摘 要
如何提高银行网点柜台服务效率，让客户与职员共同满意。针对当前银行网点管理上存在的一系列问题，网点管理应充分树立服务意识，一方面加强网点业绩管理人性化：合理配置业务部和营销部人员，健全激励制度，更好体现多劳多得；另一方面加速提高网点的服务意识，改善环境，减轻柜台压力，营造优质的服务。从而使网点的核心竞争力不断得到提高。
［关键词］
农行，网点管理，服务意识，措施
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一、引言 ...................................................................1
二、农行网点管理的基本内容及要求 ............................................1
（一）营业环境 ............................................................1
（二）操作控制 ............................................................1
（三）人员管理 ............................................................2
（四）安全管理 ............................................................2
（五）行为规范 ............................................................2
（六）投诉管理 ............................................................3
三、农行网点管理上存在的弊端 ................................................3
（一）缺乏创新与开拓精神 ..................................................3
（二）激励约束机制不够健全 ................................................3
（三）网点服务态度缺乏热情 ................................................4
四、提高农行网点行政管理效率的建议 ..........................................4
（一）网点业绩管理要人性化 ................................................4
（二）要强化网点的服务意识 ................................................6
五、结论 ...................................................................7 参考文献 ...................................................................7
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农行网点管理探析
一、引言
随着外资银行的全面进入，中外资银行在个人业务上的竞争将进入空前激烈的阶段，银行的服务效率是双方赢得这场竞争的关键。各家银行必须不断取长补短，通过营业网点——这扇窗口，向广大市民呈现更多的变化。目前有些网点管理上存在着一些问题，如柜台业务量压力太大，柜员服务态度有待提高，大堂经理①服务意识不强等。因此，网点应充分调动职员的工作积极性，强化员工的服务意识，改善环境，营造优质的服务氛围，从而使网点的核心竞争力不断得到提高。本文就农业银行银行网点职员的服务管理方面做一些有益的探讨。
二、农行网点管理的基本内容及要求
银行网点是银行经营要素中的一个重要单元，每天面对着形形色色的客户，办理业务，吸收存款，发放贷款，在银行的业务生命线中起着非常重要的作用。网点管理是其经营管理的一个重要组成部分，制度执行，业务发展，经营效益都是要依托在它之下，在对农行的调查与感受中，管理层应该注意以下重要环节。
（一）营业环境
网点必须实行统一标识。按照规定的统一标识和要求进行装修，网点装修必须醒目、庄重，营业场所外必须悬挂“三牌一徽”，即“行名牌”、“网点名称牌”、“营业时间牌”和“银行行标”。营业厅内各项服务设施应配置齐全，有摆放整齐的各类业务凭条和业务宣传材料，有供客户参考的业务凭条填写规范、填写凭条的笔和桌椅，有供客户使用的点钞机，废纸篓等，并摆放有序。网点营业场所应公布业务监督单位电话或投诉电话，设立意见簿，以便客户监督。
（二）操作控制
严格执行会计核算制度，办理各项业务符合制度，严格按照岗位职责和权限受理、鉴别、处理业务。存款时先收款后记账，限款先记账后付款，转账必须先办理转出方的业务，收妥款项后，再办理转入方的业务。妥善保管业务公章、个人名章，人在章在、离柜收妥。
日间轮班，办理章、证以及现金交接发手续；人员调离，必须核对账款，办理交接手续。营业终了，现金、重要空白凭证、印章、密押机、有价单证、账簿、卡等应全部入库。 ①网点大堂客户经理的主要任务是：对客户表示关注和尊重；回答客户咨询；受理客户投诉；为客户提供差别化服务；推介、营销金融产品和自助设备；收集、分析市场信息和客户信息；维护营业网点良好的服务状况。 1
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必须严格执行我行有关制度规定，建立计算机工作日志和维护记录，防止计算机受到人为或自然因素的危害导致数据及信息丢失，泄露或毁坏。操作员输入操作员代码及本密码，进入业务处理系统，操作员临时离岗必须退出系统；输入密码时应该实行回避制度；密码必须保密，根据规定及时更新。严格执行操作权限分及管理制度，严禁操作员之间、管理员与操作员之间相互替代办理业务。
（三）人员管理
上岗员工必须通过岗位上岗资格考试，网点工作人员必须进行合理的劳动分工，严守纪律，各个岗位责任明确，内部通力合作，密切配合。并按照我行相关制度规定执行定期轮岗和强制休假，网点业务人员必须熟悉有关的金融制度，法规，熟练掌握各项业务管理制度，办法和操作程序，网点员工必须参加岗位培训和业务技能，专业知识的测试。网点管辖行应当经常开展职业道德教育和法制教育，以提高网点员工的业务水平和职业道德修养。
（四）安全管理
定期对员工进行法制教育和安全教育，制定处置突发事件的预案，包括处置抢劫、诈骗、盗窃、火灾等内容，其中以防范暴力犯罪为重点，并在保卫部门的指导下每年组织演练，增强员工的安全意识和临危处置能力。营业期间随时关注营业场所的安全，不得擅离职守，严禁出现单人临柜或空岗现象；柜台边门在确认安全的前提下即开即锁，非工作人员不午进入营业场内，上级及有关部门，单位检查时必须出示证件，并在本行领导或保卫人员陪同下方可进入。营业终了，电器，电脑设备应及时关闭。
网点必须安装电话、报警器或报警铃，并配置交直两用电源，备有多处开关，供多人使用。报警开关的位置要隐蔽、方便。报警装置要与公安机关或“110”报警中心联网，条件不具备的要与临近单位搞好联防。网点应按照风险等级和防护级别的要求配置技术防范亩备，安装ATM的网点必须安装闭路电视监控系统和报警系统，并与公安机关联网。落实专人加强网点闭路电视监控系统的维护，监控录像资料至少保存一个月。
（五）行为规范
网点员工外表形象。员工仪表端庄，言行得体，着装统一，要做到统一着装标准，统一佩带领带，不得混穿工作服，保持穿载整洁。不郑裤挽袖，男员工衬衣下摆系裤内，不留长发、不蓄胡子，不佩带项链；女员工头发不飘散于面，不佩带下垂式耳环、手镯链等，提倡淡装，打扮端庄。男女员工不准留长指甲、不准染指甲、不准染红、黄等色彩头发。
员工姿态标准。员工工作时保持良好姿态，站坐姿态端正，统一摆放工号牌上岗，精神饱满，面容和气，站时不双手捶腰，坐时不翘二郎腿；上班时不看各类书报，营业场内员不准吸烟。
网点员工上岗前要求。上班必须提前到岗，搞好环境卫生，开戾电视监控、开启排队
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叫号系统。严格遵循安全标准等候库车，接好库箱。关好二道门，做好营业前的准备工作，按操作习惯摆放好钱钞、印章、凭证等一切必需物品。
（六）投诉管理
网点受理客户投诉处理程序。各营业网点处于面对客户第一线，必须高度重视客户的意见和建议，讲究处置方法，避免客户四处投诉。
1、临柜服务遇到客户有意见时，不论是主观或客观原因引发的纠纷，都必须耐心地向客户做出解释，安抚好客户，严禁与客户正面冲突。
2、若遇客户不满意，当事人经解释难以处理的，应立即报告营业网点负责人或支行负责人，由营业网点负责人或支行负责人受理并协调处理。若责任在支付方；当事人和营业网点及支行负责人应当向客户致歉，争取客户谅解；若支付和客户双方都有责任，应高姿态向客户就支行责任表示歉意，同时用缓和的语气向客户提出过错之处，尽力避免无谓冲突。
3、若客户对处理仍不满意，或出现个别完全是由于客户过错并向支付方无理取闹时，应立即报告支行领导，由支行领导派员处理，必要时向总行相关管理部门报告。
三、农行网点管理上存在的弊端
（一）缺乏创新与开拓精神
农行各网点在经营管理中都制定了许多经营管理的考核指标，这些指标都是指令性的，完成与否直接影响到员工的切身利益，这就迫使各网点建立了以完成这些指标为主的工作体系。这种指标考核管理方式造成各网点紧紧围绕实现这些指标开展工作，在利益驱动下，柜员业务量的加大势必会导致客户服务质量的下降，影响到金融产品②的营销与推广。试想，一个忙得连喝水的时间都没有的柜员如何有微笑服务的心情，如何有详细推广介绍金融产品的时间？因此，这种对职员的繁重的考核指标，会导致网点的工作缺乏创新与开拓精神。指标设定等方面应留有充分的余地和灵活的调整空间，让职员在工作中多一份思考，更好地为顾客服务。
在银行服务需求总量日益增长的同时，需求结构日趋多元化。人们不再满足于传统的储蓄业务和简单的投资形式，需要有多元化的投资产品和投资方式满足其投资、避险和保值增值的需求。农行各网点必须树立创新意识，制定金融发展战略，创新品牌效应。要大力推行服务理念、制度、手段、机制的创新，提高工作效率，服务于群众。
（二）激励约束机制不够健全
网点绩效考核③长期以来一直都是实行工效挂钩政策，由于银行的经济效益是银行综合 ②金融产品对银行来说，是一种针对个人消费的信贷工具，可以带来利息和费用收入；对信用卡组织，如VISA、银联卡等。 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，
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运用所拥有的各种资源所产生的最终经济效果，具有多样性、不可控性，网点人员的业务量的大小对网点效益的多少并没有太大的必然性联系。因此，这种政策在很多情况下并不能体现多劳多得的公平原则，严重影响了员工的积极性。
网点应解决下述问题：优化分配资源，分配向绩效贡献大、岗位责任重、劳动复杂程度相对较高的人员倾斜，使员工的收入与其为单位创造的效益、业绩和其工作量、岗位责任紧密结合，这样才能调动员工的工作积极性，确保有限的分配资源发挥最大的调节和激励作用。
（三）网点服务态度缺乏热情
在银行与客户资源的对应配置上，银行应对来网点办理业务的客户按业务复杂性进行分层，将窗口和柜员与客户对应分类。若客户来网点既不清楚办理一些新业务所需的资料和手续，也不知道该到那个窗口办理自己要办的业务，提示不明而使得“银客”双方常做“无用功”。加上柜员未按技能等级承办相关业务，普通柜员处理复杂业务所需时间较长，使得客户等待时间延长。许多柜员长年超负荷工作，身心疲惫，为客户服务的热情减弱，而客户对银行服务的期望和要求却越来越高，这样客户投诉自然不会少。
网点柜员服务未能按营业网点服务星级评分标准达标，能坚持礼貌用语、双手递送、主动问候、主动告别的柜员不多，甚至有些柜员办理业务时，客户不先开口，自己决不开口。个别网点对行服着装要求不严，大堂经理、低柜④员工未穿行服的较多；部分网点负责人充当大堂经理时未穿行服。大堂经理分流、引导功能未能很好的发挥，大堂经理在未接待客户时，对进入网点的客户没有主动问候和询问业务种类，对办理好业务的客户没有主动送别。个别大堂经理看着客户在网点或者在自己面前转，客户不开口问，自己就不主动说。
四、提高农行网点行政管理效率的建议
（一）网点业绩管理要人性化
1、要合理确定内部转移价格
农行网点基本的组织架构由业务部和营销部二部分组成。业务部相当于企业的生产部门，负责会计核算和结算服务；营销部相当于企业的销售部，负责金融市场拓展和产品营销。因此，网点的绩效管理主要也是针对这二个部门进行。由于网点的业务部门具体工作任务是负责柜面客户服务、会计结算操作和风险防范，网点作为“顾客驱动型”组织，强调更多的是服务工作，因而业务部柜员在配合网点发展战略上，相比而言，工作量显得更大些。营销部的客户经理营销来的客户，后续的工作很多都是在业务部完成，增加了业务 对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
④低柜是指银行与客户通过交谈、询问等方式，了解客户需求，推荐银行产品。例如：开户、办理理财、保险、基金业务等。
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部的工作量，包括日常的结算成本、服务成本以及或有的加班成本，并承担了业务风险，业绩却是算客户经理的。而且，由于内控防范风险的需要，很多业务流程涉及多人多部门，每个环节的风险认定很难区分，部门职能在实际上存在交叉错位问题，如贷款的发放、票据的贴现、保函信用证的开立等。因此如何在两个部门之间确定一个合理的内部转移价格也是一个问题。目前，通常的做法是将营销部20%—30%的利润划归业务部门。
2、要合理确定业务量指标
为更好地服务员工，合理分配工作，更好地体现多劳多得，对职员关键业绩进行量 化。
业务部关键业绩指标如下：（1）业务量/人/月：鼓励员工多劳多得。（2）在全员平均业务量上（下）的人数：作为网点增减窗口的依据，鼓励网点减员增效或努力提高工作效率。（3）业务差错率=差错笔数/每月业务量：防范和化解业务操作风险。（4）内部转移价格收入/人：网点间通存通兑的内部转移价格收入，鼓励网点跨片区经营业务。（5）优质客户推荐户数/人：鼓励柜员发现潜在或挖掘占20%的那部分优质高端客户。（6）借（贷）记卡发卡量/人：鼓励柜员扩大客户群，提高市场占有率。（7）电子（网上、电话、手机）银行营销户数/人：利用科技优势，降低柜面资源占用，节约成本，增加新兴业务在传统业务中的占比，提高中间业务收入。（8）自助设备业务笔数/人：鼓励网点人员分流柜面低效业务，增加设备使用率。（9）其他指标：其他需要柜面宣传推广的新业务指标。
营销部关键业绩指标如下：（1）业务量指标：主要包括：①资产业务增长率；②负债业务增长率；③票据业务增长率；④外汇业务增长率；⑤银行卡业务增长率；⑥电子银行业务增长率等。对客户经理的考量应按月进行，分小组协同营销，根据各指标对网点利润贡献大小确定权重。（2）开拓新客户的数量，客户经理不光要对存量客户进行维护，还应主动出击，挖掘客户，通过小组间的分散、组合，部门间的协同配合，联合营销，扩大优质客户群。（3）营销项目利润率，通过该指标的考核，可以进行项目赢利性分析，防止客户经理为了个人经营业绩，盲目投入，不计成本营销，损害网点的整体利益。
3、要合理配置人力资源
农行在人力和服务资源配置上倾向于向大客户倾斜。一方面VIP 客户有“上帝”般的感觉，另一方面普通客户却常受排队之苦；一方面VIP 柜台“寥寥无几”，另一方面普通柜台却“门可罗雀”。反映了农行服务资源在各客户群体配置上的不合理。合理配置网点柜台和工作人员，实行弹性柜台和弹性柜员制⑤。农行应根据各网点办理公私业务量的占比情况，合理确定对公、对私柜台的设置，并根据网点业务办理高峰时点和高峰工作日，设置弹性柜台和弹性柜员。设立咨询台或配备大堂经理引导和帮助客户，减少客户排队等候时间。
积极推行弹性工作制度，根据每日不同时间段业务繁忙程度确定柜员每日工作时间，调整前台柜员数量，合理调配窗口资源。开展对网点业务量的统计分析工作，据此调整对各网点人员和窗口的配置，并且使业务量与柜台员工的绩效挂钩，使柜台资源配置更加均衡、合理。通过调整岗位设置和进行弹性排班等措施，提高服务效率，降低客户等待时间。 ⑤弹性工作制是指各营业网点根据客户繁忙（或空闲）时段自行组合临时对外服务的窗口。
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解决一线网点操作人员不足问题。适当精简管理人员与后台人员。
（二）要强化网点的服务意识
1、要加强对网点的营销沟通
客户沟通是农行服务和客户关系管理的第一步。每个客户专注的问题不同，一些复杂的产品需要详尽的解释和面对面的反复沟通，网点是首选渠道。面对面的交流更具亲和力，解决问题也更加直观。因此，从服务客户和经营的角度来看，网点营销是最有价值的渠道。对于零售银行业务而言，网点仍然是未来银行经营中的基础，失去了网点资源的优势就等于失去了客户基础。
部分网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出农行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见），避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。
2、要加强银行对员工的服务
根据员工的从业年限和业务能力，把柜员划分为普通柜员和高级柜员，分别安排在不同的窗口，处理不同的业务。普通柜员主要办理发生频率高、业务量大、单笔交易时间短的简单交易。这样安排使得进行时间短、业务能力尚在提高阶段的员工，能更自信、更熟练地办理自己能做的业务，从而避免了因自己对复杂业务不熟悉、办理速度慢而经常被客户问责、投诉的“尴尬”。普通柜员在没有心理压力的情况下工作，处理简单业务更专
一、熟练，经常得到客户的肯定和表扬，从中体会到了工作的乐趣。而让高级柜员办理发生频率低、业务量小、单笔时间较长的复杂交易，这对那些入行时间长、业务全面、技能熟练的员工也是一种肯定，同时拓展了普通员工的发展空间，促进他们更好成长。
员工跟客户一样，都是有需求的。因此，只有满足了员工的需求，才能最后满足客户的需求。没有卓越的员工，就没有卓越的服务，就不能真正赢得客户，尤其是中高端客户。优秀而卓越员工的培养和打造，是网点的成功转型之“基”，是赢得客户之“本”。
提高自助设备使用率。进一步宣传ATM 机的使用知识，改善使用环境，大力推广网上银行、电话银行等新型支付工具的应用，缓解柜台压力。长期以来，许多客户习形成了这样一种习惯：不管什么业务，都要在柜台办理才放心，而对于银行推出的电子银行和自助设备采取不信任或者不理会的态度。这就使得银行销售渠道忙闲不均，既造成客户在网点等候时间长，又给柜员带来沉重压力。为了改变客户这一消费习惯，大堂经理应引导更多的大众客户上机操作，体验通过电子渠道办理业务的快捷和方便。此外，在环境上应将自助服务区和营业大厅打通，连成一片，从而方便大堂经理 “眼观六路”。只要客户在使用自助设备时出现“故障”，大堂经理则马上过去指导。这样就会有效地培育客户使用电子银行和自助设备办理业务的习惯，大大地减轻了柜台压力。
3、要营造网点服务的氛围
要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。要对员工进行培训，引导员工逐步实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转 6
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变为“服务员”和 “销售员”。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为客户提供服务过程中因人、因时、因事，适宜地向客户营销银行的产品。服务是为了销售，而销售需要更好的服务，客户认同是成功销售的“秘密武器”。
对于客户投诉，员工应意识到：“会投诉的客户，才是最忠实的客户。” 因为客户有需求并认同该行，才会通过“投诉” 希望你改进。所以员工要认真对待客户投诉，倾听客户心声，了解客户的真正需求，哪怕是客户的一句抱怨，大家都要进行反思，将其变成检讨自身，持续改进的动力。
在客流量大的银行网点设立咨询服务区、客户休息区、自动服务区、理财专柜等多功能服务区，将业务复杂、占柜时间较长的理财业务和一般业务进行分开，将现金业务与非现金业务进行分开，将代收账户与客户工资存款绑定，实现到期自动转账转存，对大额复杂业务和小额简单业务设立指定窗口，减少客户等候时间，提高柜台的工作效率。一旦出现网点服务设施瘫痪或客户拥挤现象，应及时启动服务应急预案，采取网点公告、分流客户、临时增设窗口和柜台人员的办法及时解决，避免排队现象持续下去而给银行造成不好的社会影响。
五、结论
综上，在中国日益竞争激烈的银行业，赢家是那些在开发网点方面思考更详细，执行更有力，能够在个别市场中满足不同客户群体需求的银行。网点最重要的任务是把有限的资源用在客户核心需求的满足上，提高网点服务效率，减少客户等候时间。网点一方面应合理配置业务部和营销部人员，同时精简后台处理手续，加强柜员的专业化分工，适当减轻柜台压力。另一方面，网点应认真推进服务文化建设，强化员工服务意识，指导和规范员工服务行为方面做了大量细致的工作。把服务的本身看成一种强有力的营销，把服务的对象看成是自己，把一些日常小事的服务看成是对提高客户满意度的有效途径。顾客的满意是最好的广告。一家银行只有创立更多的名牌网点，才能提高公众的认同度，银行客户的忠诚度。这样银行的核心竞争力就会得到不断的提高。
参考文献
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