第一部分 绪论 .................................................................................................................................2 第二部分 理论部分 .........................................................................................................................2
（一） 商业地产的概念 .........................................................................................................2
（二）商业地产的模式
.........................................................................................................3
（三）商业地产模式的构成要素 ...........................................................................................3 (四)商业地产开发模式的类型
..........................................................................................4
（五）城市综合体的五大典型特征
.....................................................................................5
（六）城市综合体的分类
.....................................................................................................6
（七）城市综合体的价值和作用
.........................................................................................6 第三部分
万达集团发展历程与战略发展分析 ...........................................................................7
（一）万达集团主营业务
.....................................................................................................7
（二）万达集团战略发展分析
.............................................................................................7
（三）万达集团发展战略变革历程 .......................................................................................8
（四）万达集团战略环境分析 ...............................................................................................9
（五）万达集团的 SWOT 分析 .............................................................................................9 万达集团战略发展与人力资源分析
第一部分 绪论
（一）万达集团人力案例的研究背景
（二）万达集团人力案例的研究意义
（三）万达集团人力案例的研究方法
第二部分 理论部分
竞争是市场经济最显著的特点。在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已 经进入到白热化的时代。在商业地产的竞争中，核心的竞争是模式竞争。对商业 地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优势，实现持续盈利和长远发展的关 键。商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关键。因此，对商业地产模式 进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。
（一） 商业地产的概念
商业地产是个相对概念，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而别的专用名词。从土地属性上说，商业地产的土地性质是商业用地，出让的使用年限40年，而住宅地产的土地性质住宅，使用年限是70年，旅游地产的土地性质是旅游或综合用地，使用年限是50年，工业地产的土地性质是工业用地，使用年限是30年。从功能上分类，商业地产是指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、会议中心、展览中心、购物中心、大型停车场、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。其开发模式、融资模式、经营模式都有别于其他形式的房地产开发。
（二）商业地产的模式
商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种开发模式，其核心内容还是商业。 通俗的讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来获取利润，换句话说，就是企业的盈利模式。举例来说，房地产公司通过售卖房子来赚钱；餐饮公司通过提供餐食来赚钱；演出公司通过策划演出来赚钱；广告公司通过为客户提供服务和广告投放来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等，凡以上赚钱的途径和方法，就是盈利模式，也是商业模式的基础。
商业模式必须是一个由各种要素构成的整体，而不是一个单独的因素；商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这种内在联系把各部分组成一个整体，使各部分相互支持、共同作用。
商业地产模式，即是在商业用途的土地上开发建设房地产项目所遵循的商业模式。
（三）商业地产模式的构成要素
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特
定实体的商业逻辑。与对概念认识的一样，由于研究角度的不同，理论界对商业 模式的构成要素也有着不同认知。
哈默尔认为，商业模式分为四大要素：（1）、核心战略，包括经营使命、产品及市场 范 围
和 差 异 化 基 础 ）;(2)、战略性资源。包括核心能力、战 略 性 资 产
和 核 心 流 程;(3)、顾客界面。包括履行与支持、信息与洞察力、关系动态和价格结构；(4)价值网络（value network）。
哈佛商学院教授林达· M.阿普尔盖特（Applegate,1999）等人的三要素模式以及B.马哈迪温（Mahadevan,2000）的基于互联网的模式等。 而目前广泛被接受的是的著名的要素模型（Osterwalder 2005），Osterwalder认为一个完整有效的商业模式应该包括9个要素等。不作详说。通过上述分析可以看出，尽管商业模式的具体构成要素上存在不同的观点， 但对商业模式构成要素本质的理解是相似的。结合各家观点，本文认为一个完备的、具有核心竞争力的商业模式应该有以下五个方面构成，如图2-11所示。
(四)商业地产开发模式的类型
1、可售物业
可售物业包括产权式商铺、产权式店铺（也称之为档口），专业市场等。商业地产商倾向于这种方式的主要原因是可以直接获得现金收益，降低现金流的风险。但这种方式带来的后期问题是商业业态难以统一规划，商住混杂，管理混乱，不利于整体的管理，形象的统一。
2、自持物业
商业地产商把开发出的项目以出租为主，开发商通过对招商权的完全控制，来达到控制进场业态和业种，形成自己的经营特色。全国各地的万达广场中的商业集群就是自持物业的典型代表。这一类形式非常有利于经营者的统一经营和管理。相反，如果业权分散的话，如果其中一部分出现问题，对整个商场的影响会很大。
3、商家与地产商战略联盟
这种模式也被称为“订单模式”。商业地产开发商业与全国乃至世界著名的商业连锁品牌商建立战略合作伙伴关系，联合发展，形成联发同盟，其所建的商业地产项目在开工前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店。
4、城市综合体
以上三种模式各有利弊，第一种模式虽然有效地规避了开发建设过程中的现 金流风险，但难以保证后期的经营管理，特别是随着土地的升值，开发商蒙受了 巨大的未来利益损失；第二种模式尽管管理上统一了，业态完整了，但现金流的 高投入所带来的高风险以及过量的现金需求，不利于企业的快速和高质量发展； 第三种模式的前提一定要建立在有充分的现金流保证和完整的业态规划及后期 完善的统一管理的基础上，商业连锁品牌商才可能与之建立联发同盟，订单才能 实现。为了商业业态的完整统一规划，确保后期经营管理的完善有效，同时有充 足的现金流实现开发建设的过程，在以上三种模式的基础上，我们又植入了高星级酒店、会展中心、电影院、电玩、KTV、公寓、写字楼、为商业配套的住宅等业态和产品，我们称之为第三代商业地产。也就是今天风靡全国的城市综合体。 我们将第一种模式称之为第一代商业地产，也叫单店；将第
二、第三种模式的组合称之为第二代商业地产，也叫组合店。
（五）城市综合体的五大典型特征
1、超大的空间尺度
城市综合体应与城市规模相匹配，与城市主干道相联系，因此要求室外空间 尺度巨大，具有能容纳大型建筑群体的空间。由于建筑尺度的相对扩张，室内空 间的要求也相对较大，一是与功能的多样相匹配，二是与室外的巨形空间和尺度 相协调，使之成为多功能的聚集焦点。
2、通道的树型交通体系
通过地下层、地下夹层、天桥层的规划，可以将建筑群体的地下、地上交通 和公共空间连接起来，同时又能与城市街道、地铁、停车场、市区交通等设施以 及建筑内部的交通系统贯穿，形成立体街道空间。
3、现代城市的景观设计
应用现代城市设计、环境与行为理论进行景观与环境设计是城市综合体的重 要特征。运用对建筑群体的深度表现打破传统建筑立面概念，通过精神堡垒、LOGO塔、小品、植栽、铺装、泛光照明等手段形成丰富的景观环境。使建筑群体成为景观的主体，同时又承载着城市文明与经济发展的历史责任。
4、高科技集成设施
城市综合体同时又是高新技术成果的集合。其先进的商业、交通、通讯、安 全等设施充分反映出科学技术的进步。
5、地标式的城市建筑
城市综合体一个显著特点就是均在所在城市矗立了地标式建筑。如北京万达 广场的“万达索菲特”超五星级酒店的奢华，无锡万达广场“万达喜来登”超五 星级酒店及酒店式公寓组成的玻璃雕塑双塔等。
（六）城市综合体的分类
大型城市综合体是经济发展的必然要求，我们根据特点可以划分为：
1、城市 CBD 中心的城市综合体，如北京万达广场
2、交通枢纽型城市综合体，如沈阳太原街万达广场
3、城市副中心城市综合体,城市副中心，是城市经济新增长点。如上海五角 场万达广场、沈阳铁西万达广场等
4、城郊结合部城市综合体，宁波万达广场
由于很多的城市中心已经没有能够找出6万平方米以上的地块了，因此很多 城市综合体最大的选址可能是在城市发展方向上的城郊结合部。
（七）城市综合体的价值和作用
城市综合体具有极高的经济价值和社会价值，其功能的有机组合所产生的能量是不可用普通的房地产的价值来衡量的。 概括而言，城市综合体至少有四个方面的作用
1、创造城市价值
通过多种功能的组合，功能协同，能够创造极高的社会价值，被称为推动经 济发展和城市现代化建设的新引擎。
2、完善城市功能
城市综合体是城市空间布局的的创新模式，能够优化城市土地空间资源配 置，进一步完善城市功能。
3、丰富城市生活
城市综合体以科学合理的方式整合各种消费资源，最大化地实现建筑、业态 和人群的互补、联动和共享，提升了居民的生活质量，丰富了城市生活。
4、提升城市品位
城市综合体是城市地标性建筑，是城市的标志和名片，能够大幅度地提升城 市的形象和品位。
第三部分
万达集团发展历程与战略发展分析
近年来，越来越多的房地产企业青睐于商业地产领域，他们将目光汇聚于此， 力争在商业地产领域做出一番成绩。这其中万达集团是一家具有自己独特战略和 风格的企业，大连万达集团前身为大连一家区属国有开发企业，1988年在大连注册成立，1992年改制为民营企业，1997年始以住宅产品向全国进军，本世纪初开始尝试商业地产，有今天成功的喜悦，更有昔日惨痛的教训，积累了丰富的经验。这里我们将以万达集团为例，分析其发展历程与战略发展。
（一）万达集团主营业务
万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简 称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板 块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模
式。 万达集团的主营业务覆盖商业地产、商业管理、文化产业、百货、旅游服 务、酒店等多个领域
（二）万达集团战略发展分析
1 战略目标
2015年，万达宣布到2020年的发展目标，资产1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，成为世界一流跨国企业。
2 战略定位
万达集团以商业综合体、文化旅游综合体开发及运营为核心，形成商业地产、文化产业、旅游投资和零售消费四大核心业务板块，走实业经营资本运作的发展道路。
3 万达集团的愿景
万达集团愿景是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。
（三）万达集团发展战略变革历程
万达在地产开发的发展过程中有过四次重大的战略调整：
第一次是2001年成立住宅开发、商业地产两个公司，确立了两条腿走路的发展模式；
第二次是2005年，两个公司进行合并，成立商业地产开发公司，确立了专注于走商业地产幵发模式，并围绕商业地产开发发展影院、百货等同心多元化的战略定位；
第三次是2010年，首先将集团和商业地产总部机构进行分离，这是为了上市的需要；其次是将商业管理公司与万达院线进行分离调整，并确立了将万达院线独立上市的准备，再次是项目管理分为南、北二个大区。
第三次调整确立了万达将走实业发展、资本运作两条退走路的战略发展定位，为企业的长期发展打下坚实的基砲，配合战略定位对架构进行了清晰。
第四次是从商业地产到文化旅游地产，年销售额超过千亿元的万达集团，在战略上朝最容易与万达当前商业地产业务最能够殊途同归的文化旅游综合体进军。
据万达公布第四次转型战略商业 文旅 金融 电商四板块全面发力 ,到2020年，要实现资产1万亿，收入6000亿，净利润600亿，成为世界一流跨国企业。 据了解，此次转型战略的核心在于“轻资产”，且有了质的变化：首先，前三次转型，企业一直以房地产为主，此次直接转向以服务业为主;其次，战略目标发生了本质的变化，从中国一流企业转向世界一流跨国企业，并形成商业、文化、金融三个支柱产业。
（四）万达集团战略环境分析
1 内部环境
万达集团在发展初期，就提出“让开住宅市场，专注商业地产”企业经营战 略，万达集团历经十余年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第 三代城市综合体。城市综合体是万达集团在世界独创的商业地产模式，内容包括 大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集 购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就 是城市中心。万达集团在中国已成为无可争议的不可撼动的商业地产龙头老大， 这为万达集团发展战略奠定了环境基础。
2 外部环境
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：
一、完善 城市区域功能；
二、提升城市商业档次；
三、新增大量就业岗位；
四、创造持续 巨额税收。这些为万达集团的发展战略提供了政策保障。
我们可以清晰的看出万达集团是一个实力雄厚的集团企业，它以地产业务为企业的发展基石，同时抓住市场机会，发展投资、百货、酒店、文化产业等多个领域，呈现多元化的业务版块纵深发展的布局。
（五）万达集团的 SWOT 分析
SWOT 分析即强弱机危综合分析法，是市场营销的基础分析方法之一，S 即 优势(Strengths)、W 即劣势 (Weaknees)、O 指的是竞争市场上的机会(Opportunities)、T指的是威胁(Threats)，通过对企业面对的优势、劣势、机会和威胁全方位的分析，明确企业在市场竞争中的位置，从而制定企业的发展战略。下面将依托SWOT 分析法进行分析。
1 优势分析（S）
（1）最优品质与恒久价值
无论何种产品与服务，最优品质始终是企业的核心价值。对于最佳品质的不懈追求，使万达集团在市场上赢得恒久的信赖。在优质地段发展最具国际水准的物业项目，提供最专业的优质管理服务，使资产价值得以恒久保持。万达集团的商业管理公司无疑是这一优势的最好保证。万达商业管理有限公司，是中国目前管理面积最大的专业公司。
（2）多元化业务发展项目 分散投资策略，平衡风险
万达集团是以多元化发展策略为主的代表企业之一，万达集团的业务结构主要是以商业地产、文化产业、百货、酒店为核心主业，专业的商业规划研究院、商业管理和娱乐投资为辅的多层次格局发展策略。
多元化业务发展的优势是可以分散投资风险，抓住市场机会，满足市场中不同的需求。不同的业务之间可以互利互长，当市场变化导致某业务受到不利影响时，其他的业务仍可以起到支撑的作用。
（3）与政府保持良好的合作关系
万达集团透过与中国各级政府的全面合作，投资于政府与地方的重点项目，务求达到互惠互利，携手建设的目标。万达集团与中国多个地方政府签订多项不 具约束力的全面合作协议，合作发展该等地区的基础建设、房地产及旅游项目， 其涉及签署的全面合作协定的城市包括全国的29个省、市、自治区。万达集团掌门人王健林，身兼全国政协常委、中国工商联副主席等数个社会职务，这些，也为企业与政府保持良好的合作关系奠定了基础。
（4）雄厚的资金支持
万达集团于1988年创立，经过二十多年的经营与发展，集团的核心业务已由最初的房地产拓展至商业地产、酒店投资、基础设施、文化、旅游等领域。万达集团是中国商业地产的旗帜。万达集团依托万达广场这一强大的品牌优势和融资平台，经过多年的成功运作，已经获得包括中国银行、建设银行、工商银行在内的7家国字号银行和商业银行的总对总的授信服务，特别是近两年，万达集团发行的私募基金，更是开创了中国金融市场高回报的先河。拥有雄厚的资金作为后盾，无疑为万达集团商业地产的发展提供了最稳健的保障。
2 劣势分析(W)
（1）资金链存在一定风险
资金链是指维系企业正常生产经营韵转所需要的基本循环资金链条，即现金 ——资产——现金（增值）的循环。
众所周知，商业地产开发需要巨大的资金投入和长时间的资金占用，商业地 产项目的经营要经过2-3 年过渡期才能趋于成熟，在这一期间内随时可能面临调 整和亏损。资金链是否顺畅对于商业地产企业至关重要。
万达集团较为注重长期性和多元化的投资，这将占用相当大的一部分资金，因此对其资金链的顺畅有一定的影响。同时，由于其在一线城市的商业地产项目 受到土地政策等相关不确定因素的影响，开发速度有放缓的趋势，这也对其资金 的回流产生一定影响。
（2）集团跨区域发展，管理存在困难
万达集团在中国内地实行跨区域发展策略，业务覆盖了北至哈尔滨、南到广 州、西到银川、东到福建等全国各大区域。跨区域发展的模式给集团的管理造成 了一定困难。万达集团管理采用的是扁平化的集权管理，控制力很强，但自主性 很弱，不利于发挥各城市公司的主观能动性。集团下设的项目管理中心，对各城 市公司进行操作导向的管控模式，使其经营一体化，利于成本控制，共享中央业 务系统。以上管理模式有利于资源整合，运营效率提升，但同时也存在一些问题， 诸如难以形成主动型的业务策划，不利把握机会；城市公司缺乏法定地位赋予的 权利进行公司化的经营等。
3 机会分析(O)
中国经济的持续发展、城市化进程的加快推进、商业地产的强大资本功能， 都为商业地产的发展创造了良好的时机。万达集团在当前时期需要紧紧抓住机 会，谋求更大的发展。
（1）联合发展模式
万达集团商业地产的宏伟蓝图已经制定，为今后的发展打下良好基础。在不 远的2012年，万达集团要与世界500强比肩，成为全球性企业。万达集团以集团内旗下子公司捆绑的方式推动商业物业的扩张，而地产是这一模式承上启下的 “中间环节”。地产作为产业链中的中间环节，处于核心地位，带动、百货、酒 店、文化等相关产业共同发展，这种联合发展的模式是万达集团的竞争优势和发 展机会之所在。
（2）区域整体开发，获取长期经营和发展优势
万达集团的项目进行区域整理开发的比较多，通过长期投资与长线发展，以 “地产+商管+百货+酒店+文化”全方位开发，获取长期经营和长远发展优势。目 前在很多城市已形成基本布局。
（3）注重长期开发而非短期盈利，注重品牌建设
万达集团一直以来注重长期的开发和长期的利益，以此为指导思想，它的业务布局和项目注重长线而不是短期利益，它所投资的领域发展空间都很强，具备发展后劲。另一方面，它注重品牌建设，在消费者心中树立了良好的品牌形象与品牌美誉度，与消费者建立了良好的情感沟通，为其今后的扩张与发展打下坚实基础。
4 威胁分析(T)
（1）资金风险
商业地产与住宅地产不同，住宅开发可以在完成之后，立刻将资金转移到新 的项目之中。而商业物业则需要长期的经营管理，保持商业物业价值并使其增值。 因商业地产占用的资金量相当庞大，涉足此领域的企业会选择融资或者贷款的方 式来获得所缺资金的部分。举例来说，万达集团仅在沈阳铁西万达广场项目就投 资了60 多亿元，经过18年方收回成本，可见商业地产需要长期而稳固的资金支持。在市场经济良好运转的时候，资金可以良性运转；当经济危机来袭，货币政策收紧的时候，资金链可能受到威胁，具有一定风险。如何最大化的规避资金的风险，是万达集团面临的一个挑战。
（2）企业内部的资源整合
万达集团是典型的“地产大鳄+商业巨头”的模式，采取的是集团内“地产+ 商业”的运作模式，地产商与商业运营商同属一家母公司，在同一平台下产业整 合和开展多元化业务。这种模式可以最大限度的整合集团资源，与此同时也存在 风险。集团内部各城市公司在项目对接、人员合作是否顺畅？目标是否一致？利 润划分上是否意见统一？在集团内部存在重小团体利益，而轻视整体利益的情 况，特别是商业地产为了满足商家的商务条件和房产条件的要求，建设过程中存 在着大量的拆改，各系统之间的矛盾如何规避？如何风险共担？万达集团需在集 团内部管理和协调上规避此风险。
（3）受政策影响，部分项目推进较缓慢
商业地产需经历选址、开发、运营等多个阶段，由于其对城市发展影响较大， 它的规划需要与城市规划良好的结合，国家和政府的各项宏观调控政策对其都会 有较大影响。城市发展与拆迁的矛盾一直是困扰我们的大问题，万达集团面临同 样的问题，部分项目因拆迁或挡光补偿的影响推进缓慢，甚至已经致使部分项目 停滞，存在着限制其资金流和整体计划推进的情况。
（4）速度之殇，已经影响到万达品牌
万达集团的高速发展，在业内已经传为佳话，甚至被奉为神话。但是，违背客观规律的追求高速度，质量一定会为进度埋单。在北方的某城市，因为追求进度，在冬季零下20度，没有任何的措施，仍然进行室内装修，结果可想而知。此事已经被炒作的沸沸扬扬，严重影响了万达品牌。
