企业内部市场化管理的体系构建
2012年08月27日 14:18 来源：《企业改革与管理》2012年第1期 作者：刘伟 字号
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内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象有其特定的层次与含义，科学构建内部市场体系是企业实施内部市场化管理的切入点。本文从内部市场交易的主体与客体、交易的价格机制与协调机制入手探讨了企业内部市场体系的建立问题，以期为企业实施内部市场化管理提供可资借鉴的方法与依据。
一、企业内部市场化管理有关概念界定
企业内部市场化管理作为一种新兴的经济与管理现象，涉及到内部市场化、内部市场以及内部市场化管理等概念，这几个概念既各有特定含义，又存在内在联系。因此，在对内部市场体系构建进行讨论之前，本文首先对这几个概念进行界定。
企业内部市场化是指市场的价格机制与企业内部的权威机制相融合的过程或趋势。这种融合表现为：企业内部科层组织逐渐弱化、分权化程度提高：内部的命令式管理逐渐被协商、沟通或讨价还价的方式取代，信息的传递更具有双向性；内部各单位或经营主体自主性和平等性增强，独立承担一定的风险并拥有自身的利益；逐步建立不同层次的内部市场，形成内部价格，部分取代了企业中的权威协调：企业对市场变化的反应更加迅速敏捷，市场竞争的压力能够以某种形式传递到企业内部各单位，甚至个人。因此，企业内部市场化是一个市场化程度逐渐加深的过程，由初级的仅具有市场某些简单特征的企业组织形式到具有完全市场性质的企业组织形式，都可以称为内部市场化。内部市场化也是企业组织结构演进的一种趋势，这种趋势正随着现代企业组织结构的演进而不断加强。
企业内部市场是企业与市场结合的一种形式，一般在现代多单位企业(即M型结构)采用，通过在各个事业部之间建立内部价格机制形成内部市场，用中间产品的转移价格来进行核算和协调跨事业部生产活动。在这里，内部价格机制在一定程度上能够对资源进行协调，但并不一定作为一种主要的组织管理模式被采用，因此市场化程度相对较低。
企业内部市场化管理则是一种管理方式和运行机制，是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。显然，内部市场化管理是建立了内部市场的企业，通过内部市场将权威机制与价格机制相结合，实现对企业的双重治理的管理方式和运行模式。是内部市场程度较高的阶段。
本文在此要探讨的是实施内部市场化管理的企业，如何通过构建内部市场体系，来实现企业机制与市场机制的有机结合的问题。
二、实行内部市场化管理的依据及切入点
企业内部市场化管理是将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，以企业内部各部门乃至个人作为企业内部市场的经营主体，在企业内部建立内部市场，内部主体间以经济关系构建业务关系。使市场的价格机制与企业的权威机制在企业组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。实施市场化管理就是要实现企业由集中管制的管理模式向自由放权制衡的管理模式的转换，其作用就是充分发挥市场配置资源的优势，将企业经营过程中的不确定性分摊给各经济主体，实现经营风险分摊。内部市场化管理的组织管理原因是市场化组织的内部结构优势和激励优势——由于将市场机制引入企业内部而使企业组织呈现扁平化、分权化等特点，进而对企业内部主体产生所谓的“高能激励”；其经济学原因在于现代企业理论对企业与市场关系的探讨，认为企业与市场之间存在多重关系，彼此不能完全替代，这些关系伴随着社会分工水平的发展而呈动态变化过程，当企业与市场某种程度结合的内部市场化组织表现为更高的相对效率时。这种形态就会出现或被采用。
内部市场化管理的核心问题是怎样使市场的协调机制——价格机制与企业的权威机制的结合，这种结合是通过内部市场实现的，因此，科学的构建内部市场体系是市场化管理的切人点。构建内部市场体系就是在企业内部各交易主体之间建立生产要素及产品交易的规则体系，它涉及到局部产权的界定、人力资源的调配、生产成本的测算以及市场仲裁机构等一系列复杂机制的建立。一般说来，内部市场体系包括内部市场交易主体、交易客体、价格机制以及协调机制。
三、企业内部市场交易主体的构建
内部市场交易主体的构建是内部市场化实施的重要一环。从模块角度看，内部市场体系是由模块间的界面联系方式所构成，这些模块就是内部市场的交易主体。交易主体的划分原则是各部门与单位绩效的可核算性与可衡量性，即每个交易主体要能够确定其工作的成本与收入。在具体确定内部公司(企业)时可以按照原来企业的“工作流程”或“工作任务”予以确定，并要充分考虑企业的生产经营特点以及各部门的经营现状，进行正确划分。
理论上。企业内部市场的交易主体应该是一个具有“自组织”特性的独立经营单位或决策模块。“自组织”是与“他组织”相对立的。在企业组织中，可以采用两种不同的方式把内部的各个生产经营单位组织起来：科层制权威命令方式和内部市场方式。采用科层制权威命令方式强调和突出以某些权力或权威配置资源，其组织内部的各个生产经营单位就是“被组织”；而“自组织”是指事物通过自行演化从无序到有序的一个过程。引申到内部市场中，就是内部市场交易主体在内部交易中逐渐找到自身位置，形成自身特有的利益，建立起与其他主体较为固定的联系方式和反应模式，即成为相对独立的决策单元或模块。这样，原来内部由上下级权威关系形成的命令链就变为内部决策单元或模块之间“协商”、“讨价还价”或“服务与被服务”关系的“市场链”。
当然，由于生产过程的连续性、人力资本的特殊性和交易成本的存在，使得所有内部市场交易主体或模块能够而且有必要保持在一个企业组织内，构成相互联系和作用的有机整体。这样，企业内的每一模块单位都被看作是小型的、分立的公司，自主管理自己的事务，形成一个个“利润中心”，有着自己的绩效核算体系；同时，它们在总部统一规则下，拥有从事企业内部交易或企业外部交易的自由，这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。
四、内部市场交易客体与价格机制的构建
内部市场的交易客体是交易主体之间相互交易的对象。交易客体作为交易对象必须具备如下几个特点：一是易于计量。作为交易对象，无论是公司事业部或子公司之间的成品、中间产品。还是生产工序或流程之间的原材料和中间产品，或是职能部门之间的劳务或服务，都要具备能够准确计量的特点，这是对各内部市场模块进行绩效考核的基础。二是交易对象内在品质要稳定，便于观测和检验。在交易中，如果交易对象内在品质不稳定，就会增加交易的不确定性。减少交易的可能和增加交易的协调难度，使交易费用上升。
在采取内部市场化运作模式时，内部交易机制的构建是整个工作的核心环节。为防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源，必须明确内部市场的交易规则，如是否允许内部公司(企业)直接面向外部市场，是否允许内部企业间的兼并和破产以及内部企业的经营范围、经营方式，内部价格计算方法、结算方法、报酬计算方法等一系列内容。制定这些内部市场规则的原则要按照企业整体战略要求，以企业整体利益最大化为标准。由于每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等的不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各内部公司(企业)的特点后对原企业各部门或单位进行利益再分配。在内部市场规则建成并运行后，执行与检查仍旧是一项重要任务。企业最高层要通过对这些规则执行情况效果的检查与调整来调控各内部公司(企业)，按企业整体经营战略进行经营。
内部价格是实现内部交易的基本工具和结算的尺度。正确、科学的制定内部价格对内部交易的供需双方而言至关重要。对于供方而言，内部价格代表提供单位产品或劳务带来的收入，从而决定了供方所能获得内部利润的幅度，供方要想获得更多的内部利润，就必须不断改善经营管理，从各方面降低产品或劳务成本。对于需方而言，内部价格代表获得单位产品或劳务必须支付的价格，构成需方经营成本的一部分，需方要想获得更多的内部利润，也就必须改善经营管理，降低购入产品的消耗、人工消耗等。如何制定内部价格，从财务管理的角度，有以下两个原则：一是以成本作为制定内部价格的基础。这里的成本是指产品的标准成本，而不是实际成本。以实际成本作为内部价格，会把产品供方的全部功过转嫁到需方，从而使供需双方责任划分不明确，削弱了供需双方控制成本、降低成本的积极性与责任感；其次，各生产周期的实际情况会不断变化，各期的实际成本或多或少有差异，若以实际成本为内部价格，则各期的内部价格变化不定。二是以市场价格作为基础，市场价格比较客观，对买卖双方都没有偏袒，需方可以把从外部市场购人的产品价格与内部价格比较，从低采购，这样使供方面临着竞争，促使其改善经营管理，降低成本。
就目前国内内部市场化管理的实践看，买卖双方交易产品或劳务的内部价格形式不外乎两种：一是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，买卖双方交易产品或劳务的价格全部用企业的统一价格：二是由企业高层决策者依据定价原则并结合本公司实际情况，给企业内部所有进行交易的产品或劳务统一定价，这种价格仅仅作为买卖双方谈判交易产品或劳务价格的参照价格，最终买卖双方交易产品或劳务的价格采用的是双方谈判认定的价格，可称之为“协商价格”。下面我们分析一下这两种定价方法的优缺点。
1．协商价格。企业采用协商价格必须具备两个条件：第一，买卖双方交易的产品或劳务有某种形式的外部市场，买卖双方有可能对外销售或从外部采购产品，从而可以接受或拒绝某一价格；否则，会使买方或卖方处于垄断地位，这样协商的结果必定对一方不利。第二，企业最高管理层设置仲裁机构。当买卖双方交易产品或劳务的价格协商不下、各抒己见、相持不下时，仲裁机构就得从全局出发，结合买卖双方的实际情况进行仲裁，判定一个买卖双方都能按受的价格；当买卖双方的协商价格导致企业整体利益非最优时，仲裁机构就应进行干预。这种协商价格的优点在于买卖双方有充分的自主权，对双方都有激励作用：缺点在于协商价格的高低与谈判技巧紧密相关，甚至在协商过程中引发矛盾。
2．统一价格。企业采用统一价格有两个优点：第一，统一价格可以防止随外购材料或中间自制半成品的转移，带来利润中心的责任转嫁。比如某产品需两道工序加工。才能成为产成品对外销售，第二个工序从第一个工序接受半成品，假设每一个工序都是一个利润中心，对第一个工序的利润中心而言，若半成品实际生产成本低于统一价格，则第一个工序的利润中心利润提高，反之利润则降低。半成品的实际生产成本对第二个工序的利润中心的利润高低没有影响。第二，可以使各利润中心的经营业绩进行纵向比较。一般统一价格在两年或更长的时间内才进行调整，这样就使同一利润中心在不同时期内的经营业绩具有可比性。
五、内部市场交易协调机制的建立
内部市场的买卖关系如同外部市场的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。由于这种自觉性且允许各单位与外部市场交易，单位的内部与外部勾结，有可能产生“败德”行为，损害公司整体或其他内部单位的利益。如同在外部市场上一样，内部单位也往往注重自身的利益，表现出“短期行为”。各单位为了争夺资源和利益的分配，也会产生大量的冲突，这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法、计价，内外部交易限制与保护等政策。因此，在内部市场中必须建立完善的协调机制，包括：
1．发挥权威机制的作用。在内部市场化中，由于作为利润中心的各交易主体都拥有各自的利益，在内部讨价的交易过程中有可能损害企业的整体利益，不利于企业战略目标的实现；同时。资源的分配往往成为各交易主体争夺的焦点，这就需要企业从战略角度出发，协调各经济单位的相互关系。在这种协调过程中，企业的权威机制必须发挥作用，其作用体现在：一是在重要资源配置方面要起主导作用；三是监督企业战略的执行情况；三是对内部各市场化单位进行绩效考评；四是协调和处理因内部契约不完备所引发的重要问题；五是通过影响企业文化来实现企业的价值观念。
2．管理信息系统的建立。利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统。一个完整的管理信息系统应该包括通讯支持系统；协调支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率和效果；监控支持技术系统，基于计算机系统，用于监控组织运行状况的信息系统环境等。
3．契约管理部门或核算中心的建立。利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性，按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心。具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调的目的在于，保证企业整体发展的优化，因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利和义务。可以在企业内部建立专门的契约管理部门或核算中心，负责内部核算，并制定标准的内部合同与外部合同。统一管理内部契约，对发生的各种交易进行结算。
4．仲裁机构的建立。仲裁机构是保证内部市场正常运转的争端处理机构。在交易中，摩擦的问题是难以避免的，如果因为某些原因导致交易契约不能得以正常履行，必然会损害一方利益，影响其积极性，甚至影响到企业的正常运转，种种情况尤其会出现在内部契约不完全的时候，或在当时双方在“讨价还价”中一方拥有较多私人信息时。仲裁机构依据企业的有关规章以及内部交易规则，对发生争议的交易双方明确各自的权利和责任，处理争议。
综上所述，构建内部市场体系是一个系统工程，要根据企业所处的不同行业、面临的不同环境，以及企业自身的情况，科学、合理的建立内部市场交易主体、客体，交易的价格机制与协调机制，这样才能取得内部市场化管理的成功。
