1.
达能是如何实施在中国的并购战略的？
作为世界上人口最多的国家，中国理所当然地成为了达能集团关注的目标，多年来达能一直致力于中国市场的发展。达能自1987年进入中国，用短短2年的时间以控股、参股的方式对中国多10多家知名的饮品企业进行了并购。达能可以在这么短的时间内能取得那么大的成绩，其扩张战略或多或少能给中国的企业带来一些启示。
达能酸奶早在1987年就进入中国市场，90年代达能饼干、啤酒、矿泉水相继进入中国市场。从1994年起，达能集团在中国建立一个人数庞大、训练有素的中央销售队伍，办事处分设于上海、北京、广州及成都，积极拓展集团的进口产品和合资工厂的产品在零售及餐饮业的业务。
下面是达能的中国并购化道路。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45.2%的股份。
1996年达能收购武汉东西湖啤酒54.2%的股权。
同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合资公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54.2%股权。
2000年达能获得光明乳业5%的股权，并继续增持达能股份。到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20.01%,坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000年3月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92%的股权。 2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50%的股份。
2006年7月达能将汇源饮料22.18%的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
2006年12月达能与蒙牛组建合资公司，达能持股49%。致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
2、
达能如何在食品行业实施多元化战略？
由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。 品牌多元化：
也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。 因地制宜：
不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。 品牌形象
为了更好地适应中国市场，达能还采取了有趣的品牌形象调整。在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。
3、
达能在中国实施全球化战略，可能面临的挑战与风险是什么？
品牌之间的竞争越演越烈。达能所希望的抓住品牌扩张市场的梦想并不完美。
酸奶市场上，战火才刚刚燃起。左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。
饮用水市场中，乐百氏倒下去，娃哈哈站起来了。梅林正广销声匿迹了，益力却越发鲜活了。现在又来了依云和汇源果汁„„在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少。达能是否能成功重新整合中国水市场，让其麾下的各个品牌各得其所，还是个疑问。 路漫漫其修远兮，达能还要继续上下探索其中国之路。
