土化的另一个表现是重视组织适合本地消费特点的商品。例如，为了满足华人的消费习惯，家乐福打破跨国零售商业的惯例，主动做起猪蹄和鸡爪等其它欧美超市所不屑经营的买卖，这对于吸引当地消费者起了很好的作用。本土化还表现在人员组织方面，家乐福员工以招收、培养和使用当地高素质人才为主， 外籍管理干部仅占极小的比例。以台湾家乐福为例， 所有管理干部， 包
括超市经理到总部管理人员都是当地人，其中女性超市经理就占三分之一以上。
4、其它优势
服务周到。 家乐福以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为商场的经营理念。商场实行自助式服务,免费停车,超低售价、高效率购物等一系列服务。
商品质量第一位。 家乐福树立了商品是效益的核心理念,刺激消费需求,实现商品从生产商到消费者的环节成本最小化,让消费者享有现代化采购体系所带来的效益。
顾客至上。 开心购物家乐福是家乐福经营活动的主题.家乐福专门经销各类商品和提供愉悦的购物环境,并使顾客在购物中能够强烈地体验这一特色.它使购物变成一种享受,一种满足和欢乐。
货品新鲜。这是家乐福尤为突出的一大优势。为了保证这一优势,家乐福投入了巨大的资金.加强同绿色食品生产商的直接合作,确保绿色食品质量的有效监控。
树立形象,打造品牌.今天的家乐福家喻户晓,其经营之道可归结为:连锁经营,大宗采购,货品新鲜,一次购齐,较低价格,自助选购,服务周到。
由统计结果可知，北京顾客对家乐福最为满意的首先是商品（ 比例44.6%）， 其次为环境（ 比例为22.8%）, 第三为价格（ 比例为16.8%）。可见，家乐福部分商品低价、部分时间低价、部分地点低价的策略已经初步形成了价格优势。
通过对家乐福的成功之道的分析，我们可以想到中国正处于零售连锁业发展的有利时期，我们要抓住这一大好时机，借鉴家乐福的营销战略，结合中国国情，推动中国零售连锁业的大发展。
