茂华公司2012年终总结及2013年工作展望
尊敬的各位领导、尊敬的各位同事，下午好！
旧岁已经过去，新年就要到来，在辞旧迎新之际，我们汇聚一堂，在这里召开《茂华公司2012年度总结暨2013年度工作展望会议》。回顾过去的2012年，是深化改制的一年，是战斗的一年，是变化的一年，更是成果丰富的一年。通过茂华全体职工的共同努力，我们迎来了企业发展新的契机，获得了全新的生命。这一年必将载入茂华的史册，必将成为茂华发展元年。现在，我将这一年的工作总结如下。
（一）企业顺利实现换届选举，茂华经营管理工作持续开展。
按照《公司法》及《茂华章程》规定，三年一届的董事会换届选举工作于2012年1月顺利进行。在以李正淼为董事长的新一届董事会积极运作下，茂华经营管理工作迅速开展，确定以经营承包模式结束当时的混乱无序纷争状态，给在职员工创造了一个比较好的工作环境。在李正淼董事长与时任总经理江曾和的带领下，经营班子主要成员、中层管理干部、普通职工以发展为目标，以前行为动力，以稳定为大局，迅速接手一系列管理经营工作，让茂华公司作为一个整体保持持续运转，有效的维护了公司利益，维护了企业形象。
（二）胜利召开企业年会，有效加强分公司管理，逐步树立茂华公司总部的权威与自信。
经过两个月的紧密筹备，包括制订公司基本的经营管理制度，制订2012年分公司运行管理办法和责任书模版，制订2012年联营挂靠运行管理办法和责任书模版，2012年联营合作年会终于在5月顺利召开。本次年会，新一届的董事会成员和经营班子成员成功亮相，在分公司与联营合作伙伴面前树立了一个团结、阳刚、坚强的管理团队，初步达到了本届年会的目的。值得一提的是，2012年公司确认缴纳20万押金为分公司运行的基础和前提，这一举措尽管受到普遍怀疑、较大干扰和消极抵抗，但在管理层的努力下，最终所有签署新协议的分公司都缴纳了20万押金。此举措初步奠定了管理层的权威，更为公司职能部门的有效管理创造了条件，让茂华公司有了尊严，让茂华公司员工初步拥有自信。不过，必须承认，我们对分公司的管理和服务仍旧很落后，业绩缺乏，证件不够，注册资金低，可用建造师相当有限，服务大局意识缺乏，对各分公司亲疏有别，
作为经营副总，接到的投诉相当多，这是我们内部管理必须直面的问题。同时，分公司私刻印章、行政与财务不受总公司监控，分公司之间私自借用总公司的证件办理各种备案，甚至开户手续，分公司账户洗钱等等，这些，都是普遍存在的现象，这既是分公司的问题，更是我们管理的不足，严重制约公司的进一步可持续发展。以上两点，都将在2013年彻底改变，这个在2013年计划中将继续提及。
（三）公司办公地址三次迁移，最终实现孔雀东南飞，顺利完成凤凰涅槃。
在座的多数员工都是茂华的老同志，我们一起在天健公寓共事十多年，那时还是国有企业的模式与管理方法，如果没有天健公寓室内整体装修，我们都不知道什么时候才会搬迁。可没想到，今年一年，我们就搬了三次家。我认为，每次搬家都是茂华历史向前进了一大步。搬家过程中，我们逐步丢掉了一些陈年陋习，我们也逐步吸收了一些优秀的理念。无论是物质的，还是思想的。我们一直在进步。搬到华侨城，让我们见识了创意产业园内的新气息，那是创业的味道、那是积极向上的态度。搬到本元大厦，让我们体会到深圳年轻人们的干劲和努力，让我们意识到自己守在天健太久了，我们都忘了特区的世界本来很精彩。搬到腾飞大厦，已经没有词语来准确形容我的感觉了，没有比这再完美的结局，众志成城，众望所归。这才是一级装饰企业应有的气质。第三次搬迁的同时，伴随的是新的薪酬制度的实施，车补、餐补、通讯补助、其他福利、每月浮动绩效、年终浮动绩效，可以说，我们终于和上市优秀企业接轨了，并且可能率先实现本届政府让国民收入倍增的计划目标。感谢谢总，感谢李董事长，感谢江总，感谢茂华每一位参与的员工。三次搬迁，你们付出了很多，就借用腾飞两个字吧，让我们共同努力，早日实现茂华的真正腾飞。
（四）逐步建立和完善企业各项规章制度与作业流程，大胆探索企业经营管理战略、模式与方法。
茂华多年来，一直没有一套真正的可操作可执行的规章制度与作业流程，每个人都是这种制度的既得利益者，更是牺牲品。表面上，我们每个人好像没有约束，貌似有点权力，占据一些个人利益。可我要说的是，最终为此买单的还是我们自己。想想吧，15年前的洪涛，15年前的广田，15年前的科源，甚至15年前的金螳螂，茂华那时候比哪家单位差。可现在呢。大部分当时是普通员工，现在还是普通员工，好一点的是中层管理者。如果换做以上企业，各位早就成为
上市企业高管和老臣，套现了。我认为区别就在于制度的关系，大方面的制度就是产权制度，小方面的制度就是管理制度，就是办事流程。这里得感谢成正明博士，他结合茂华的实际情况，利用自己的所学，为茂华的基本管理制度制订献策献计。在制度的建设方面，到目前为止可以分三个阶段：第一阶段是今年3月份，新的经营班子为2012年年会制订基本管理制度，那是一个较为简单实用，但缺乏理论高度的一个制度；第二阶段是今年8月份，搬到本元大厦后，我们在开展户外拓展活动中宣贯的一个基本管理制度，那是吸收了成正明博士优秀的理论指导，结合茂华的实际情况编写的制度，这是一个既有理论高度，又充满实践精神的较适合当前茂华状况的管理制度与流程；第三阶段就是现在，结合新的薪酬制度与绩效考核制度将公司管理目标分解，制订行动步骤，定岗定编，落实制度到部门，落实职责到个人，严格实施绩效考核管理。第一和第二阶段，都是为了第三阶段做铺垫。如果说这是场改革的话，可以说现在改革已经到了深水区。在这里，我呼吁茂华每一位职工，从普通员工到中层、高层，都来支持这场改革。我作为经营班子的常务副总，也在这里郑重表态，坚决推进改革，坚决支持管理团队实施改革细则，坚决破除小团体和个人局部利益，坚决执行董事长、总经理下达的管理任务。阵痛是会有的，部门及个人某些既得利益一定会有影响，但是，如果不走这一步，我们何来发展，我们何以生存。从现在起，有的时候，每个月我们的收入可能减少，因为个人出勤天数的问题，因为上级绩效考核的打分，因为部门花销超预算，因为公司整体利润未达标，但这是在座各位必须要担当的。从现在起，大家将感觉到公司在花费、用钱上面变的节制，甚至抠门。但在实现全年员工400万工资福利按时发放的大局面前，我们这个管理团队一定会团结一致，坚定信念。旱涝保收的年代已经过去，曾经的旱涝保收其实就是确保各位饿不死，但绝对吃不饱。这样的生活是我们选择了改革的茂华员工所不齿的。经历过这一阶段的茂华员工，才知道现在生活来之不易。未来更美好的生活更是需要我们自己去创造的。特区是残酷的，市场更是残酷的，在残酷现实面前，我们没有退路，只能前行搏杀。市场从不相信眼泪。
（五）全年实现设计产值800万，施工产值5亿。
这两个数字，其实很残酷。意味着我们设计与施工业务今年呈现萎缩趋势。意味着对应产值实现的利润目标尚不足维持企业正常经营管理活动。意味着，今
年我们仍旧在吃老本或者寅吃卯粮。这是残酷的现实。问题出在哪里？答案很简单。因为我们开支很大，因为我们没有自营业务。中国的老祖宗留下一句话：坐吃山空！很符合茂华2012年现状。当然，这一年比较特殊，是改革年，所以业务萎缩，是调整年，所以拓展限制，是后遗症处理年，所以开销大。但是，我们需要的是引以为鉴，茂华只有一个国有企业改制机会，历史只给茂华人一次置之死地而后生的机会，现在，我们什么都没有，我们从零开始，只有依靠我们自己的双手与智慧，只有依靠我们这个团队努力去市场搏杀，卧薪尝胆，二次创业！
2012年，注定是不同寻常的一年。茂华公司是优势与劣势同样显著的一个企业。我们自身存在急需改进和提高的空间。我们的不足，将是制约我们成长的短板，采取措施弥补不足，将是激励我们前行的动力。这条发展道路上，充满荆棘，但是，开弓就没有回头箭，逆水行舟，不进必退。我相信，我们茂华公司全体职工一定能团结一致，共携手，在这条道路上，决不懈怠，决不妥协。这是茂华全体职工的心声，这是茂华全体职工的新年祝愿。让我们一起奋进腾飞吧。
接下来，请允许我代表董事长、总经理提前对2013年茂华工作做个展望与规划。
如果说改变是2012年的主题，那么2013年必将是拓展与发展的一年。作为管理团队的一员，作为常务副总，在这一年，我将在董事长、总经理的率领下，带领管理团队做好如下六方面的工作。 (一）团队建设
人，必然是企业经营与发展的第一要素。一个具有良好协助精神，具有超强执行力的团队将是企业的巨大财富。坦率的说，我们现在只是一个工作群体，距离真正意义上的团队尚有不小差距。如何弥补这个不足，如何建设高素质的战斗团队，必将是公司2013年摆在第一位的建设任务。计划如下：
1.二月底前明确部门职能，明晰个人岗位职责，有效分解企业管理目标，全年严格实施绩效考核管理；以经营为龙头，以综合管理为手段，通过主营业务的实施，通过各部门有效联动配合，切实提高茂华整体对外服务与拓展实施业务功能，逐步实现茂华团队整体运作模式。这里说的经营为龙头，不是说以经营部为龙头，指的是大经营概念，以设计中心、经营中心、工程管理中心的共同对外业务开展我主线，为企业联动的龙头。
2.全年加强业务技能培训，提高个人思想素质，提供沟通平台与途径，增强团队协作意识。培训活动初步计划
三、四月份重点一次户外拓展；全年结合企业管理需要、结合部门业务需要，有针对性的邀请讲师给员工上课；针对现阶段各级管理者业务素质不满足企业发展的现实需要，鼓励员工自我提高，自我培训。 3.加大力度引进人才，逐步形成合理人才梯队，为公司可持续发展打基础。 关于人才引进，初步三种设想，一是与定点高校合作，将茂华作为学生实习培训基地，既为茂华发展考察人才，又为高校建设出力，同时取得社会效益与经济效益；二是加强社会招聘，引进有经验的设计师、造价师、项目经理等有实际经验的管理人员，为企业的经济活动注入直接动力，为项目开展提供现成帮助，弥补现阶段公司中层管理人员严重缺乏的不足。三是从应届毕业生中寻找合适的技术人员、管理人员。在这里，特别要说明的是，招聘人才注重德才兼备，注重工地锻炼。特别是技术人员与管理人员呢，如条件合适，招聘后必须去工地实习锻炼。没有一线的工作经验，缺少施工现场业务的历练，未来发展必然面临瓶颈。我们
必须要回到公司本身的性质：工程公司，管理人员必须是从基层做起的，实干型的，而不是坐办公室吹空调、搞人际关系。未来我们的薪酬也将鼓励员工到一线发展，无论是施工管理还是业务拓展。
(二）制度完善与落实
这一整年茂华一直在进步，进步的过程也是管理制度从无到有，从有到日臻完善的一个过程。制度是任何一家企业存在与发展的根基。良好与完善的制度决不是摆设，她的有效落实将保证企业顺利正常的运转，为管理者、为普通员工做事提供依据，提供保护。管理层在完善与落实制度方面，将从以下几方面着手： 1.全年由综合管理中心大力推进并监督公司的基本管理制度在企业内的运作，运作过程中逐步完善与丰富，形成适合茂华现阶段的有效的行政管理制度、人力资源管理制度，不断简化与优化办事流程。
2.全年由公司副总经理牵头，在企业内部大力推进各部门ISO体系运作。运作中适时调整、丰富、完善ISO体系标准文件。形成适合茂华的，可操作可执行的ISO体系。通过体系的有效运作真正发挥各部门的协同办事能力，真正提高企业各部门的办事效率，创造效益。
3.2月份-3月份迅速制订或者持续完善各项业务实施的规章制度。如：后勤保障用品采购制度、办公后勤保障用品出入库管理制度、施工机具与材料采购制度、公车使用制度、自营项目管理办法、项目管理激励制度、投标业务激励制度、设计业务激励制度、审计制度、投诉反馈及处理制度等等。
(三）成本管控
经测算，一年公司运营成本在700万，其中人力资源成本400万（还是以现有25人为基准进行预算），房租水电物业成本100万，设计院运营税费30万，资质升级与员工培训拓展、档案室、网站与茂华季刊建设25万，后勤保障与办公用品采购（含电脑更新）15万，年会召开15万，年终总结会议召开2万，ISO体系评审费3万，梳理分公司5万，宽带及通讯费用10万，审计评估10万，两辆车辆（7U895与奔驰车）费用共10万，五大中心常规业务开展费用共10万，员工活动机动开支5万（按50人，每人1000元考虑），40万元用于高层在两大
节日送礼，20万元用于拓展自营业务与常规招待费用。
这700万将是通过项目部实施自营业务取得净利润赚取的，每一块钱可以说都是来之不易，如果没有取得净利润，那各部门、各活动所花的每一笔钱都将是亏损，都将是我们本来可以获取的绩效的那部分，都将是企业股东本来可以用来分红的钱，所以企业的每一笔花费都必须严格按照预算执行。预算外的，必须上报高层开会研究决定是否能够增加预算。预算内的，可花可不花的，坚决不花。，虽然预算内，但仍旧可以节约开支的，必须坚决节约。常规开支每月在公司内部网站进行公示。古语说的好：由俭入奢易，由奢入俭难。上至高层，下至普通员工，我们这个管理团队将会牢记：我们的家底并不厚实，在二次创业的现阶段，节约光荣，浪费可耻。管理团队将切实用好股东的每一分钱。 (四）风险管控
茂华现阶段，有两大风险源。一是未来实施的自营业务亏损；二是分公司营运人员参差不齐的素质、能力。先谈第一风险源，自营业务，为了规避自营业务的亏损，管理团队将着重做好两大管控：前期项目评价与实施期成本控制。接洽项目时，管理人员就将慎重考虑合作方的背景、诚信，实事求是评估自身实力是否可以担当由此引起的风险。考虑市场风险及现阶段我们的抵抗风险能力不强，2013年，我们的业务合作方将以上市企业、国有企业、诚信政府、口碑佳的企业为主。项目投标时，我们就将慎重对待，做好市场人工与材料调查分析，组织专业人员认真核算和分析我们的施工成本，为决策提供最真实的依据。坚决杜绝拍脑袋决策。坚决做到心中有数。项目施工阶段，组建卓有成效的项目部，通过切实有效的项目管理办法、材料采购制度、施工班组招标制度，通过项目部的良好有效管理，通过公司总部各部门的有效协助与配合，切实降低施工成本，从而提高项目直接和间接效益，坚决杜绝打乱仗，坚决实施项目审计制度，对浪费或其他违反职业操守的责任人予以追究。第二大风险源，关于分公司。可以这么说，现在的分公司营运人员，大多都是只见树木，不见森林。缺乏对茂华公司整体的责任感和危机意识。其实，我们知道，只要其中表现最差的一家分公司出了问题，势必引起总公司出问题，进而引起所有分公司出问题。这就是木桶理论。木桶的水能装多少，不是由木桶中最高的那块板决定的，而是由最低的那个板块决定。现在的分公司良莠不齐，有的从自己利益出发，以各种理由消极抵抗公司
的政策，有的持观望态度，以为公司的管理制度会无疾而终。我们这届经营班子，绝不辜负领导的信任和重托，为了茂华的可持续发展，为了让风险可控，将在二月份与三月份重点梳理各分公司，让公司有关分公司管理制度切实落地，对于愿意继续合作营运人员，总公司将提供优质服务，对于协议到期而不再继续合作人员，将采取配套措施完善相关终止手续，不留隐患。
(五）设计与施工业务拓展
为了完成全年8000万元的施工产值目标和1000万员的设计产值目标，公司全员全年必须大力加强自营业务拓展。为了实现目标，管理团队将从以下几方面着手：
1.二月份及时召开2013年经营工作研讨会，邀请长期与茂华合作，对茂华发展寄予厚望的人士参与，大家共聚一堂，共商发展大计。俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。我们必须集思广益，必须首先开阔自己的视野。高层先走出去。同时也借机宣传茂华公司的改变，激励各方人士与茂华开展更深入的合作。 2.坚决树立以设计为龙头的理念，设计技术中心首先要大力拓展设计业务，并增强设计服务，进而逐步有机会让茂华参与后续的施工投标业务，从而展现茂华的施工管理团队和实力。以“设计施工一体化”为目标，既达到设计为龙头的理念，又给公司创造切实的经济效益与社会效益。同时，公司将通过各种途径与设计院建立联系，争取获得各种项目的第一手资料，适时跟进。从另一个角度体现设计为龙头的理念。
3.下大力气在深圳本地市场开展业务，无论业务大小，尽全力争取。小业务的实施一方面从基础培养技术管理人员，另一方面直接创造经济效益，并可能带来大业务的开展。
4.积极与深圳本地知名企业如万科、华润、招商、腾讯、康佳、华强等等，取得联系，多参与项目投标，提高中标率，争取逐步形成与某一个或多个企业的战略合作伙伴关系。
5.积极与优质总包单位建立联系，选择性的参与项目投标，逐步建立与总包的良好互信与合作。
6.与现有合作伙伴，包括承包人、挂靠单位、分公司实现多种形式的项目合作。
例如总公司派技术与管理人员参与项目管理，例如总公司从项目中分包一部分业务。
7.全力发动各种资源，努力争取深圳市各级政府、街道办投资项目。
以上措施将贯穿全年，由公司业务线负责人：董事长、总经理、常务副总、工程副总、设计技术中心总经理助理倾全力执行。力争早日获得回报，实现经济效益，为企业的生存与发展做出实质性的帮助。
(六）企业品牌重塑与推广
在国有体制下，茂华轻视宣传与包装。现在的市场环境决定了茂华必须勇敢的走出去，必须拥有自己的品牌与内涵。2013年管理团队将做好如下工作： 1.全年继续整合资源，并适时举办推广会，向客户宣传自己。
2.纵向建立与广东省建设厅、市建设局、质检站、安检站、各级装饰协会的联系。 3.横向建立与各装饰单位的联系，在业务上、在管理上虚心向对方学习，努力提高自己，
4.加强公司网站与企业杂志建设。中标信息和工地进度、企业活动、企业制度及时传送至网站。采用现代化的手段包装与推广茂华，跟上时代的步伐。网站与杂志对外是个宣传工具，对内，就是一个杠杆，通过网站、企业杂志、包括档案室的有效运作，将公司各部门有机联合在一起，从另一侧面发挥各部门的协作精神与联动效应。
态度决定一切，自信战胜一切！ 展望未来，我们同心同德，同舟共济。
我们深信，公司因我们而卓越，我们因公司而成长。
2013年春节即将到来，在此代表董事长、总经理向大家拜个早年。祝大家 新年愉快，身体健康，合家欢乐，财源广进。 谢谢大家！
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